阿里巴巴三板斧

阿里巴巴三板斧

2018-07-11

轉自：阿里巴巴三板斧

話說：在唐太宗李世民的功臣中，程咬金是最具傳奇色彩的人物，小說、評書、戲劇、影視都說他生性豪爽，爲人魯莽又有幾分狡黠。他在夢中學得斧法，但只會三式半。後來他憑藉這三式半斧法，使用一柄宣花大斧，劫得楊林獻給隋煬帝的二十八萬兩皇綱銀，又三斧定瓦崗，作了混世魔王。

​1 阿里巴巴三板斧的由來

       馬雲認爲他和馬化騰、李彥宏的差異是：馬化騰和李彥宏在產品和技術方面有優點，但他本身最厲害的地方是懂得管理、組織和人心，這是馬雲成就阿里巴巴最核心的要素。

       爲何有三板斧？馬雲認爲只有管理層有梯度、有系統的成長模式纔是公司發展的核心所在，因此在歷年阿里巴巴的變革過程當中都伴隨着大型的人事調動，好比2008年全部原來的高管都留學或者轉崗，可是阿里巴巴仍是發展得很好。

       2014年，當阿里巴巴集團上市後，整個高管層又從新進行置換，七零後成爲了高管的帶頭人，公司業務發展得很順暢。這裏面的核心是： 阿里巴巴有一個很是系統的組織和文化傳承的模式。

​       馬雲曾經講過，中國幅員最遼闊的時代是在元朝，元朝沒有很厲害的元帥，也沒有像關羽、張飛、呂布這樣的猛將，爲何元朝擁有史上最遼闊的土地？由於元朝的十夫長、百夫長都很是厲害。這些管理10人、100人的中基層管理者，他們天天和本身的團隊吃在一塊兒，喝在一塊兒，玩在一塊兒，大口吃肉，大碗喝酒，他們帶領團隊，打仗的時候互相照應、支持，望風披靡，攻無不克，以一當十。這些人後來成爲了蒙古軍隊的核心所在。

       馬雲很是重視公司的人才培養和組織發展，這和他以前當老師有很密切的關係，他認爲很重要的是在公司內部作技能和文化的傳承。在公司管理層的培養上，馬雲提出了對管理層不一樣階段的三板斧體系，馬雲以其特色和風格進行了命名。

​2 何爲三板斧？

　　三板斧針對三個不一樣的級別：基層管理者、中級管理者、高層管理者。

　　針對基層管理者的三個指標：定目標、追過程、拿結果。

　　（一）定目標，咱們要知道本身和團隊的目標，每一個人都是清晰的。

　　（二）追過程，在過程當中，須要持續改進和反饋。

　　（三）拿結果，基層管理者在每一個階段都可以打仗，最終拿到結果，以結果方式付酬，爲結果鼓掌。

　　針對中層管理者有三個指標：fire and hire，team building和get result。

　　（一）fire and hire：在阿里巴巴，招人是管理者的事情，若是管理者找不到合適的人才就不是好的管理者。同時管理者要會開除人。

　　（二）team building：中層管理者必需要打造一支團隊，給你一羣人就能夠管好。馬雲說，不要說他們是笨蛋，由於他們原本就是笨蛋，可是三年以後仍是笨蛋，那麼你就是笨蛋。因此給你一羣人，你就應該把他們培養好。

　　（三）get result：這個結果和針對基層管理者的拿結果不同。咱們認爲過程也是結果，人也是結果，項目也是結果。咱們既要人的結果，也要事的結果，這叫get result。

　　針對高層管理者的三個指標：揪頭髮，照鏡子，聞味道。

　　（一）揪頭髮：一我的會向上思考，這是眼界，每每屁股決定腦殼，可是咱們不只要基於本身的位置去思考作事，更要跳出本身的位置思考問題，好比站在老闆的角度。

　　（二）照鏡子：咱們要成爲別人的鏡子，告訴別人，你有什麼問題，也要讓別人能夠隨時照到你，可以讓彼此在這樣的土壤中互相持續性地成長。

　　（三）聞味道：你要比別人更敏感地發現還沒有萌芽的問題。並且你要可以發現不少別人尚未發現的事，它既表明你對將來的判斷，也表明你我的在靈魂、哲學、精神上的思考，這是聞味道。

​三板斧通過多年的演化，從最先期的講課模式逐漸演化爲如今以實戰演練爲核心，不只推動業務和項目的發展，更重要的是，推動團隊的認知統一以及團隊的融合和打造。

       在阿里巴巴，每一個管理者每一年都會接受一到兩次的三板斧培訓，你們對三板斧的培訓既期待又恐懼。期待是由於每次三板斧都有很大收穫和變化，通過三板斧的鍛鍊能獲得不少感悟，而且在實踐過程當中都有很明顯的改進。恐懼是由於三板斧三天三夜72個小時幾乎不能睡覺，不少人以爲壓力很大，這種恐懼和期待的項目成爲了全部阿里人的煉獄，也成爲全部阿里人真正能夠自我變革、自我成長的核心戰場。

       三板斧成就了阿里巴巴從18人到30000人的組織的發展，成就從一家白手起家的公司到全球最大的互聯網上市公司的傳奇歷程，這不只是阿里巴巴的財富，也是整個互聯網行業的財富，乃至整個時代的財富。每一個時代都有其管理精神和管理思想，好比美國的科學管理之父德魯克促進了美國新時代和新科技的發展；戴明博士精益管理模式促進了整個日本工業文明的發展。咱們很是期待在中國互聯網 的產業轉型中，阿里巴巴三板斧管理之道可以成爲中國邁向將來的商業格局的核心思想和核心推進力。

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3 阿里巴巴三板斧的三個階段

基層管理者：定目標、追過程、拿結果

中層管理者：hire and fire、team building、get result

高層管理者：揪頭髮、照鏡子、聞味道

關於基層管理者

（一）定目標。給團隊定目標，要明確地告訴他們，咱們但願在三天結束以後拿到的結果是什麼。三天以後要什麼，須要造成統一的認識，那些項目計劃書須要哪些模塊，因此把目標定下來。團隊最大的問題是沒有目標，沒有目標緻使團隊成員漫無目標的等待，可是一旦等下去事情就會散。即便目標是錯的，也比沒有目標好。

明朝開國皇帝朱元璋得天下以後，有人問他：你管理的要素是什麼？朱元璋說，管理就四個字：名、仁、勤、亂。名，是讓本身和全部的人都知道目標是什麼，不要作昏君，昏君是本身也不知道目標，別人也不知道。仁，除了有仁愛，同時要有「殺伐」。勤，老闆必定要勤快，必定要作標杆和標榜，老闆若是很閒散，團隊就沒有戰鬥力。斷，當斷不斷，反受其亂，該拍板就拍板。因此目標要定清晰。在爲期三天的三板斧培訓中，天天晚上結束前，咱們要對組員進行271的排序，因此你要告訴他們爲何要排271，一開始要告訴他們你的標準是什麼。

（二）追過程。除了定目標，還須要知道是如何分工的，在實施過程當中團隊會遇到各類問題，理解或者不理解，快或者慢。必定要追蹤每一個細節和過程，前面越清晰，越知道問題在哪裏，若是前面都不清晰，將會致使連問題都不知道在哪裏。因此現場管理很是重要，必定要到現場看。

（三）拿結果。一線管理人員在每一個階段都要拿出明確的結果，不然就是不達標。曾經有兩個爬山隊爬雪山，一個爬山隊說天氣好多走30里路，天氣很差就休息，等到天氣好的時候再走。另一個爬山隊說，不管天氣好很差，他們天天都堅持往前走10里路。結果，第一個團隊凍死在山頂上，另一個團隊，不管天氣好壞，他們順利地上山，而且順利地回來。寧在一時靜，莫在一時停，天天每時每刻都有任務完成。咱們會告訴你們一種工做方法：六點工做制，幫助你們能夠天天看到團隊的進步。

所謂的六點工做制是：用工做日記本寫下你今天最重要且最緊急的事情（最多不可超過六件），按上面的前後順序把第一件事情結束後再來作第二件事情，以此類推。下班後花幾分鐘的時間對本身今天作的工做來一個小小的總結，而後再計劃明天的六點。

​關於中層管理者

（一）Hire and fire：中層管理人員要招人。有人說，我是作財務的，如何去招人，我又不是HR。每一個人總能找到千萬種理由，但在阿里巴巴不是這樣，招人是經理的事情，HR是走流程的，若是你人都招不到，說明你對外部的連接不夠。招人不可是部門經理的事，並且招人時還須要把他放到你的內心去。當開除一我的的時候，沒有你們想象的那樣簡單。咱們不能隨便開除人。若是真的要開除，請問，你開除他以前，你幫過他哪三次？若是一個管理者說這我的要開除，你發如今開除他以前沒有幫助他改進，他也不知道如何改進，這樣該開除的不是那我的，而是管理者。

另外招人和開除人，不能只體如今合同中，還有更多的須要放在你內心。那我的雖然是你團隊的一員，但若是你根本不關心他，你的團隊可能身在曹營心在漢。在你的公司裏，每招一我的都須要花時間。

（二）Team building：如何打造一個團隊，一個團隊要有士氣，要有戰鬥力。在現實的社會中，組建一個團隊很是難。傳統的企業作事情執行力很是高，電商公司和互聯網的公司除了這個，感情要很是好。不少人聚到他身邊，不必定錢得多，確定有不少東西，和這我的在一塊兒很開心。馬雲創業的時候，原本在大公司能夠拿到500萬薪水的人，馬雲跟他們說：到我這裏只能發500元的工資。但最後這些人跟着馬雲走了好多年，由於他們以爲跟着馬雲是很開心的事。

（三）Get result：既要人，也要事。咱們說，沒有結果的過程是放屁，沒有過程的結果就是垃圾。咱們既要過程，也要結果。因此阿里巴巴常常講一句話：我要什麼，我還要什麼，我更要什麼東西！這裏表明着咱們同時認爲人和事是合一的，甚至能夠說你有一支價值多少錢的團隊，你就能夠拿到多少的業績，關鍵你這個老闆和團隊是否值這個錢。咱們要關注的是整個過程的結果。

​關於高層管理者

　　（一）揪頭髮，全部人有一個習慣，一旦到了一個組織以後，由於心態調整，由於利益關係，由於安全感，你很快會進入一個溫馨區。有心理學家作了一個簡單的實驗，把兩個團隊隨機分開，一個團隊戴紅色的帽子，一個戴黃色的帽子，一天以後，讓他們互相評價，以爲哪個厲害，兩個隊都以爲本身的團隊厲害。人對本身所在的東西開始有所承認。

　　有一天，柳傳志拋出過一個觀點：火雞論。人老是會誇大本身看小別人，除非他是一隻雞，你是火雞或者是鴕鳥，才以爲你真的比別人大。若是你不這樣認爲，或者以爲差很少，那是由於大家本質都差很少。阿里常常揪頭髮，咱們對一我的揪頭髮不是一年一次考覈，阿里巴巴的考覈是365度考覈，天天隨時能夠關注。若是你給一個員工打分是最後一名，可是他不知道本身的問題在哪裏，那就是你管理者的問題。揪頭髮的目的是讓你們大開眼界，你們會被常常揪頭髮，這個很是痛。一開始你會不適應，聽不懂別人在講什麼，這是正常的過程。阿里的思考在這裏看起來理所固然，司空見慣，可是拋到中國的管理界，徹底不同。由於它的思路與中國傳統的管理徹底不同，咱們更看重人。

　　（二）照鏡子。鏡子看起來簡單，可是有幾個特色，咱們人自己其實就是一面鏡子，你成了他人的一面鏡子。這就是佛家說的「鏡觀」。首先，鏡子它客觀，是什麼就是什麼，不會由於喜歡你或者是不喜歡你，告訴你錯的東西，它客觀地告訴你所看到的東西。你是否能夠客觀地告訴別人你看到的東西。

　　第二，鏡過不留影。當你在鏡子面前的時候會照到你，可是不在鏡子面前的時候無論你。咱們人或者團隊很難作到清空。參加培訓也是如此，若是你帶着過去的體系來思考就不行，必定要清空。

　　第三，忘掉之前項目的規劃，再作規劃也許會獨闢蹊徑，發現新思路。任何事情和項目按道理都有無窮的可能性和選擇，不要陷在自己的思路中。不因好惡而改變色彩，鏡子是紅色仍是紅色，是綠色仍是綠色。但實際狀況下，咱們判斷項目或者人的時候，都以本身的喜愛來描述，這每每會改變事物本質。咱們不以本身的喜愛去評價別人，而是站在別人的角度體會別人的情緒，這樣才能把工做作好。這是團隊合做的核心所在。人的能量和思考的動力90%以上靠情緒的力量，而不是理智的說服，理智的說服是交流的基礎和原料。而你的情緒和總體的表現纔是表達的核心。極少人注意到情緒是核心。

　　鏡子看起來就是鏡子，這裏有很深的東西須要思考。但願你們從鏡子的三個現象中照照本身，也用這樣的方式照照別人，作一個踏踏實實的「照妖鏡」，就讓別人知道他是一個什麼鬼樣子，也經過別人的眼光看本身。阿里巴巴有句土話：「說你有，你就有，沒有也有。說你沒有，你就沒有，有也沒有。」若是別人感受到你是那個樣子，即便你以爲不是那個樣子，只要別人感受是對的，由於世界以別人的方式對待你。

　　（三）聞味道。在阿里巴巴招聘人的時候，當面試官都經過了，最後有一個聞味官，他經過感性來作判斷，這我的來了以後對團隊是好的影響仍是壞的影響。由於不少時候到了一個地方舒服或者是不舒服，是由於那個地方有味道。一顆老鼠屎毀掉一鍋粥，看似神祕的背後是咱們對這我的的真實有很高要求。在阿里巴巴有三個要求：第一真實，第二擔當，第三可以視人爲人。這幾個標準是咱們要的味道。

　　另外，若是你發現一個團隊的主流味道不同，這是很麻煩的。這個團隊大的味道很同樣，可是在小的方面又各有特色，這樣才能契合起來，味道講到底就是價值觀。阿里巴巴有六大價值觀，好比：敬業、客戶第1、擁抱變化等等。有了價值觀，纔有了阿里巴巴的味道。

　　在阿里巴巴歷次的培訓中，全部的管理者每一年都會參與一到兩次的三板斧培訓。

       培訓以前每一個小組至少須要回答如下幾個問題：

　　第一，大家爲何要作這個事情？

　　第二，大家憑什麼能夠作這個事情？

　　第三，這個事情是什麼，大家講得清楚嗎？

　　第四，大家的競爭分析是什麼？

　　第五，大家最可以打動全部團隊和客戶的東西是什麼，最核心的價值點是什麼？

　　第六，這件事情真的達成統一了嗎？團隊成員想清楚了嗎？或者有人以爲這個事情尚未想清楚嗎？

 

參考

技術團隊的管理體系