精讀《刷新》

1. 引言

微軟的市值已經突破一萬億美圓了，咱們很難想象當年僵化而封閉的微軟是怎麼涅槃重生的。從僅支持自家 Windows 到收購 Github、從失去移動操做系統市場到與 AWS 平分雲服務市場、從 Windows 收費升級到 Win10 限時免費升級、從咒罵 Linux 是癌症到大部分雲服務都跑在 Linux 操做系統上、從反壟斷、數據隱私被訴訟大戶，到 Facebook Google 被監管部門調查時卻能夠置身事外，微軟必定從內部發生了完全的變革。

新微軟的變革經驗支持咱們學習，《刷新》 就是一本介紹這場變革的書，它的做者是領導這場變革的現任微軟 CEO 薩提亞·納德拉。

這本書的關鍵詞是：同理心、文化變革、成長型思惟。

2. 精讀

本書圍繞家庭與事業兩個層面展開，從家庭中獲得的領悟幫助做者更好的工做。

薩提亞的家庭

做者薩提亞·納德拉的母親是一名教師，父親是一個勤奮的印度高級官員，然而他的成長環境至關寬鬆，使做者從小就懂得獨立思考並按照本身的意願作事。母親難以兼顧事業與家庭而選擇放棄工做，讓做者體會到女性工做的不公平，父親追求上勁心態與行爲幫助做者獲得更多職業發展機會。而孩子扎因天生的重度大腦性癱瘓使做者學着站在孩子的角度思考問題，學會真正理解同理心。

做者愛好的運動是板球，這是印度最受歡迎的運動。這項運動帶給做者的除了熱血沸騰以外，還有對團隊合做的理解：好的領導不只本身能力要出色，還要能幫助隊員提高信心，發揮隊員的潛力，而專業技能優秀的球員，若是不能進行良好的團隊合做，最壞的狀況甚至會損害團隊總體利益。

微軟面對怎樣的危機

危機每每是多個維度體現的，且相輔相成。微軟面臨的兩大主要危機分別是 員工失去信心 與 業績下滑，員工失去信心是內因，引起了業績下滑的外因。

在最糟糕的時候，微軟內部幫派林立，各部門負責人只想鞏固本身的地盤，這讓微軟失去了創新領域競爭的機會。科技行業的業務趨勢老是處於 三浪疊加狀態：

• 舊的領域業績已經在下滑，但基數大，每每也是公司發家的根基，對部門負責人本身來講，再吃幾年老本對本身的利益最大，但這終將致使公司走向失敗。
• 當前領域增加已經逐漸放慢，但將來仍有很大增加空間，這些業務被寄予了厚望。
• 新的領域尚不清晰，但一旦探索到正確的方向，增加速度甚至會年年翻番，這些業務會在將來幾年內成爲公司的收入支柱。

微軟的我的計算機 Windows 操做系統太過成功，使微軟在移動端浪潮下沒能將足夠的資源投入到移動端業務中，真正的創新部門被邊緣化，舊領域部門掌握着絕對話語權，若是 CEO 不能做出改變，公司將走向不可逆的衰亡。

業務上，微軟也在這三個主要方向全面落後：

• 操做系統領域：微軟我的計算機出貨量和財務增加已陷入停滯，而蘋果、谷歌的智能手機和平板電腦銷量正在上升。
• 搜索領域：谷歌的搜索和在線廣告收入也在持續增加，而微軟的搜索技術纔剛起步，市場份額只有競爭對手的零頭。
• 雲技術領域：亞馬遜推出的 AWS 已經在市場創建起領導地位，微軟因爲 Windows 緣由，不肯意接受雲計費模式，還在固守一次性買賣思惟，甚至連雲產品都沒有。

微軟是如何轉型的

站在首席執行官視角，轉型必定是從文化轉型開始的，只有轉變了企業文化，才能充分激發每個人的潛力，使公司朝着正確方向發展。做者在成爲微軟 CEO 後，在文化上做出的改變主要分爲三點：

• 找到微軟公司的新使命。顯然，讓每一個人都擁有一臺電腦這個目標已經達成了，爲了推進微軟繼續前進，做者將新的目標設定爲：賦能大衆，經過作平臺、工具，來提高全社會各組織、團體的工做效率、醫療效率、組織效率等等。
• 創建耳目一新、出人意料的夥伴關係。不管是 Linux 、蘋果公司仍是亞馬遜，一方面是強勁競爭對手，但另外一些領域也有合做的價值，好比將微軟辦公套件經過 IOS 平臺普惠到大衆這種部分領域合做的心態是不可或缺的。微軟封閉的文化也在這一點上真正轉向了開放，獨佔的思惟模式若是走不通，合做能帶來更多的機會。
• 同理心。微軟高級副總裁沈向洋在 2019 年極客大會的分享也提到了這一點，微軟經過製造輔助設備幫助帕金森患者正常完成寫字、繪畫。從廣義上說，微軟正式經過同理心，站在用戶角度思考，才領悟到如何才能真正的幫助用戶，好比一位安卓用戶須要在手機查看 Word 文檔，那麼讓 Word 支持安卓平臺，推出基於雲平臺的 Office 365 就是一個天然的行爲。

在文化轉型的推進下，微軟在業務上也進行了一系列積極的調整：

• 將雲業務放到核心位置。這一點和阿里的雲戰略轉型很像。雲業務一開始都不怎麼賺錢，須要大量資金和人才投入，在數年後才能看到回報，微軟最大的問題是如何打破公司內資源分配不均勻的問題。經過一系列人事調整與戰略制定，微軟的雲業務走上了正規，如今已經與 AWS 平分市場份額。
• 在可能的領域與競爭對手達成合做。除了推出 IOS 平臺的 Office 套件外，必應還成爲了雅虎搜索的搜索引擎，微軟甚至放棄了排他性條款，容許雅虎同時使用其餘公司的搜索引擎服務，即使如此，必應引擎如今仍驅動着大部分雅虎搜索功能，而良好的開放心態也加速必應搜索引擎能力的迭代。
• 推進部門之間員工的協做。隨着文化變革，微軟內部部門孤島的狀況有了好轉，從不接收其餘部門意見的 Windows 研發部門開始採納其餘部門員工提出的建議。筆者瞭解到 Facebook 的大部分源碼每一個員工都有充分權限參與修改，維護一個系統不僅是相應業務線員工的特權，來自其餘部門的創意每每更優秀。

三條領導原則

不管是推進文化變革，仍是推進業務增加，都須要高級、中層管理人員的實施，做者給出了三點領導原則：

• 向共事的人傳遞明確信息。傳達信息是領導者天天都在作的事情，領導者應該把信息交流重點放在事情上，而不是人上，也就是關注如何把事情作好，而不是討論誰更聰明。
• 領導者要產生能量，不只在本身團隊中，還要在整個公司中。領導者身處在多個圈子中，有本身管理的團隊的圈子，也有來自上級組織的圈子，有來自公司級橫向委員會的圈子，也有核心管理層的圈子，做者站在 CEO 的角度，要求領導者要將最高一層圈子放在首要地位，也就是總體利益大於局部利益。
• 找到取得成功和讓事情發生的方式。也就是正確的作事，懂得平衡長期利益與短時間利益，不走極端；讓團隊成員找到本身熱愛的工做方式；能跨越邊界，全球化思惟。

其它

本文要突出的介紹的內容已經結束，本書還有最後幾個部分筆者簡要帶過：

三大變革：

做者提出將來可能由技術引領行業變革的三個方向：混合現實、人工智能和量子計算。這就是跨越邊界的思惟方式，微軟積極佈局的這三個前沿領域，對準的是將來的 「第三浪」。

隱私、安全和言論自由：

捍衛隱私、安全與言論自由也是微軟轉型的重要內容，微軟經過積極與監管部門合做，經過實際行動捍衛言論自由，使得微軟從政府監管對象逐漸轉變爲監管原則的捍衛者，這也是近年來科技巨頭紛紛做出一個改變。

人與機器的關係：

不要把機器與人想成競爭關係，要理解爲機器輔助人類的關係。同時機器也是釋放人類創造力的最重要方式，雖然在變革前期會致使大量失業，但消失的舊行業都是重複性高的，創造出來的新行業更能激發人類的創造力。有一句話筆者印象最深入：機器替代人類工做的過程，也是人類逐漸拾回做爲人的尊嚴的過程。人本就應該將時間用於思考與創造，而不是重複性勞動。

3. 總結

引導微軟一系列變革的源泉能夠認爲是 「同理心」，由於同理心能夠練就開放的性格，指引正確的方向。微軟 CEO 薩提亞從家庭與生活中養成了同理心，並將其運用在公司的變革上，最終讓微軟每一位員工都能換位思考，利用同理心作正確的事，這種思想的傳導是最難的一步，做者作到了。

對於咱們的思考是，不管是公司的管理者，仍是基層員工，都應該培養本身的同理心，由於有同理心的人不只能更好的工做，在生活中也能更融洽的與人相處。

在工做中，同理心也是突破職業天花板的能力之一，想要提高爲客戶帶來的價值，首先要接觸並理解客戶，站在客戶視角思考問題，在面臨內部矛盾或外部競爭時，仍能堅守爲客戶創造價值的目標，下一步改革的方向就會變得清晰，矛盾會逐漸化解，競爭也不會是一個問題，用戶想要的不是競爭，而是被賦能，持有這種心態作事，與競爭對手合做就是利益最大化的選擇了。

微軟的首席執行官薩提亞正由於抱有同理心，才能做出超越競爭、封閉的決策，這對還沒能掌握這一心智的公司來講，是種降維打擊。一個用一切手段賦能用戶、在覈心能力不懼競爭（雲計算）、在可合做領域充分合做的公司是極其強大的。

討論地址是：精讀《刷新》 · Issue #196 · dt-fe/weekly

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