ITIL4 講解： 知識管理

爲何要進行知識管理

"下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。盡己之能者自操事，盡人之力者自計慮，盡人之智者不自計慮，不自操事！" - 《韓非子·八經》

提起知識管理，不少人以爲比較空，畢竟知識都存在於每一個人的腦子裏，你們對不一樣的問題有不一樣的見解，甚至同一個技術問題，也有不一樣的解決方案。知識要怎麼管理，是什麼管理套路和方法？那麼，咱們來看看知識管理在ITIL 4中是怎麼解釋的。

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知識管理的目標

一個組織或者一個公司，爲何作知識管理呢？或者有什麼好處？知識管理的過程就是把隱形知識顯性化，造成組織資產。知識資產能夠在平常的IT服務管理工做獲得有效的利用，從而提升工做效率，規範員工的行爲。

顯性知識：能夠傳遞給他人、編碼、評估、表達和存儲。它包括書籍、數據庫、描述等信息。

隱性知識：很難傳遞給他人，難以表達、編纂和評估。它基於經驗、價值觀、能力，和技能。

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知識管理的範圍　

一般咱們用數據、信息、知識、智慧金字塔（DIKW），也稱爲知識金字塔，來描述知識的結構。

數據：一組關於事件的不連續事實。

信息：源於數據提供背景。信息通常保存在半結構化的內容中，如文檔、電子郵件、多媒體。

知識：包括我的的隱形經驗、想法、觀察、價值觀和判斷力。知識將信息變爲容易使用的形式，從而促進決策。

智慧：讓人員更加深刻地洞察材料，而且具備應用和背景意識，從而提供強大的常識判斷。

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知識管理系統

爲了方便人們管理知識，每每會創建知識管理系統（ＳＫＭＳ），市場上有很多商業軟件，是專門的知識管理系統。支持知識管理系統的是大量的數據，這些數據能夠存於配置管理系統和配置管理數據庫（CMDB）中，可是知識管理系統包括了更普遍的知識庫：包括：人員的經驗，周圍事物的記錄，供應商和合做夥伴的要求、能力和指望等。知識管理系統能夠有效地將隱形知識顯性化，將正確的知識提供給正確的人，以提供更好的決策。

SKMS和CMS，CMDB之間的關係

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知識管理在ITIL 4中的亮點

知識管理在ITIL V3中的講解，側重於經過知識管理系統，進行知識的輸入和輸出，傳播和共享。而ITIL 4更強調，組織應該經過知識管理，識別組織內最重要的知識資產，並確保其獲得有效管理和利用，造成組織的洞察力，以提供決策。ITIL 4 中提到：數據、信息和知識的價值取決於它爲利益相關者和消費者帶來的結果。知識沒有內在的價值。只有當知識可以帶來預期的產出和結果時，知識才應該被視爲有價值和有效的。

1. 知識的SECI模型

知識維度的社會化、外在化、組合化、內隱化SECI模型的最初原型是野中鬱次郎（Ikujiro Nonaka）和竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）提出，描述了組織中任何級別的知識共享和轉換過程。

該模型基於兩種類型的知識，顯性知識和隱性知識。SECI模型肯定了知識如何組合、傳遞、接受和共享的四種方式，組織資產的造成，能夠經過顯性或者隱性。顯性就是造成能夠存在和呈現的文檔，那麼隱形就是經過培訓、分享來進行傳播。下面這個表格內容有些晦澀，你們須要慢慢理解和體會。

知識分享類型	描述	示例
社會化（隱性到隱性）	面對面或經過經驗分享知識，如輔導、會議等	在事件或問題調查過程當中，專家能夠根據他/她的技術經驗向同行分享他們的想法。
外在化（隱形到顯性）	描述經驗或制定過程/指南	專家在知識庫文章中記錄解決方案，或者經理描述團隊要遵循的過程
組合化（顯性到顯性）	結合、分析和呈現組織內外的數據，造成新的知識。	供應商的解決方案在組織的解決方案庫中發佈、評估和採用。ITIL最佳實踐建議由組織採納幷包含在其實踐指南中。這能夠獲得大規模數據庫和人工智能的支持
內隱化（顯性到隱形）	我的獨立地或經過正式的方式發展他們的知識培訓。知識的開發轉化爲組織的知識資產。	專家經過在配置項的診斷和維修過程當中系統地遵循組織的指導方針和供應商的建議，或經過參加正式培訓來發展本身的平常工做

2. 強調經過數據驅動，造成組織的洞察力。

洞察力：對一個主題得到準確和深入理解的能力，它能夠解釋爲對事物本質的認識和感覺。數據反映的是事實，是現實的部分反映。數據的解釋，很大程度上依賴於我的的經驗。組織若是想造成本身的洞察力，就必須應用SECI模型來造成組織資產。能夠說，造成洞察力是目標，而SECI模型是方法。

3. 與勞動力和人才管理向結合

知識管理的過程，離不開人員的參與。因此在ITIL 4中，知識管理實踐強調了在知識管理的實施中，與」勞動力和人才管理實踐「相結合，激勵員工參與，增強人員管理。同時也強調了知識管理應該創造這樣的環境：鼓勵知識的傳播和分享，鼓勵多元化，在組織內部和外部增強社交網絡。

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知識管理的過程

知識管理活動造成三個過程：

1. 創建和維護知識管理環境
2. 按需信息發現
3. 知識資產管理

1. 創建和維護知識管理環境：

這個過程的目的是建立和維護一種環境，在這個環境下，全部利益相關者都理解知識的本質，並願意創造、使用和轉讓知識。包括肯定知識管理的範圍，知識管理實踐改進計劃，管理的模板、說明和指南。能夠實行如下步驟:

瞭解當前知識使用的文化->評審內外部要求及影響因素->優化響應並肯定改進->審查計劃並開始改進->在整個組織內促進和受權知識管理實踐的使用

這個過程解決的是沒有知識的過程。知識須要每一個員工的貢獻，因此知識管理的第一步是建立共享文化，促進知識貢獻。

2. 按需信息發現：

這個過程的目的是收集並錄入知識條目和內容。能夠經過如下步驟來實現：

信息請求登記->知識收集->信息處理和呈現->信息接受->知識整合和複習

這個過程解決的是識別知識並收集知識的過程。

3. 知識資產管理

該過程的重點是在知識資產的整個生命週期中對其進行管理，並將知識資產有效地整合到組織的知識管理實踐中環境。知識資產能夠表示集體和我的、結構化和非結構化、隱性和顯性的數據和信息，包括事件記錄、應用程序源代碼、服務級別協議、技術文檔等。

這個過程的輸出能夠是知識資產管理制度，知識資產管理的做業和報告。

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知識管理的組織和人員

知識管理是一個很差作的事情，流程比較好搭建，可是輸出內容的質量大部分取決於管控的過程，也就是員工是否將知識準確、及時的錄入到系統中。若是執行不到位，每每知識管理系統中的內容是沒有辦法參考的。知識管理流程也變成了應付差事。

因此在人員的設定上，ITIL 4建議成立專職的知識管理經理和知識管理團隊。知識管理者的角色能夠由一個專門的人來執行，也能夠由負責特定知識管理實踐領域的人或團隊來承擔，並有足夠的能力有效地協同你們工做。這個角色不該集中於經過知識資產管理來協調和完成行動，而應爲組織的發展創造一種知識管理文化和能力。

知識管理團隊是由具備不一樣能力的人組成的團隊，他們一塊兒工做，領導知識管理實踐，以達到預期的結果。共享領導是一組共享的實踐，應該由組織結構的各個層次的人員執行。根據經驗、能力和特定項目/流程/任務，能夠將角色分配給組織中的全部人員。

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總結，知識管理是一個很差作。在我工做過的公司，看到的是一個世界500強公司將知識管理作的比較好。公司有專門的e-learning系統，是有專門的團隊將業務知識、IT系統知識錄製成視頻、音頻，員工能夠學習。而且，這個系統和員工管理和人力資源管理有效的結合起來，員工若是須要作哪一個項目或者職位、崗位有所變化，要在系統中先學習相關的知識。這也符合ITIL 4對於知識管理的說明，須要和其餘實踐結合使用。

能夠再多說一點是，老外的這些best practice確實真的是從實際工做中總結出來的最佳實踐，不管是ITIL 仍是devops，都是人們在實際的工做中遇到問題，想辦法解決問題，而後你們互相交流，最終造成了某種方法論。若是咱們去看Agile和精益，其實也是如此。因此：

1. 咱們不能孤立的去看這些方法論，必定要和行業內的案例，包括本身的工做實踐相結合。

2. 咱們也須要多分享，多討論。思想的火花每每都是碰撞中產生的。