【讀書】格魯夫給經理人的第一課-管理槓桿率

管理槓桿率

經理人產出的定義

　　經理人的每一項管理活動對整個組織都有或多或少的影響。至於對總體產出的有多大，則在於這些活動的槓桿率大小。

 

　　　　經理人的產出 = 他直接管轄部門的產出  +  他間接影響所及部門的產出

 

　　經理人從事的活動有不少會影響別人，無論是他提供意見與判斷、指示方向、告訴下屬資源分配方式，仍是偵測錯誤等等，對於產出他都是不可或缺的關鍵，但這些活動和產出在本質上還是兩碼事。「活動」是咱們平常真正在作的事，看起來有些煩瑣；而「產出」則是咱們的成就，與活動相比就顯得重要的多。

　　經理人必有有同時處理數件事的能耐，此外，還得知道什麼時候該轉移注意力，把精力放在當時最能促進組織產出的活動上，即：他必須瞭解哪些活動有最高槓杆率。

 

管理活動分類：收集信息、傳遞信息、制定決策、給予提示和爲人表率。

• 信息收集

　　經理人要增長並維持自身吸取和過濾信息的能力，信息收集途徑：看郵件、看報告、開會、和同事交談、看用戶反饋、看產品數據、試用公司產品：

• • 書面報告：時效性較差，但可創建數據文件、過濾並信息，避免遺漏，備份留檔以備查閱，比口頭報告更準確，更規範，更嚴謹。
  • 口頭交談：時效性較好，一般價值性更高。但一般只能提供歸納的、不完整的且有時不甚正確的信息。

　　你絕對不能只靠某一種特定的信息來源，你的信息來源彼此應該有互補，雖有重複但能夠先後對照信息的正確性。

　　經理人不但收集信息，同時也是信息的來源。他將信息傳遞給下屬以及影響力所及的部門，包括既成事實，目標，優先事項以及作事的方式，這正是「受權」可否成功的關鍵環節。全部其它的管理活動，如傳遞信息、制定決策或是作你下屬的學習對象，都是以你所擁有的信息爲基礎。

• 決策

　　你對一件事情瞭解的程度將會影響你的決策，這即是爲何收集信息對一個經理人如此重要。決策可分爲兩種：

• • 「未雨綢繆型「：如將公司資源依據將來將要進行的事情做適當分配。
  •  「亡羊補牢型」：應對可能正在產生或已經產生的某種問題
• 給予提示

　　這種動做不僅在傳遞信息，還同時在設法將事情或是人引導到你以爲對的方向上。這也是每每會讓咱們花大把時間的重要管理活動。與制定決策不一樣的在於，決策常常會有明確的方向與結果，提示則否則。

• 爲人表率

　　咱們如何行事，經常會成爲下屬、同事，甚至你的上司的模範。經理人應該知道怎麼用他本身的那一套作法發揮他的影響力，並且要讓別人看獲得。

　　經理人的工做大部分是在分配資源，但其中最重要且天天例行的工做即是調配本身的時間，如何運用時間是一我的是否能成爲領導者或模範的最重要的一點。

 

管理槓桿率

　　槓桿率：各單項管理活動所帶來的產出

　　　　　　經理人的產出  =  組織產出的總和

           　　 　　　　　　 =  槓桿率A * 管理活動A  +  槓桿率B * 管理活動B………..

　　爲了提升產出，經理人應該把精力放在槓桿率較高的活動上。經理人的生產力即其每一個單位時間的產出，可經過如下3種方法增長：

1. 加快每一項活動進行的速度。
2. 提升每一項活動的槓桿率
3. 調整管理活動的組合，摒除低槓桿率的活動，代之以高槓杆率的活動。

　　高槓杆率的活動有：

• • 當一個經理人能夠同時影響不少人時。
  • 當一個經理人要個簡單的動做或一段簡短的話，能夠對別人產生長遠的影響時。
  • 當一個經理人所提供的技術、知識或信息，會對一羣人的工做形成影響時。

　　如傳授知識、技能或其價值觀給下屬，關注用戶的反饋，績效評估，受權，專家影響力，都屬於高槓杆率活動。

　　槓桿率有多大，則在於「什麼時候」從事這項活動。事先便計劃好要比後來才亡羊補牢地向其它人解釋、要求有更高的槓桿率。爲了提升管理活動的槓桿率，必定得把「時效」的重要性銘記於心。

 

　　槓桿率也有多是「負」的---有一些管理活動只會減小組織的產出，如：

• 會議的關鍵人物沒有準備就到達會場
• 經理人情緒低下，影響員工士氣
• 經理人越權干涉別人的工做，影響別人積極主動性
• 經理人作出錯誤決策，浪費人力物力
• 拖延決策

　　槓桿率有多大，則在於「什麼時候」從事這項活動。事先便計劃好要比後來才亡羊補牢地向其它人解釋、要求有更高的槓桿率。爲了提升管理活動的槓桿率，必定得把「時效」的重要性銘記於心。

　　管理的藝術便在於如何在那麼多看來很重要的活動中，選出一兩項最重要的，而後全心全意的去作。

 

受權也有槓桿率

　　經理人的時間隨着其層級不一樣而有不一樣價值，受權遂成爲管理中重要的一環。「受權人」和「被受權人」的關係間有一個必要條件：這二者必須有相同的信息基礎，以及在開展工做和解決問題上有一套彼此認同的方法。

　　若是你的被受權人猜不透是滯本身已被受權或不明白被受權的範圍，將會有極高的負槓桿率。

      沒有完備監督計劃的受權等於瀆職，你絕對不能抽身，即便你已經受權，你還得負成敗責任。監督不是干涉，而是經過不時的檢查，來肯定活動的進行是否正常。

 

（受權）監督原則

• 在產品價值最低時就進行監督：越早檢查成本越小，在軟件開發測試中，QA越早介入越好就是這個道理。
• 設定檢查頻率：採用不按期抽查，深刻了解「細節」，而且對不一樣的下屬進行不一樣的的採樣方法。至於抽查頻率，應以員工對受權項目的熟悉度（工做成熟度）而定，新人須要增長檢查頻率，下屬漸入佳境後，即可以下降監督頻率。

　　　　工做成熟度：是指其對特定項目的經驗或熟悉度，而非對通常事情而言。

• 受權下屬作某些特定決定的監督原則：監督制定決策的過程。能夠要求下屬在制定決策前先將細節講清楚，接着，咱們經過問他一些重要的問題來檢測他是否真的仔細考慮過，若是他的回答頗有說服力，即可經過。這樣一來，監督的人不用一一深刻細節便能確保決策的品質。

 

提升管理活動的速度

　　增長經理人產出的最明顯的方法，即是提升其工做的速度，其中關係以下：

 

 

 

　　常被用來提高經理生產力的方法時時間管理，經常使用辦法：

• 找出限制步驟：重要的、緊急的事情優先安排。這樣的狀況下有空餘，再安排別的活動。
• 相似工做集中在一塊兒作：減小「準備時間」以及「思考活動」的時間。如按期處理郵件，而不是時時處理。
• 安排好你的日程表：勇於Say NO！對日程表應用「彈性空間」不要排的太緊湊。
• 創建指標： 儘可能評估在每項活動上所花的時間，雖然可能不許且很難但總歸有好處，且有經驗以後會更準。應該應用這方面練就的直覺來規則你的工做。
• 存貨法：留一些重要不緊急的活動，在本身不太忙時能夠作，另外一個好處是避免經理人一有空就去幹涉下屬的工做。好比體驗產品，學習技能等。
• 標準化：設法讓處理相同事情的方法更趨一致，標準化後就不用每次想應該怎麼作了，按步就班地開展便可，但同時不要扼殺的思考的空間。

 

干擾與突發情況解決辦法

　　標準產品：經理人的「顧客」—他的下屬或其餘部門的人，不會一天到晚總有新問題。若是經理人能高潮將常見的問題歸類並準備好答案，便能減小處理問題的時間。固然，也可將其受權給其餘下屬來處理。化不規律爲規律。

  　或者運用「相似的事情集中一塊兒作」的原則，不少問題能夠留到部門會議或「一對一」會議再一塊兒處理。