漫談干係人識別管理

 

2017.06.23 14:17* 字數 6989 閱讀 1460評論 1喜歡 8

【原創】做者：Stone，ThoughtWorks PM/BA （歡迎轉發分享，轉載請私信留言聯繫）

啥叫干係人

1984年，R·愛德華·弗里曼在《Strategic Management: A Stakeholder Approach》一書中，對干係人的定義就作了一個基礎性的解釋：所謂「干係人」是指，在一個組織中會影響組織目標或被組織影響的團體或我的。在這個基礎之上，若是咱們把「組織」範圍界定爲「項目」，那麼顯而易見，項目干係人就是項目中影響項目目標或者被項目影響的團體或我的。對此，項目管理協會出版的《PMBOK》中是這樣描述的——項目干係人是積極參與項目或其利益受項目實施或完成的積極或消極影響的我的或組織。

尷尬了——干係人

干係人的識別管理一直以來都備受關注。由於它不只做用於整個項目生命週期，並且干係人識別管理的質量對於項目交付自己有着最直接的影響，特別是對於項目影響力巨大的一類強幹系人。下面咱們來看看一些曾經發生，如今仍然會發生的尷尬場景：

• 業務分析師小王加入了一個新項目，可是最近在和客戶開會的時候，比本身資深的項目經理和技術組長屢次在客戶面前直接指責小王，這嚴重影響了小王在客戶面前好不容易創建起來的信任。

• 項目經理小李項目上的業務負責人感受一直在反覆刁難團隊，今天提這個需求，明天挑哪一個毛病，老是對團隊有這樣或者那樣的不滿意。

• 客戶對小鄭帶領的項目團隊的工做效率很是不滿，在彙報進度的時候說質問團隊是否是在用一隻手開發？
  ……

不知道現實中曾經的你有沒有像小王，小李，小鄭這樣，遭遇過相似的關於干係人識別管理的尷尬？諸如此類的問題，不只和項目交付息息相關，甚至能夠說這樣的問題若是得不到妥善解決，就極可能會讓項目的交付功虧一簣。那麼咱們該如何管理識別項目中這樣或那樣的干係人呢？咱們又該經過什麼樣的方式方法解決上面這些相似的尷尬問題呢？

看，干係人在那兒

首先從干係人識別的角度進行分析，咱們不難發現，爲難小王的項目經理和技術組長、到處刁難的業務負責人、對工做效率不滿的客戶，都屬於參與模型中那一類「持不一樣意見者」。他們在項目的特定階段對於項目裏的人或者事所持有的態度和觀點與咱們所指望的狀態有較大的分歧，並且在不一樣的場景下會時不時的表現出來，諸如各類不爽、牢騷滿腹、愛答不理、指手畫腳，甚至於在公開場合製造各類尷尬和難堪……

若是將對於項目的支持與領導的觀點視做「主流」，咱們和與咱們持有相同支持與領導觀點的干係人（借用一部影視劇裏的稱呼），就或許能夠被稱爲「小主」。那麼「持不一樣意見者」所持的不聞不問和抵制觀點，或許就可能會成爲「非主流」，而「持不一樣意見者」（借用一部電影的名字），就應該屬於那一類「分歧者」。猶如電影中通常，主流與非主流之間一定會上演此消彼長，抑揚頓挫、跌宕起伏的情節，而現實中「小主」和「分歧者」之間也註定會有精彩絕倫的對手戲不斷上演。然而，正如戲劇中隨時出現的與主流博弈的角色們同樣，分歧者類的干係人，每每不是「有錢」，就是「有權」，甚至有時二者兼而有之。

若是放到四象限模型中歸類，「分歧者」就屬於咱們不想管而又不得無論的那一類重要干係人。因而乎，正如大多數電影情節通常，咱們拿出了行囊，開啓了關係人管理的漫漫征途……

干係人——您好

功夫的修行裏有這麼一句行話叫：「內練一口氣外練筋骨皮」，干係人的管理實際上也有相似規則，也是這麼一個內外兼修的過程。整個管理的過程不只強調各類外家招式功夫，既對干係人管理方法和技巧演練，也注重內功修爲，既對干係人心理的分析和把控。

首先聊聊對干係人心理的分析和掌控。世界上沒有平白無故的愛，也沒有平白無故的恨——咱們與「分歧者」之間衝突的來源，一般起源於對彼此的誤解，或是利益上的糾結，或是其餘一些有時看似非理性的愛恨情愁…… 那麼怎樣能夠首先從心理上避免相似的衝突發生的，把握干係人的心裏世界，從而更加容易的瞭解對方，得到彼此的信任呢？答案就是「同理心」。心理學上講，同理心是情商（EQ）的一個重要組成部分，其意義就在於要站在對方的角度來理解問題，將心比心，這樣你就知道對方爲何會那麼想，從而更能理解對方的作法，減小誤會和衝突。下面就給你們介紹幾種行之有效的快速創建同理心的方法：

• 接納對方——人無完人，換句話說咱們不能由於「分歧者」的意見相左，就主觀的全盤否認一我的。如同影視劇裏的反面角色，哪怕是「罪大惡極」，也總仍是有那麼一些優勢值得被接納和欣賞，更況且僅僅是與咱們意見相左，有權有勢，身居高位，對項目影響巨大的「分歧者」干係人們。那麼，咱們在接觸這類干係人時，就能夠嘗試先找到一些值得被接納和欣賞的契合點，好比說：他/她長得帥/漂亮，言談幽默詼諧，作事嚴謹負責，很爲下屬着想…… 以此爲基礎從積極的角度來接納「分歧者」干係人所提出的疑問或是質疑。這時，咱們心裏的潛臺詞應該從當初那種對「分歧者」干係人的言論所添加的可能的荒謬、好笑、輕蔑中，轉變爲如下這樣一種形式：「像他/她這麼帥/漂亮/幽默/認真負責/愛護下屬的人，應該不會平白無故提出這樣問題/作出這樣的事情……」

• 推己及人——基督教中的「黃金法則」說：「大家願意人怎樣對大家，大家也要怎樣待人。」 在現實的交流中，咱們必定要秉持推己及人原則，若是但願「分歧者」干係人們尊重本身的意見，不打斷本身的談話，時刻保持溝通的專一，有禮貌講文明。那麼首先，咱們就應該以身做則，樹立這樣的行爲榜樣。並且這樣作還有一個巨大的好處，就是一旦「分歧者」干係人作出與你正能量的行爲典範相反的舉動，那麼吃瓜羣衆的「同理心」或者說「同情心」會瞬間爆棚，立刻一大波援手就會猶如滔滔江水通常，撲面而來……

• 換位思考——咱們從「小主」的「主流」意識的角度（「主流」是指「支持」項目），每每很難理解「分歧者」爲什麼這樣吹毛求疵，格格不入？那若是你們將心比心，互相換個位置來思考問題呢？斯坦福大學臨牀心理學家艾倫亨德里克森說過：「行爲源自於壓力。那麼知道緣由的最好方式，就是把你本身想象成他。」 好比說，業務負責人的到處刁難，可能源於老闆的壓力；項目經理不斷的質疑，多是由於揹負了幾千萬交付成本的責任；客戶對於項目狀態的不滿，可能源於項目伊始，公司上下的莫大期許…… 當咱們把本身想象成處於這樣情景下的「分歧者」時，應該不斷的問本身這樣一個問題：「若是我是他，我會怎麼作？」 能從對方的立場上思考問題和對方的行爲，不少看似不可接受的行爲也會變得能夠被接受和體諒了。

聊完心理的分析和掌控，咱們就來講一說對於干係人管理的策略。談到對於須要重點照顧的「分歧者」干係人的管理策略，就像電影裏描述大多數「主流」與「非主流」的戲劇衝突的最終結局同樣，無外乎如下幾種：

• 聯盟——咱們動之以情曉之以理，用實際的言行讓「分歧者」今後加入「小主」的行列，成爲捍衛「主流」，宣傳「主流」的一份子；好比說：當擔憂下班接娃的組員不肯意加班時，咱們就應該不怕麻煩，幫助安排接娃事項，從而使得組員能夠安心的工做；當刁鑽的業務負責人面臨各類工做任務，以致於沒法抽出時間審視設計方案跟老闆彙報，從而到處爲難，只爲拖延時間時，咱們就應該摒棄私人恩怨，積極主動幫助業務負責人總結概括設計方案，製做報告，爲業務負責人排憂解難；當有選擇恐懼症的客戶，由於方案的選擇猶豫不決，遲遲沒法定奪從而成爲成爲項目掣肘時，咱們就應該幫助客戶進行方案比較，收集充足的數據和例證，讓客戶脫離苦海，茅塞頓開…… 固然，聯盟並不是毫無底線的賄賂引誘或收買人心，相反在聯盟時，咱們應該秉持兩個「不」的原則和底線——不違法亂紀、不違天地良心，真正作到想幹系人所想，急干係人所急，以切實有效的言行打動「分歧者」干係人，使他們能夠爲之感動，義無反顧的來到「小主」的懷抱。

• 左右——可是，若是拉攏不成怎麼辦？這個時候，咱們就應該考慮如何可以在必定範圍內左右「分歧者」干係人對於項目「非主流」影響。正所謂衆人拾柴火焰高，咱們能夠藉助「主流」的力量左右「分歧者」，使他們能夠顧全大局，暫時將爭議擱置，不爲項目製造「障礙」；（固然，這種劇情通常有可能要拍續集）這裏所說的左右主要劃分爲三種形式，就是上對下，中對中，和下對上。

1. 上對下，其實就是說藉助更高權勢的「小主」對「分歧者」類干係人進行管理，好比說，業務負責人的頂頭上司是「主流」的堅決支持者，面對不願合做的業務負責人，咱們就能夠對頂頭上司彙報各類與業務負責人的「分歧」，從而要求調換另外一位負責人，或是請上司對其來一次深刻交流，力求暫時的風平浪靜；

2. 中對中，就是一種平行左右的戰略格局，最多見的模式就是利用與「分歧者」干係人親近的一類「小主」爲咱們進行遊說，增長影響，相似於用第三方現身說法的形式爲咱們作廣告。好比說，在與「分歧者」干係人親近的「小主」共事的過程當中創建咱們秉公辦事、認真嚴謹、以德服人的光輝形象，使得這類「小主」能夠爲咱們不斷在「分歧者」干係人那不斷鼓起耳旁風，爲咱們「歌功頌德」，更能夠在遭遇「分歧者」干係人的刁難時，該出手時就出手，爲咱們化險爲夷奠基基礎；

3. 下對上，更多的強調一種變革者的姿態。其主要的表現形式就是咱們習覺得常的民主投票，少數服從多數……例如，在相似於方案拍板、計劃定奪的會議中，面對衆多幹系人的條件下，少數服從多數加上私下談心的拍板模式，每每能夠迅速取得想要的結果。之因此要加上「私下談心」是由於在一場看似平靜卻暗流涌動的少數服從多數以後，對於持保留意見的「分歧者」干係人的相似於心理按摩似的溝通對話是極有必要的。這不只可讓來之不易的「和平果實」在日後的日子中擁有一個相對順暢的成長環境。同時，也時刻提醒咱們，要不斷體現對「分歧者」的利益關切，防止不經意的暗涌成爲潰堤之穴，讓辛苦的工做功虧一簣。

• 遷就——最後，若是一切的拉攏和左右都沒法實現，或許咱們就應該對「分歧者」的訴求作出讓步，從而得到暫時的和諧。（固然，這種通常都是要拍續集的節奏）可是，正如牛頓第三定律，當咱們遷就「分歧者」類干係人時，必定要注意防止原有「小主」的大面積不滿甚至倒戈，造成新的更多的「分歧者」。若是形成這樣得不償失的局面，則悔之晚矣。所以，這裏所說的遷就更應該是一種有條件的讓步。遵循等價交換的原理，在遷就的同時也該有所堅持。好比說，在項目交付的範圍中添加「分歧者」干係人但願的功能，可是，也要清楚的闡述關於成本、人力需求、交付進度上面的變化；在方案設計的思路上，更多的考慮「分歧者」干係人的需求，可是，也會顧忌大多數「小主」的利益，從而堅持總體的設計思路；爲辛苦加班的同事安排額外的補償或是激勵，可是，也會有清晰的評判標準和規則；諸如此類…… 而不是爲了一時的和諧，盲目的毫無節制的遷就妥協。張愛玲說過：「善於妥協的女人，很寶貴。可是，只善於妥協的女人，很廉價。」 這句話一樣適用於對「分歧者」干係人的管理。

不難發現，在上述幾種管理策略當中，不管是與「分歧者」干係人聯盟的創建；亦或是左右「分歧者」干係人；又或者是遷就於「分歧者」干係人；充分的瞭解干係人關切點痛點，瞭解對方的核心利益訴求，求同存異共生雙贏，會是全部管理策略成功的根本所在。那麼怎樣才能瞭解「分歧者」干係人，收集他們的核心訴求呢？

• 間接探尋——首先，咱們每每能夠像警察辦案同樣，經過收集和閱讀關於干係人的相關資料，從紙面上挖掘出干係人的痛點與核心訴求。例如：咱們能夠經過閱讀項目章程，瞭解干係人的職務背景以及項目當中的職責；或者經過網絡，查詢干係人的成長環境、履歷、家庭信息等等，分析干係人一些性格上的特色，興趣愛好，或是對於項目的關切點…… 一直在外企的工做的業務負責人，可能喜歡創建更加清晰的業務流程，而不僅僅是現有業務的數字化轉型；喜歡運動的領導，或許能夠經過在項目競標中添加關於健康的關注，從而獲得對方的青睞；工科院校畢業的首席執行官，或許更喜歡用實際的歷史數據比對爲方案蓋棺定論。其次，咱們還能夠經過第三方溝通，從旁觀者的角度來了解干係人的利益關切點。例如：對干係人的閨蜜來一次感情投資，挖掘到咱們想要的信息；還能夠跟干係人周邊的同事們套套近乎，話話家常，以此探尋他們真正關注的痛點……

• 直接溝通——固然，上述這些方式都不如與干係人的直接溝通來得簡單明瞭、高效快速。看過《蝙蝠俠大戰超人：正義黎明》這部電影的朋友，相信都注意到一個重要的情節，那就是最後蝙蝠俠和超人的大戰之因此可以偃旗息鼓，而且兩人還能成爲好基友同仇敵愾保衛地球的一個重要的契機，竟然是由於二人的媽都叫「瑪莎」。回看當初蝙蝠俠他老人家，拖着一把老骨頭又是健身，又是造武器的，勞民傷財的折騰了半天，他爲何就不能提早打個電話或者約超人吃個飯，問一句：「你媽貴姓呢？」 而後，把那一堆浪費在超人身上的時間、精力、金錢，用在真正重要的「保衛地球」這一重要的歷史使命上…… 電影歸電影，玩笑歸玩笑。之因此引用這個橋段，就是想告訴現實生活中的咱們，必定要抓住和「分歧者」可貴的直接溝通（單聊）的機會，迅速瞭解他們的核心訴求，以迅雷不及掩耳加響叮噹之勢成功的把他們捧在你的手心。同時，咱們也應該注意到，在間接探尋中所收集的關於干係人的種種，也能夠幫助創建相似於針對用戶體驗設計的用戶畫像（干係人畫像），爲咱們進行直接溝通奠基堅實的基礎。

然而，在談到與干係人的直接溝通，特別是與「分歧者」干係人的直接溝通時，咱們每每都會感受有那麼一些手足無措，有那麼一點糾結，甚至有時候會讓人感受處境艱難。那麼怎樣才能抓住有限的溝通機會讓來之不易的溝通，順暢而充滿成效呢？

• ** 首先，一顆日常心。**咱們必定要知道，現實生活裏的「分歧者」並不會像動做片裏的大反派那樣，一言不合就拳腳相加。可是，老話說得好，衝動是魔鬼。當面對各類可能的，來自於「分歧者」干係人的冷漠、諷刺、挖苦、挑釁，甚至是威脅，咱們都必定要保持克制和平和的心態，藉助內心暗示的手段，把那張有時看似可怖的「老虎」臉，想象成爲「Hello Kitty」。冷靜的思考，理性的分析那些難以入耳的話語或極具挑釁的舉動中埋藏的真正含義。例如：「等大家作完項目，我也該去見馬克思了！」——最近的項目進度不咋咋地；「你拿我當三歲小孩子吧！」——對於某件事的理解未能達成一致；把項目計劃書狠狠的摔在咱們的面前——計劃書的質量比較糟糕。也只有這樣，才能使咱們不至於自亂陣腳，從正面的角度諒解「分歧者」的一時氣話，總體上把握對話的方向和大局。

• 而後，把握開局。萬事開頭難，勾起對方的興趣共鳴，投其所好，引發對方的關注，一個充滿成效的溝通就成功了一半。看看侯亮平是怎麼審問高小琴，從而知道祁同偉逃到哪裏去了——先聊高小琴和祁同偉的娃，再聊娃他爸死了會咋樣，最後再問娃他爸祁同偉去哪了…… 在現實的場景中，在瞭解到「分歧者」干係人剛有了寶寶，那麼或許談論育兒經的開場會是不錯的選擇；若是對方一直在外企工做，那麼開門見山的直線溝通會幫助咱們創建幹練的形象；要是一位擁有光輝職業履歷的「分歧者」干係人，那麼適當的表達欽佩與敬仰，或許就會爲咱們帶來驚喜。

• ** 其次，審時度勢。**風頭不對趕忙撤退——對方心情很差、身體不適、剛和家人吵架、剛被領導批評、剛被小偷光顧…… 還聊什麼，改天再聊吧。固然，從辯證的角度來思考，這樣的危難時刻每每也存在着爲咱們創建光輝形象的重要機遇。俗話說的好：「錦上添花誰不會，雪中送炭是最難！」 關切的送對方去去醫院；爲對方頂一頂領導批評的鍋；請他們喝喝咖啡，當一當對方心中鬱悶的傾訴對象…… 如此種種均可能成爲咱們與干係人關係（特別是「分歧者」干係人）的重要轉折，讓咱們逆襲成爲最終的贏家。

• 再次，實事求是。切忌誇大任何事實，作出任何不切實際的承諾。一切要以項目自己的需求爲着眼點，而不是爲了討好任何一個干係人作出任何超出事實的言論或行爲。西遊記裏，玉皇大帝爲了控制孫悟空，就許他作神仙，結果一個弼馬溫的差事，直接形成了「大鬧天宮」混亂不堪。現實中諸如：項目交付了就升職；必定在規定時間內能完成任務；下一個迭代必定會作那個功能等等，這樣爲了獲得一時的「和諧」而不負責任的應允，一定會爲將來埋下巨大的隱患，成爲那顆不知道什麼時候會引爆的炸彈。這顆炸彈的引爆，將完全摧毀咱們與「分歧者」干係人之間幾經波折才創建起來的信任，使項目再次陷於困境。所以，切忌畫大餅似的遷就與承諾，切忌，切忌！

• 最後，見好就收。羅馬非一日建成！咱們不該該期望於一次直接的溝通，「分歧者」干係人就會一晚上之間變成那個咱們想要的「小主」。更多的是應該寄但願於經過直接的溝通創建一個能夠進一步改善與分歧者類干係人關係的基礎，爲關係梳理出一個正確的發展方向。例如：經過直接的溝通，咱們與「分歧者」干係人之間制定了按期彙報溝通的交流機制；或者咱們大致瞭解了對方的關切點，而且肯定了下一次溝通的時間方式；亦或是咱們經過這樣直接的溝通，對彼此有了更直接的瞭解和認識，約定了下一次的共同玩耍、喝茶、吃飯…… 這樣就很好了，那這一次就能夠鳴金收兵了。來日方長，一次愛夠了，之後就有可能膩了。

干係人——不見不散

咱們必須明確的一點，識別管理干係人是貫穿於整個項目週期的，其過程相似於一個閉環結構。從項目伊始的干係人識別管理到項目過程當中的再識別再管理，整個過程循環往復直到項目結束——這樣的干係人識別管理循環，也是良好的項目管理當中必不可少的因素。也只有持續不斷，不厭其煩的認真執行干係人的識別管理，才能使得咱們如同電影裏真正的「小主」那般兵來將擋水來土掩，立於不敗。

備註：上面有不少故事都是虛構的，若是你碰巧看到過或者遇到過同樣的，就請睜一隻眼閉一隻眼吧……