讀《大公司高管作草根創業的幾個坑》有感

虎嗅注：本文做者@二寶真好記 
曾前後在百度、阿里作過中高層管理，目前在創業路上。
本文是他一路創業過來對合夥人選擇、團隊搭建、公司治理、融資節奏等相關問題的反思，
文字真切反映了創業的艱辛與孤獨，以及一個從大公司到草根創業的落差。

1、獨白

這篇文章是我我的經歷和感覺。
我是個偏激的人，對不少事情常有另類的理解。
若是想喝大衆雞湯，那麼對不起，我沒這個本事；
若是讀起來反胃，那麼輕罵一句關掉便可，千萬彆氣壞了。

我創業到如今距離成功和失敗都還有一段距離。
因此談不上什麼成功感悟，也談不上什麼失敗總結。只是過程當中的一點小積累。

之前總覺得本身本事很大，只差一個舞臺。
感謝投資人和兄弟們的支持，讓我擁有了一個自由的舞臺。
之前總覺得通過大公司中高層的歷練，能夠出來披荊斬棘了。
結果卻接連掉入一個又一個的坑。執行力比預期差了不少。而問題偏偏出在本身的身上。

2、關於草根創業的定義

草根與高大尚是相對的，但無明顯界限。爲了讓下面的字能碼下去，我暫時作個簡單的草根創業定義：
 *  500萬rmb如下的天使投資。
 *  租用低檔辦公場所，甚至民宅，辦公條件簡陋。
 *  人數不超過20，平均工資不高。
 *  產品未成形，市場承認度未知。

初看起來大公司高管作草根創業，彷佛有點殺雞用牛刀，大炮打飛鳥的意思。
但實際並沒那麼輕鬆。接下來我曬如下本身大半年趟過的幾個坑。

3、一個自說自話的故事

先介紹一下我本身，我在阿里工做過6年，走技術路線，P9，至關於管理層的總監級，
【評】
阿里的P9是M4(核心）總監級別，定義爲資深專家。
薪資在80W-100W， 股票16000股；
【END】
但比較不上進，不少年沒再升級了。
之前主要作些技術架構工做。順手帶過幾年小團隊，都是20人左右的規模。
原本算不得什麼高管，更沒帶過千軍萬馬。
但體檢單上寫着：高管1級。那把本身往上提一提，硬算個高管吧。

接下來講的，全是我我的經歷和體會。
若是以爲有共鳴，那麼我很欣慰。
若是以爲圖樣圖森破，那麼you can you up。

4、刷簡歷就是爲了再創業

07年第二次創業敗得很慘。
選題失敗，融資失敗，合夥人不睦，轉型失敗，彷佛就沒有什麼成功的地方。
那次打擊很大，在家休養了大半年。

合夥人建議我去大公司歷練一下，當幾年的中高層。
而後再出來可能不少事情會更從容。我以爲頗有道理。
再加上年輕力壯的，總不能老在家貓着吧。
後來機緣巧合，去了阿里。

阿里實在太養人了，一不當心呆了6年。
再不出來可能一生都不想出來了吧。
因而一狠心，一年前出來繼續佔山爲王。
作了一個叫蘿蔔兔的產品，免費爲獵頭和企業HR提供簡歷。

5、再創業反而遇到新問題

在阿里修煉了6年，此次創業確實有很大不一樣。
上一次產品作出來以後也拿不到投資，甚至都見不到投資人。除了悶頭作事真的什麼都沒考慮過。

這一次視野開闊了很多，開始明白什麼叫市場，什麼叫生意。
早期的融資有點小波折，但基本上僅憑刷臉就拿到了天使。
糾結了高大尚的合夥人。租2萬塊的辦公室，員工人數更是比過去擴大了2，3倍。
鳥槍換炮的感受，一切都如預期般美好。

但緊接着問題來了：
  公司的執行力卻連當年都不如。
我花了半年的時間，才趟過一個又一個坑。

真正的改變發生在認識到一切問題都是個人問題以後。
如今公司的執行力逐漸走上正軌了。儘管還有一些小問題，但近期應該不會作大的調整。

6、 執行力差的幾個坑

1.草根也豪華
我對本身最自信的是帶團隊的能力，因而先搞搞管理唄。
先搞個組織架構，技術部，產品部，運營部，行政部五臟俱全。
巴不得一會兒奠基公司將來10年的基礎。

帶個十幾二十人小輕鬆吧，因而玩命找人，一個月內填滿辦公室。
但帶來的問題是：部門之間界限分明，銜接的地方必定出問題。
而後是演變成互相之間的指責，抱怨。

若是有時空機穿梭回去，我會只成立一個部門。
You create it，you own it, you run it。
責任心和對市場的感受想不來都難。
先用4，5個月把6，7我的的團隊打磨成熟而後再考慮擴展。

2.個人成功能夠複製
在大公司當過管理層的都是人精，都有過所謂的成功經驗。
咱們會認爲當年的成功是由於方法對了，而方法用的時間長了會固化爲習慣。
到後來會有一種手裏拿着錘子，看什麼都是釘子的感受。

遠啦咱們講究團隊合做，講究各司其責，講究流程規範。
作網站得有產品經理吧，得有美工吧，得有前端工程師吧，得有後端工程師吧，得有算法工程師吧，
每一個角色各自須要一我的吧，還好我沒有把QA，運維，DBA加進來。

而後生產的流程變成：
  CEOà產品合夥人à產品經理àUI工程師à技術合夥人à前端工程師à後端工程師。
這彷佛沒什麼不對的，大公司裏不都是這麼作的嗎？
甚至有合夥人認爲分工仍是粗糙，沒有專職的QA來控制質量是沒法接受的。

而後的現象是每一層都有信息的損失，最後好不容易作出來了，卻跟最初的想法謬以千里。

這個流程冗長還不算什麼，更嚴重的現象出現了。
產品經理不瞭解市場。工程師不知道爲何這麼作，也不知道產品好壞的檢驗。
運營人員不瞭解產品設計，根本玩不轉。
你們職責太細，具體工做堆積如山。
而後出現了不少創業公司很搞笑的共同現象：
 * 太忙了，沒人有空用自家的產品。
 * 我又不是用戶，我怎麼知道用戶怎麼想的？

若是重來一遍，我會取消產品經理這個崗位，本身來作產品設計，
讓前端工程師跟UI合併成一我的，或者讓前端跟後端合併成一我的。
讓UI設計與產品研發並行，先作出來個很差看的版本。
產品細節之處只抄襲，不創造。
注重產品迭代的頻率，而不是單次產出的驚豔。

【評】
我之前在一家傳統軟件企業經歷過一個產品，其實產品並不複雜，技術也都是現成。
公司不大，總共算起來的人也就四十來人，但部門卻很多。
產品涉及兩個硬件部門，一個硬件接口部門，UI部門，前端開發部門，後臺開發部門，產品經理。
產品原型很快就弄出來了，開始聯調。
由於部門多，又不屬於一個領導管，出現了問題，就開始互相扯皮，推卸責任，
甚至明明是技術上問題，卻先坐下來光聊，而不是去調試，跟蹤日誌。
結果是聯調花了比開發更多的時間，卻沒有生成一個穩定的版本。

我反思這個項目的失敗之處有三點：
第一：項目總監失職
項目總監急於上產品，給產品不斷地加功能，
在一個產品還未完成並穩定的狀況下，急於又上了兩個產品線，致使管理和人員失控。

甚至出現了有的後臺組功能開發了足有半年了，尚未和前端進行過聯調。
這致使了後臺組開發人員的工做熱情和積極性喪失，
還有一個核心員工的中途因對項目不承認而離職。

第二：團隊建設失敗
團隊在組建時，操之過急，招了兩個徹底不能勝任的人員，還給了不該給職位和權責。
其中一人是架構師，只是由於來自一家知名外企，但什麼項目架構也沒有作過。
在溝通能力上更是不好，最後走倒是由於直闖老闆的會議，致使直接被開。

另外一個則是技術，管理，素質皆不行。
你和他聊技術，他卻和你聊態度。
最後他負責的前端開發代碼一行註釋沒有，文檔沒有，離職交接僅一天。

第三：產品執行失敗
產品線的無序擴張，致使沒有一個產品是行的。

若是再回頭，應該：
先用4，5個月把6，7我的的團隊打磨成熟而後再考慮擴展。
部門和人員儘量地縮減，產品細節之處只抄襲，不創造。
注重產品的穩定迭代，而不是功能混亂地堆積。
【END】

3.兵不是原來的兵
不少將軍戰勝仗都會想到一個問題：
  如今的兵不行啊。
過去帶特種部隊的時候，老子如何如何攻城拔寨；而如今，哎！

過去在百度阿里的時候，帶得都是最牛學校中的最好學生，任務說清楚了，等着好收成就好了。
而現定盯不緊的地方必定出問題。
優秀的團隊誰都能帶，平庸的教練帶美國男籃夢之隊同樣奪冠。
也許先前咱們高估了本身的領導力。

接下來的解法無非兩條路：
第1、換回原來的兵。
第2、改變咱們本身。

第一種解法對於草根創業幾乎不可能。我原來的下屬多數能夠去A輪B輪的公司作CTO了。
沒有任何道理來我這裏當創始員工。
市場上優秀的人才有多搶手，創業公司用高於大公司50%的薪水同樣挖不到。
況且草根創業者更掏不起這份錢。
第二種解法改變本身更加可行，但年齡越大，職位越高，改變起來就約痛苦。

4.事兒不是原來的事兒
不管原來的在大公司地位多麼顯赫，位置多麼重要，對於整個商業體系而言，咱們的做用不過是顆螺絲釘。
而如今麻雀雖小，五臟俱全，咱們要考慮的是整個生意。

之前是專業上的大牛，靠着專業能力讓員工折服，讓全部事情盡在掌控之中。
如今至少有50%的事情本身不是很懂，同樣的摸石頭過河，常常犯錯誤。

原來事情是清晰的，定下半年度KPI就沿着這條路作下去好了，
一個大部門是不可能隨隨便便調整方向和打法的。
但創業以後狀況徹底不一樣，大方向不會變，但打法確要常常的調整。
變化就是成本，變化須要解釋，變化就有風險。
事情是不可能再回到大公司那個樣子，那麼須要變化的只能是船長本身。

5.缺乏中層
我原來是個團長，師長。
如今讓我直接帶兵幹排長的工做，不少不適應。
跟員工缺少共同語言，並且我要謀劃更大的局，不要因小失大。
只要找到幾個好的連長，排長，問題不就解了嗎？

這麼想沒錯，但天使階段就是招不到好的連長，排長。
想從現有員工中提拔起來也須要一個漫長的過程，短時間內很差使的。
中層很重要，但僱不到，提不起。怎麼破？
本身和合夥人向下走幾個臺階，成爲中層唄。
小小的創業公司須要那麼多高層作什麼？

【評】
同等規模的團隊，不管是在創業公司，仍是在大公司，中層都是很重要的。
中層的穩定性也是對項目影響最大的。
對於高層，由於他們都不會直接管項目，因此來去對現有項目影響不大；
對於底層，由於作的是細節，來去直接替換我的就能夠了。
而中層就不同，他們是承上啓下的。

我在職場中就遇到過中層離職，
一次致使項目的後期開發直接夭折；
一次則是直接致使項目延期足有半年。
【END】

6.階段性錯位
網上有不少雞湯，教你們如何作創業供公司的CEO。
平心而論，這些理論都沒錯。錯的是他沒告訴你作創業公司什麼階段的CEO。
天使，A輪，B輪，C輪，上市應該是有不一樣的作法的。
CEO要隨着企業的發展變化作相應的調整。

因而早期的時候，咱們學着雞湯。
合夥人只須要搞定：人、錢、事就夠了。因而咱們都浮在上面吹牛逼
。舉個例子，咱們之中一個合夥人認爲，他的全部工做就是隻須要找到下面的3個總監。
而後把團隊交給這三我的來帶，本身看這這三我的就夠了。而我本身也曾經表示贊同。

草根創業的選擇合夥人就是由於各自在專業領域擅長。
放着會作事的人玩口活，監督不會作事的人作事是否是很搞笑。
但我當初就是這麼搞笑。

一心學習着怎麼當老闆，殊不知道老闆在不一樣階段工做內容不一樣。
草根階段的時候，老闆無異於個體戶。
或者工地上的大工——砌牆的。
員工是小工，在爲你和灰搬磚。主要的活還得本身來幹。

【評】
因此，公司在每一個階段對創始人的能力要求是不同的。
在公司的草根階段，創始人的我的能力就顯得尤爲重要了。

之前部門裏有個很牛的同事。
他的我的能力很強，也很用功，開發效率奇高。
我曾經開過玩笑，問他:"你有不會的嗎！"

他在咱們公司呆了沒有多久，就爭取到了一個機會，去了另外一家公司，
至關於他一我的把整個系統搭建起來了，他瓜熟蒂落地成了核心員工，高層。
然後面兩年的工做都是把他原來一我的作的事情，分紅部門，再一點點擴展和優化。

部門裏更早的一個同事，經歷也是如此。
能力很強，去了新公司，新公司業務發展是日新月異，真是他發揮的好機會。
很快，他就作到了總監級別。
因此說，機會屬於有準備的人。
【END】

7.合夥人進入哲學爭執
合夥人都是高大尚的身份。
但你們文化不一樣，背景不一樣。看問題的角度不一樣。
當事情進展不順利的時候，每一個人都會有本身的觀察，有本身的解法。

有不少時候，你們找到的問題和解法其實是相同的。
但表述出來很容易上升到理論哲學的環節，這是所謂「高管」的狗屁通病吧。

原本你們說的內容是一致的，卻彼此不服氣，非要在哲學理論上分個高下。
幸好個人合夥人都是知根知底，有原始的信任。
情商又遠遠超過我，關鍵時候總能剎得住閘，並給我適當的提醒。

8.CEO抓小放大
當缺少中層，員工又不給力的時候。
CEO老是忍不住本身衝上去，巴不得本身去消滅不少細節。
作着作着，一種優越感油然而生。
而後就出現了大家都是錯的，只有我是光榮偉大正確的這種氣氛。
員工的主動性下降，依賴性增長。

而後CEO陷入到UI等小細節裏面不能自拔，而生意的本質卻不多關注。
最後市場不買帳，本身仍是堅決的認爲緣由是未能把那些小細節作好。

9.是教訓也是建議
1）位置越高的高管，越不建議作草根創業。
能夠學學雷軍等人直接從A輪，B輪的狀態開始。
在大公司位置越高，改變本身越難。
開會的時候我曾經對合夥人發脾氣：
   若是我作投資，堅定不投大家這種年紀的。
而實際上，他們年紀還都比我小一點。

2）找合夥人的時候，不要在意對方有多大的名頭。
主要看接下來能不能成爲公司中挑大樑幹活的人。
搞戰略有CEO一我的夠了，其餘合夥人能夠給予必定的參謀、建議、提醒，但不建議合夥人主要職責是搞戰略。
也不要一開始就想着將來的擴展性，集中全部火力活到下一輪再說。

3）不要搞什麼組織架構，一個部門承擔全部事兒吧。
早期合夥人是主力幹活的，不要非得給他們帶團隊。

4）人員前5個月的時候不要超過10人。
最好是合夥人當師傅一個帶一個，最多一我的不能帶超過3個。

5）招聘很重要，但招來的人都是錦上添花的。
靠合夥人團隊殺出一條血路吧。
【評】
​本身得先是錦！
​【花】
6）天使階段，CEO花一半的精力擡頭看路。
確保方向的正確性。

7）學習心態，不斷反思，認可不足。
若是以爲本身連續兩個月沒犯傻逼，那麼只有兩種可能：
第一沒在作事。
第二沒在進步。

也許有同行會說，扯這麼多犢子緣由只有一個：
你太嫩了，稍稍換個環境就N多不適應。
​
我仍是那句話：you can you up.最好還能教教我。