Chuck Cobb談敏捷組織中PMO的角色

對於設立了PMO（項目管理辦公室）的企業，實施整個企業向敏捷風格的轉換可能須要多個部門同步改變工做方式。在敏捷的團隊中，PMO的傳統角色須要作出改變。Charles G. 「Chuck」 Cobb,專家級敏捷項目經理、顧問、圖書做者,最近分享了對於 敏捷PMO 的見解。

 

對於PMO在敏捷組織中的角色，InfoQ對Charles作了一次專題採訪。

 

InfoQ:PMO在敏捷組織中的主要職責包括什麼?

 

這個問題意味着有一個模型能夠明肯定義什麼是「敏捷」組織，但我並不認同這點。組織的類型衆多且特徵各異,我不認爲有一個標準能定義究竟什麼是「敏捷」的組織。

 

有一個很是廣泛的誤解,公司在選擇「敏捷」或者「瀑布」的開發流程時只能作二元互斥的選擇，致使的結果就是一些公司會試着讓他們的業務和項目嚴格遵循這種模式到一種極致的狀態。而正確的解決辦法應當是讓開放方式去適應業務須要，而且不少時候，兩種開發方式應當兼而有之。出於這種考慮，所謂的「敏捷組織」其實並無標準的模式，並且PMO（若是企業設置的話）並無一個標準的角色定義。

 

通常來講,任何PMO都有責任去最大化組織內部項目組合的投資回報率，他們經過如下方式去達成：

 

經過選擇對業務可能帶來最高回報的一攬子項目，從而促進項目組合的管理過程。這種狀況下，PMO扮演了輔助（facilitation)的角色——而商業贊助商則是整個項目管理過程的真正決策者。

做爲一個管理和彙報項目進度的焦點，PMO有職責去核實全部項目是否都在達成目標的正軌上運行。這個角色的重點是常常跟蹤項目成本和計劃的目標。

規範並貫徹項目管理的流程，從而確保項目獲得妥善管理而且切實符合公司的業務目標。

總的來講,當一個組織向敏捷化作出方向性改變時,PMO的角色(若是存在PMO)也須要進行以下改變:

項目組合的管理過程將變得更加動態，並且業務機構可能會取代PMO,在管理過程當中發揮更直接的做用。

PMO會繼續發揮在彙報項目進展時，擔當對數據進行修繕鞏固（Consolidating)的角色,但這個角色徹底能夠被合適的項目管理工具所取代，從而使項目團隊能夠跟蹤和報告自身項目的進展。同時，整個管理重心也極可能會從對成本和時間的管理轉向更注重提供切實的業務價值。

PMO再也不像從前同樣那麼注重成爲「過程的強制執行者」，而更像是扮演顧問支持的角色，確保整個過程支持團隊發揮最大的做用。

InfoQ:你提過自適應類型的PMO組織，請展開談一下這點，這種PMO與傳統的PMO有什麼不一樣？

 

敏捷組織、自適應組織以及傳統組織之間並無黑白分明的界限，而更像是分佈在一個連續的區間之中，區間的一端是嚴格按照計劃驅動的組織，另外一端則是自適應能力很強的組織。

 

InfoQ:你如何看待PMO認同敏捷價值觀的重要性?

 

理想狀況下,整個組織應該有一個一致的價值觀，PMO做爲其中一員也不例外。因爲PMO是組織的管理機構,你能夠認爲PMO對於構建企業的敏捷價值觀是尤其重要的。

 

InfoQ:PMO應當如何與產品經理緊密合做?

 

產品經理表明企業贊助商,並指引業務的方向。通常來講,PMO在業務鏈條中不發揮直接做用。PMO可能發揮一些輔助做用，如提供培訓、指導和調教包括產品負責人在內的敏捷團隊，幫助他們最大限度地提升效能。