江湖盛傳「阿里三板斧」，其實這纔是所有真相！

http://news.viphrm.com/644.html

員工管理的核心就在於「人性」二字。用分配解決人性的自私，用考覈解決人性的懶惰，用晉升解決人性的虛榮，用激勵解決人性的恐懼。

阿里巴巴從最初的以馬老師爲首的18羅漢創始員工，發展至今擁有4萬員工；從杭州的湖畔花園起家，到去美國紐約證券交易所上市敲鐘。阿里巴巴如何走到如今？它背後的管理機制是怎樣的？咱們到底向它學什麼？ 

 

 

01 

HRBP與商業結構 

 

1. HRBP 

 

在阿里，HRBP（人力資源業務合做夥伴）是很是重要的崗位，員工和外界每每稱之爲「政委」。這個名稱來源於兩部電視劇：《歷史的天空》和《亮劍》。只有當政委懂業務時，才能和業務團隊組好班子，打好戰略。 

 

歲末年初，每一個企業都須要制定年計劃。目標制定出來後再作細化：財務、人力、業務。其中，人力和業務的溝通橋樑，就是BP。人力須要作怎樣的招聘：是外部招聘仍是內部晉升；須要作怎樣的培訓：是針對專員仍是資深員工……其中的關鍵是BP反應的及時性：業務部門須要怎樣的人才？怎樣的培訓資源？這是須要BP和業務緊密結合的。在這個過程當中，咱們會得出每一個模塊最核心的三件事,稱其爲——三板斧。

 

2. 商業結構

 

 

在商業組織結構的金字塔模型中，自上而下的分別是：目標、使命、價值觀；戰略與商務計劃；培訓與發展、組織結構、預算檢查、績效評估、獎懲制度等等。 

 

化用孫子兵法中的「道、謀、斷、人、陣、信」，來解釋。最上面是「道」，包括使命、願景、價值觀；下面是「謀」和「斷」，包括戰略、戰術；最後是「人」、「陣」、「信」，也就是就是組織能力。

 

 

員工管理的核心就在於「人性」二字。用分配解決人性的自私，用考覈解決人性的懶惰，用晉升解決人性的虛榮，用激勵解決人性的恐懼。不一樣年齡層的員工所追求的內容是不一樣的，傳統的馬斯諾需求層次理論在企業實際運用過程當中，是同時存在，並可針對不一樣的員工需求而被應用的。

 

 

 02 

阿里巴巴管理總綱 

 

阿里巴巴的「管理三板斧」，對初級、中級和高級管理者分別作Manager Skill（經理技能）、Manager Development（管理者發展）和Leadership（領導力）三個層次的管理培訓。 

 

基層三板斧是指招聘和解僱、建團隊、拿結果，是任務的落地和執行層面，是從作事到作人的單一模塊；管理三板斧是指懂戰略、搭班子、作導演，是從戰略到執行的轉化，是資源協調和整合的多模塊組合；高層三板斧是指定戰略、造土壤、斷事用人，是定方向和作決斷的層面，用於培養高層的組織能力和創建完善的體系。這就是阿里管理修煉之路——九板斧。

 

 

 03 

 

腿部三板斧 

 

1. Hire & Fire

 

是本身的事

 

 

招聘或解僱，是老闆的事。不管是人才的發掘仍是保留，必定是一個CEO項目，每個CEO都要學會蓄水養魚。

 

不少時候，咱們在會議、培訓，甚至平常生活中，遇到適合本身公司的人，就須要去溝通和保持聯繫，及時伸出橄欖枝。小公司的招聘沒有統一的模版，你的圈子就是你最好的招聘方式。同時面對即將進入公司的員工，最後一道面試也必須由你來作，才能保證進入團隊的人是你所須要的人，而不會在事後和HR抱怨「所招非人」。

 

Train,  Remove,  Fire

 

招聘是管理者的事情，解僱也是管理者的事情。在阿里巴巴，一樣也有嚴格的績效考覈制度，稱之爲「271」制度：全部的員工，每季、每一年都要參加業績、價值觀的雙重考覈，各部門主管按「271」原則對員工的工做表現進行評估：20%超出指望，70%符合指望，10%低於指望。其中，這10%的被評爲低於指望的員工是沒有年終獎也沒有加薪的，而這個決定是管理者必須作出的。

 

在這個過程當中，管理者之因此能作出這樣的處理，首先要有橫平豎直的規則，在年初的時候就把規則講清楚。第二要追過程，包括：批評不隔夜，當你的下屬有一些情況時，當下就要批評他，而沒必要懼怕打擊員工的積極性，這纔是對員工的負責；時時要有反饋，當下屬沒有犯錯的時候，也須要給到反饋的意見，你在哪些地方能夠作得更好。第三要對事不對人，全部的批評、指正、表揚，都是就他的行爲而非人格。第四要有責任心，做爲直接管理者，是否能作到對團隊成員的負責，抱着對他負責的態度，作出決定。 

 

心要仁慈，刀要快

 

一個公司通常有兩條線：業績線和價值觀線。價值觀好、業績很差的人叫小白兔，能夠給機會，可是若是給機會還改不了，就要fire。價值觀很差，業績好的叫野狗，野狗也必定是要fire的。

 

在阿里幹了三年管理，若是沒有開除過人，這個管理者基本上是不稱職的；沒有作過「271」考覈，則不具有管理能力，可是必定要注意：不教而殺謂之虐。阿里最開始時實行「271」考覈制度，如今改爲「361」考覈制度，其實就是爲了提升更優秀員工的考覈比例。

 

2. Team Building 

 

不少公司說爲了培養人才，能夠犧牲掉一些利潤、一些業績。但人才都是在實戰中得來的，只有經得起真正的業務、真正的戰鬥考驗的人才，纔有真正的價值。不少公司認爲，今年業績增加了百分之百，一年下來你們都很累了，明年但願歇一歇，明年增加10%就夠了。但越是高速增加後，越要考慮怎樣佔領下一個制高點，咱們稱之爲業務的推進。 

 

當企業的團隊作大之後會出現一個情況：招聘會解決業務問題。當組織擴大到必定程度的時候，爲了儲備人才，可能會招聘大量的員工進來。對於管理者來講，第一件事就是要回去從新去梳理你的業務。明確你今天作的這個業務的客戶是誰？你作的這個業務的客戶價值是什麼？爲何由你來作？明確了這三個問題後，你纔可以明確業務主線，安排人員計劃。

 

3. Get Result 

 

爲何要有過程、要有監管，由於只有結果有好的過程，這樣的結果纔是能夠被複制的。爲何說對於基層管理者來說，拿結果是很重要的？對於基層管理者來說，有一個很重要的能力：有可能我還不知道爲何要這麼作，可是我可以把這個事兒作好。這是對基層管理者很重要的一點。若是在這個過程當中，你忽然能領悟到爲何要這麼作了，那就證實你有往前走的能力或潛力了。 

 

 04 

 

腰部三板斧 

 

1. 懂戰略：先懂Why，再說How

 

 

在腰部的時候，從作，到理解爲何要作？作這個對於公司的將來有什麼做用？將來的價值是什麼？要知其然，知其因此然。 

 

2. 搭班子：資源的最佳配置者 

 

許多企業中層的困惑是以爲本身價值感缺失，一方面要聽老闆的話，一方面要再傳遞給一線，開始有隔層彙報。在這個過程當中，若是沒有本身的轉化，就會徹底變成一個傳聲筒的角色，失去自個人價值。 

 

溝通是一我的的事情。做爲中層管理者，對於上下級的要求與訴求，須要有你本身的消化和理解，用對方可以聽得明白的話去告訴給對方。每個層級都有他本身的理解能力，因此要學會用讓對方可以理解的方式來傳遞。

 

3. 作導演：產品和服務的擁有者 

 

馬斯諾需求理論的最上層是我的價值的實現，這看上去很複雜，但實際上沒有那麼難。阿里有許多工程師，若是你以爲工程師最大的快樂是碼代碼的話，工程師會跟你反應，他們以爲本身不快樂，以爲本身沒有價值。 

 

通常的員工會很不理解，工程師拿着公司最高的薪水，最爲技術型的人才，一羣人把他們當男神看待，但他們爲何以爲本身沒有價值？工程師的回覆是：他們以爲本身像外包：把東西給到產品經理後，工程師就不再知道本身的產品去了哪裏？他們接觸不到用戶，沒法得到用戶的反饋信息，很容易失去動力。而最簡單的解決方法就是讓他去見一下客戶，讓他知道我今天作的這些事情可以產生什麼樣的客戶價值。因此客戶是解決企業不少內部矛盾和問題的終極武器。

 

 04 

頭部三板斧 

 

1. 定戰略

 

 

企業的成功=戰略*組織能力。一家企業的產品，通常分爲三大類：第一個是主營產品，就是可以保證你的企業有營收、可以活下去；第二個是戰略業務，就是你預測從將來看如今，看將來3到5年的發展趨勢而制定的戰略；第三個是種子業務，就是你也不知道會不會看好，它可能會花掉你一小部分的錢，作一個種子。 

 

好的戰略必定是熬出來的，因此阿里有一句話：選擇錯誤比不選擇要來得更加好。若是你作出的選擇，跑一段時間後發現錯誤了，就及時停下來，有能夠改正的空間，但若是猶豫不決，每每就會失去了整個先機。

 

2. 造土壤 

 

透明的天，安全感的地，流動的海，氧氣充足的森林，融洽有歸屬感的工做社區，是高級管理人員須要給到員工的。這背後包括：公開透明的制度，穩步的增加空間，人才的流動，良好的團隊氛圍和人與人之間的連接。 

 

3. 斷事用人 

 

作正確的事，而不僅是正確地作事。找對人：知人善用，用人所長，用人要疑，疑人要用。在你用人的過程當中，不能徹底放手，須要進行一些監管或輔導。在整個創業過程當中，不少時候一塊業務成功就是由於你用對了一我的。這也說明了管理者平時作好蓄水養魚工做的重要性。當你的組織，你的團隊，你的公司有了一些好成績以後，放一些好的信息出去，爲將來的人才作一些儲備。 

 

 05 中層能力三板斧

 

 

中高層管理者最容易出現的問題，包括：屁股決定腦殼的本位主義、撿了芝麻丟了西瓜的急功近利、短時間目標與長期目標的平衡、山頭林立各自爲戰的圈子利益，大團隊的戰略與小團隊的發展的取捨等等。 

 

管理者的三板斧力在塑造一個心裏強大的、視人爲人的、使命驅動的優秀中層管理者，經過組織和平臺的力量，打造企業管理團隊的梯度成長和發展基礎，並在管理者的成長中，真正促進整個組織的成長。

 

主要的方法是揪頭髮、照鏡子、聞味道。揪頭髮鍛鍊一個管理者的眼界，照鏡子修煉一個管理者的胸懷，聞味道修行一個管理者的心力。這些方法的核心是讓企業管理者具有管理力。

 

1. 揪頭髮 

 

揪頭髮是一種向上思考的思惟模式，上一個臺階看問題。當兩個部門間發生問題時，須要從上級的角度看問題，若是這個問題是由你的上級來處理，他會怎麼作？與之對應的是下一個臺階看問題，當你出現了隔層管理時，你經過怎樣的方式來了解下一級員工的工做？ 

 

在中層管理裏面，咱們採用一個標準：逐級分配任務，跨級瞭解狀況。你要去了解你下屬的工做狀況，除了聽他彙報之外，還要去聽聽他的下屬是怎麼來聊這個事的。 同時對於下屬的下屬，應該騰出空間，去感知和觀察他的情況而不是直接詢問。這叫作：和你的下屬談談工做，和你下屬的下屬談談生活。

 爲何要讓揪頭髮成爲習慣？ 

 

爲何要揪頭髮呢?這是一種行爲：像客戶同樣想問題、像老闆同樣想問題；給下屬騰出空間；放棄小我。這是一種態度：不是盡力而爲，而是盡心盡力。這更是一種狀態：不斷超越自我，尋求突破。

 

許多員工工做時間長了之後，會進入到溫馨圈，溫馨圈外面是挑戰圈，挑戰圈外面是惶恐圈。一隻腳在惶恐圈，大部分在挑戰圈裏的人，成長得更快。揪頭髮就是讓你跳出溫馨圈，跳到挑戰圈裏面去看事情。

怎麼揪頭髮？

 

 

①自省 

 

當咱們走出溫馨圈的時候，就要喚醒心裏的危機感，痛苦時先想我哪裏出現問題了。當公司業務出現問題時，須要從三個視角去思考：第一個是老闆視角，也就是你上級主管的視角；第二個是行業視角或者叫跨部門的視角；第三個是客戶視角或者叫公司的視角；還有一個很重要的地方，是讓中層管理者不斷地去接觸客戶。 

 

②自揪 

 

要像客戶同樣看，像老闆同樣思考。在見客戶時，不只是要見到，更重要的是要有場景地去見客戶。中國有家很成功的挖掘機器企業，在挖掘機行業的市場份額已經超過了日本。不少人認爲買挖掘機是衝着性價比去的，可是他們不同。有記者去採訪後發現，對於客戶來講，挖掘機最重要的是單位時間內不出錯的持續工做能力，人能夠不斷地換，可是挖掘機要有持續工做的能力。第二是油耗，用挖掘機的和買挖掘機的不必定是用一批人，機器是別人的，但油是本身的。第三是溫馨度，操做的師傅如今偏年輕化，最好有一個好的工做環境，有空調，有USB 的接口能夠充電。最後纔是價格。 

 

③下屬揪 

 

下屬揪頭髮，就是留出舞臺給到你的下屬、相信下屬、有部分事情讓下屬參與決策。在管理上有一句話：管理不是你重視什麼，員工就會去作什麼；而是你檢查什麼，員工纔會作什麼。當你問你的中層管理者2016年你讓下屬參與決策並最終採納的兩個case是什麼時，不少中層領導者會想不出來。當你問你的中層管理者這個問題時，他們就會去檢查本身。 

 

 2. 照鏡子

 

照鏡子是修煉管理者的「胸懷」。經過觀察團隊和上下級來觀察本身。管理者是須要孤獨的，由於要面對自我心裏的強大；管理者須要是融入的，由於須要經過「上通下達」來推動企業與組織的發展。以本身爲鏡，作別人的鏡子；以別人爲鏡，將自我完善。團隊全部的狀態就是你的鏡子，你必定和你的團隊是如出一轍的。請不要逃避，你看到的問題其實就是你的問題，當你發現你對團隊各類不滿意時，你必定是這樣子的。 ①照本身 

 

在業務很順的時候，會容易掉以輕心。這時候，你應該回去聽一聽你下屬對你的意見。不管團隊說到你任何問題的時候，哪怕是團隊對你的誤解，你不可以解釋，你只可以說收到，謝謝。這個時候，你才能得到真實的反應，而不是你想象中的完美形象。 

 

②照下屬 

 

當你做爲鏡子的時候，你敢不敢給對方一個正面積極的反饋。你能不能作一名好的鏡子，去塑造這個好的團隊？ 

 

好比說能夠去讓下屬回答：你是怎樣的上級？你和下屬之間的關係是什麼？你和下屬之間處於什麼樣的狀態？當給下屬照鏡子的時候，什麼力量讓他們認同你？什麼力量會讓他們反感你？不少員工進入公司，不是由於管理者的緣故，而是由於公司的平臺，因此中層管理者須要主動讓下屬獲得成長的機會。

 

③照上級

 

照上級，更可能是基於信任，意願，上級起到更主導的做用，創建一個氛圍和基礎。下屬會更主動，準確表達本身對上級的感覺，期待上級發生的一些轉變，從而更能理解上級的思想、達成共識，上下之間造成一個更有效的團隊。它的核心在於勇氣，擔當和坦蕩。 

 

 3. 聞味道

 

聞味道來修行一我的的「心力」。馬老師極其喜歡聞味道，閒着沒事在公司走一圈，知道哪一個團隊出問題了。味道是人與人之間的關係，管理者可以豎起全身的毛孔，去感知團隊的狀態，這是一種敏感度和判斷力。 

 

爲何要聞味道？好比說組織愈來愈大了，夥伴之間不像之前那麼信任了；咱們不敢講真話了；業績的壓力讓不少人埋頭在事情上面，認爲文化建設是HR的事情；從第三方看，業績好的團隊，員工滿意度並不高。這些都是企業很容易遇到的問題。 因此說，咱們該怎樣打造一個純正的夢想團隊？如何聞而知味？關鍵在於四個字：望聞問切。望：看透表面見本質，眼神的交互。聞：感覺，氣場對不對。問：溝通，瞭解狀況。切：以小見大，切中要害，追根究底。 

 

很差的團隊：氣氛壓抑、互相不說話，說話很輕，斤斤計較，老以爲本身吃虧，不少虛話、套話，拼命隱藏。好的團隊：由於自信，因此開放。除了公司的一些戰略機密外，任何事情均可以公開，只要勇於公開，就必定會公平、公正。

 

團隊的味道是慢慢燉出來的，打造敢講真話、敢犯錯誤的氛圍。管理者要以身做則，你要什麼味道，團隊就給你什麼味道。同時要走出去，聞別的團隊的味道。你本身「聞」的好的東西，以10倍放大出去，會讓團隊受益不少。

 

延伸思考： 

 

阿里巴巴的變革過程當中都伴隨着大型的人事調動，好比2008年全部原來的高管都留學或者轉崗； 2014年，當阿里巴巴集團上市後，整個高管層又從新進行置換，七零後成爲了高管的帶頭人，公司業務發展得依然很順暢。關鍵時刻能化腐朽爲神奇，不能忽視的前提是他們對普世價值、對商業常識的充分尊重與堅實恪行，但最最關鍵是： 阿里巴巴有一個很是系統的組織和文化傳承模式。 

 

阿里巴巴管理三板斧，力在塑造一個心裏強大的，視人爲人的，使命驅動的優秀中層管理者，經過組織和平臺的力量，打造企業管理團隊的梯度成長和發展的基礎，並在管理者成長中，真正促進整個組織的成長，這大概就是一個要活102的企業的厲害之處了。

 

———阿里巴巴商學院2017總裁班教學班主任範志剛博士

 

--------評價：

醜陋的人性出醜陋的公司。