東軟董事長劉積仁：善用開放式創新

　　 盲目創新會加速你的死亡

　　談到創新，咱們常常會先想到跨國公司和發達國家，這個概念好像離中國企業稍微有點遠。總結過去30年，咱們會發現，創新帶來的浪費和風險，要比帶給咱們的成功更多。這使得不少企業領導者一聽到創新，就會不自覺地懷疑：投資可否獲得收穫？

　　即使這樣，全部人都不會認爲創新不重要，由於不創新企業就會死亡。可是，也有一些企業由於盲目創新而過早死亡。如何創新，用什麼方式創新，是咱們一直在苦苦探索的問題。

　　我對於創新的最深入體會是：全部的創新方法都是對成功者的總結。也就是說，創新的成功者已經活下來了，而後，咱們再描述出它的創新方法的正確性。事實上，許多企業用一樣的方法卻犧牲了。由於沒人總結這種方法的失敗因素。

　　這讓咱們意識到一個問題:成功是很難被拷貝的。我特別贊同樊綱教授的說法，成功不是一個國家概念或者通用概念，成功是企業本身的概念，若是不能基於本身的資源、能力和今天的狀態，而進行盲目創新，那還不如作一些不創新的事情，由於這會加速你的死亡。

　　 從新認識什麼是創新

　　經濟全球化改變了整個世界的格局，這種格局使得中國更加緊密地融入國際社會。改革開放30年裏，咱們強調更多的是自主創新，咱們把自主創新做爲一種追求。某種意義上，這也是在過去不開放和封閉環境下產生的一種恐懼感，使咱們對自主這兩個字的認識很是深入。

　　而今天，咱們看到這些跨國公司，它們在全世界進行開放式的創新和協做式的創新，它們在全世界使用資源，使用人才。我認爲這是第一個趨勢，「開放的模式發生了根本的變化，咱們要從新來審視自主這兩個字，自主不是本身，自主意味着你要擁有本身的能力，而開放會使你的創新效率更快地提升。」

　　事實上，今天的任何一家跨國公司，它們都不多須要作一個技術的所有過程，包括商業模式。咱們都說Apple公司創造了一個新的商業模式，但它只是一個組織者，並非所有資源的擁有者。汽車、手機也是如此，沒有哪一個產品的技術徹底須要本身來作。

　　這也指向另一個問題，若是中國的企業願意走開放創新的道路，那就要明白一個道理：「沒有執着就不可能在開放的過程當中得到你本身的地位，開放是一種交換，只有本身有了東西，才能加入到開放的俱樂部裏。因此，當你本身一無全部的時候，開放的世界不會歡迎一個不可以產生價值的非貢獻者。可是，當你擁有了有限的資源，擁有了一個好的技術的時候，你可能會得到更大的空間。」

　　 東軟的開放創新實踐

　　東軟是一家軟件企業，咱們一直夢想作本身的產品，可是，咱們面對微軟這些強大的競爭對手，咱們奮鬥一輩子可能也不會有機會。因此，咱們特別想走一條捷徑，好比，可否把咱們的軟件產品放在一個硬件設備裏。因此咱們選擇了大型醫療設備這個領域。

　　事實上，咱們選擇這個領域，就是在選擇咱們的競爭對手。好比說醫院用的CT，全世界能作這種產品的大概只有五六家公司，這意味着咱們從進入的那天開始，咱們就但願成爲這個俱樂部裏的成員，咱們但願用咱們的軟件去換來整個產品。

　　咱們作的第一步是提高軟件技術水平，雖然不能說徹底超越競爭對手，但至少要和它們的水平至關。咱們也不製造全部的部件，而是在全世界尋找供應商，使咱們的水平跟競爭者同樣。咱們大量的軟件工程師則彙集在專利上。因此，咱們用最短的時間作出了CT。

　　東軟的第二個步驟是看到市場對這種產品的需求。過去十年裏，大型醫療設備都依賴進口，今天，中國有3000家醫院使用東軟的設備，並且咱們的產品賣到全球46個國家。接下來還給咱們帶來了驚喜，咱們的合資夥伴飛利浦願意和東軟共同製造一個全球性的產品，而這個產品在品牌上也有創新性的突破。

　　 創新就是天天的行動

　　創新要超越本身的資源，若是不學會合做，跳出本身，就會很困難。這點是中國企業的弱勢。而在這方面，應該看到全世界的合做文化比過去更加有價值了。有時候，養一支龐大的研發隊伍，奮鬥五年，最後卻以失敗了結。若是咱們花一樣的錢，徹底可能僱到全世界最優秀的工程師、設計師，讓他們用半年時間來完成，並且效果要好不少。

　　創新並不意味着創造一個×××的、讓人感受十分吃驚的東西，只要在細節上作得比別人好，你就有了創新。

　　咱們的創新不能脫離本身具體的環境和情況，不能太急功近利。我認爲，咱們要用開放的信念走向全世界，經過資源組合，把創新當作業務的一部分，當成每一天的行動。

　　* 本文是劉積仁在「2008年中國CEO年會」上的演講，由陳振燁整理。劉積仁是東軟集團董事長兼CEO。