【讀書】格魯夫給經理人的第一課-工做成熟度

工做成熟度

工做成熟度

　　一我的的工做成熟度會隨着工做環境的改變而改變，一旦下屬的工做成熟度有波動，你對他的」最佳管理風格」也必須隨之變更。

　　一個經理人最主要的職責，即是激發下屬的最佳表現。每一個時代流行的管理風格其實和當時的激勵的理論有關，研究學者必須下沒有所謂最佳管理風格的定論。

　　在大公司，中層經理人的工做常常輪調，以增長對他們的鍛鍊。雖然輪調部門的背景及工做內容一般極爲相似，但最後的產出常常有較大差別。不管是經理人仍是部門都沒法一直維持其高產出或是低產出，而老是會有高低潮。顯而易見，高產出是某些經理人及某些部門特定組合帶來的結果，這也證實沒有任何一種管理風格能放諸四海而皆準。

 

環境不一樣，表現不一樣

　　雖然環境不一樣，表現不一樣，也沒有最佳的管理風格。但有一種變量能告訴咱們在不一樣情況下的最佳管理風格，這個變量稱之爲「工做成熟度」。

　　工做成熟度：涵蓋了下屬是否爲成就導向、是否能承擔責任、他們的教育背景、受過什麼訓練與以往的工做經驗等。

　　一我的或一個部門可能在某件事上有很高的工做成熟度，但在另外一件事上則猶如初出茅廬。一我的在某種程度的複雜性及不肯定性下，可能有很高的工做成熟度，但一旦這個工做的複雜性增長或是工做內容忽然改變，他的工做成熟度就會降低。

 

隨成熟度改變管理風格

所以，隨着工做成熟度的改變，管理風格也必須隨之改變。

• 當工做成熟度低時，最有效的管理方法是提供明確且詳細的指示，在這種狀況，上司要告訴下屬該作什麼事、什麼時候完成、如何着手。這時的管理要採用很是有組織的領導做風。
• 隨着下屬的工做成熟度漸增，最有效的領導方式也由組織化轉爲溝通、情緒上的支持與鼓勵。相較於下屬手上的工做，經理人應花更多的心思在這個下屬身上。
• 而隨着工做成熟度的愈來愈高，管理風格也會一再改變。在更成熟的階段，經理人對下屬的干涉也應該進一步下降，主要管理目標應彙集在肯定下屬的努力方向是否合乎部門的需求上。

同時，無論工做成熟度落在哪個階段，經理人都應當隨時且適度地監視下屬的工做，以免任何突發情況。

下屬的工做成熟度及對應的有效領導風格

下屬工做成熟度	有效的領導風格
低	組織化、任務導向，告訴員工該作什麼，什麼時候完成及如何着手。
中	注重個體，強調雙向溝通，給予情緒上的支持及鼓勵。上司與下屬之間相互瞭解。
高	經理人的參與程度下降，彼此創建起工做目標及監督系統。

 

　　下屬的工做成熟度是決定有效管理風格的基本變量。在思考管理風格以及真正執行時，不要讓「扮白臉」或「扮紅臉」成爲影響決策的因素。千萬記得：咱們真正在乎的是效率。

 

生命成熟度

　　這套理論事實上和孩子關係的發展極爲相仿。隨着孩子的長大，父母的管教風格也會因孩子的「生命成熟度」或孩子的年齡面改變。當孩子還小時，父母必須告訴他什麼碰得、什麼碰不得。當他漸漸長大，開始憑他的直覺作事時，父母會鼓勵他獨立行事。隨着孩子愈來愈成熟，可能會離井背鄉到外地求學，此時父母只是在一旁註視孩子的生活，一旦孩子所處的環境產生鉅變，他的生命成熟度又不足以應付時，父母的管教風格可能就要加到以前的階段。

 

創建共同的價值觀

　　若是但願但願管理風格可以從有組織化向旁觀監督轉化，那麼先創建起共同的行事準則及決定優先級等，絕對能讓企業一體運做的價值觀勢在必行。

 

管理風格與管理槓桿

　　身爲經理人，必須趕快提升下屬的工做成熟度。管理具備高度工做成熟度的員工比採用高度組織化的管理風格能省不少時間和精力，同時，若是員工瞭解組織的價值觀且具備較高的工做成熟度時，主管即可以開始分權，進而提升自身的管理槓桿率。

　　管理風格並無優劣之分，但重要的是應基於員工工做成熟度而決定採用哪種管理風格以提升效率。

 

管理者是否應與員工創建友誼

　　這件事有利有弊，友誼能夠促使管理者與員工進展到有效的雙向溝通階段。但不該該把友誼相關的社交活動與工做混爲一談，社交活動並不能直接在工做上產生幫助。

　　假設你必須對你朋友的績效做很嚴苛的評估，這時若是你開始以爲胃不舒服甚至想吐，說明你最好不要在辦公室交朋友。反之，若是你依舊呼吸順暢，那麼你創建的友誼有可能增進你和下屬的工做。