管理是什麼?——讀《管理的實踐》有感

花了4個月的時間，總算完完整整的讀完了《管理的實踐》一書。書中諸多觀點在如今看來，依舊很新穎，不虧是管理類書籍的開山之做。

這本書二戰剛結束就開始創做，而今不少企業都作不到。與其說是實踐，倒不如說是管理的思想。這本書傳道受業解惑，但又不可避免的形成「知易行難」的困境。

書中闡明瞭企業是什麼、企業目標是什麼、管理 的本質是什麼、企業須要哪種管理的結構、如何作決策等幾個看似簡單又難以回答的問題。

本書以管理企業、管理管理者、管理員工和工做的順序開展，完整的闡述了做者對管理的思考和定義。

書中給出了兩個我難以忘記的觀點：（1）管理者的首要職能是創造企業績效（2）企業只有一個正確而有效的定義：創造顧客。

兩個觀點都和4Y中提到的客戶價值藕斷絲連。沒有客戶，企業就沒有存在的必要。咱們所作的一切，都是爲了更好的服務客戶。

以下，給出我對本書的觀點提煉，僅供參考

管理層的職責：

1. 首要職能：經濟績效
2. 檢驗管理的是企業的績效
3. 企業管理也就是目標管理

企業是什麼：

1. 企業是由人創造和管理的
2. 咱們不能單單從利潤的角度來定義或解釋企業
3. 企業的目的：
   a. 創造顧客
   b. 創造需求
4. 企業的主要功能：
   a. 營銷
   b. 創新
5. 生產力:
   a. 生產力意味着全部生產要素之間的平衡
   b. 能力最少的努力，得到最大的產出
   c. 體察管理者的侷限何在，也是重要的生產力要素
   d. 生產力深受組織結構的影響
6. 利潤:
   a. 利潤是結果
   b. 企業經濟學的指導原則不是追求最大利潤，而是避免虧損
   c. 設定目標時必須把目光緊盯預期達到的成就

咱們的事業是什麼？

1. 咱們的事業是什麼由消費者決定
2. 要決定在企業在顧客已表示滿意的需求中哪些需求最爲重要，最有發展前途
3. 決定誰是顧客
4. 顧客購買的是什麼？
5. 在顧客心中，價值是什麼？應該直接詢問客戶

咱們的事業將是什麼？

1. 市場潛力和趨勢。問本身，5到10年後。咱們預期市場會變得多大？哪些因素會影響市場的發展
2. 經濟發展，流行趨勢和品味的變化，會致使市場結構發生什麼樣的改變？
3. 哪些創新將改變客戶需求，創造新需求？
4. 今天還有哪些顧客需求沒法從現有產品和服務中得到充分知足？

企業的目標

1. 任何一個其績效和結果對企業的生存和興旺有着直接和舉足輕重影響的領域，都須要有目標
2. 企業應設定績效和成果目標的領悟共8個：市場地位、創新、生產力、實物和財力資源、獲利能力、管理者績效和培養管理者、員工績效和工做態度、社會責任
3. 設定目標：先肯定每一個領域中要衡量的是什麼，衡量標準是什麼
4. 市場地位
   a. 衡量市場地位時，必須同時對照市場潛力及競爭對手的表現
   b. 不管如何，變成被邊緣化的小供應商都是很危險的，應設法維持最低限度的市場地位
   c. 要設定市場地位的目標，企業必須肯定它的市場是什麼
5. 創新
   a. 產品與服務的創新
   b. 提供產品與服務所需的各類技能和活動的創新
   c. 企業必須先根據產品線、既有市場、新市場，一般也根據服務上的要求，預測達到營銷目標須要的創新
6. 生產力
   a. 管理者最重要的工做就是不斷的改善生產力
   b. 生產力衡量標準："貢獻值"
   c. 貢獻值是指營業毛收入和支出之間的差距
   d. 企業的首要任務必須是讓採購的原料或服務，發揮最大的效用
   e. 企業必須提升自有資源的生產力
7. 實物與財力資源
   a. 設法供應企業所需物料，以達到預約的市場地位和創新目標
   b. 物料、財力都須要提早規劃
8. 利潤率
   a. 利潤衡量企業付出的努力有多少淨效益以及是否健全
   b. 利潤是彌補繼續維持事業的成本的風險溢價
   c. 利潤或者直接地以自我集資的手段，從留存的積累中提取資金，或者間接的經過提供誘因，以最適合公司目標的形式吸引新的外部資金，保障將來用於創新和發展的資金的供應
   d. 獲利能力必須將時間因素考慮在內

生產的原則

1. 生產並不是是把工具應用在材料上，而是將邏輯應用在工做上
2. 三種生產系統
   a. 單件產品生產
   b. 大規模生產系統
   c. 流程生產系統
3. 對管理能的要求通則
   a. 各類系統要求不但難度有別，並且所要求的管理能力和績效順序也不一樣
   b. 越能成功的貫徹每一個系統的原則，就越容易達到系統對管理的要求

管理者的重要性

1. 員工的工做效益大半取決於員工管理方式
2. 企業須要的目標決定了管理層的功能和責任
3. 管理層的功能和責任永遠因其任務來決定
4. 管理管理者的要求
   a. 將個別管理者的願景導向企業的目標，即目標管理與自我控制
   b. 爲管理者的職務創建適當的結構
   c. 爲管理組織創建健全的結構性原則

目標管理與自我控制

1. 企業的每一分子都有不一樣的貢獻，但全部的貢獻都必須爲了共同的目標
2. 指望管理者達到的績效目標必須源自於企業的績效目標，同時也經過管理者對於企業的成功所作的貢獻，來衡量他們的工做成果
3. 上司誤導：
   a. 下屬眼中，上司的言談舉止，甚至漫不經心的談話和我的怪癖。都通過精心策劃和考慮，具備特殊意義
   b. 管理結構上，必須兼顧管理者及其上司對管理工做的要求，而不是隻重視上司的見解
4. 各個管理層次的差別：
   a. 要有良好的溝通，前提是先創建良好的共識和共同的語言
   b. 高效能的企業管理層必須激勵每位管理者在正確的方向上投入最大的心力，一方面鼓勵他們發揮最高的專業水準；另外一方面。要把高超的專業技能當作企業績效目標的手段，而不是把達到高標準自己當成努力目標
5. 管理者的目標應該是什麼
   a. 每位管理者都須要有明確的目標，並且必須在目標中可出所管轄單位應該達到的績效
   b. 目標一開始就應該強調團隊合做和團隊成果
   c. 全部的目標應該包含有形的經營目標和管理者的組織和培養，以及員工績效、態度和社會責任等無形的目標
6. 靠壓力進行管理
   a. 靠壓力和危機進行管理是有害的
   b. 壓力不是完成目標的方法
   c. 人們會將工做置之一旁去對付當前的壓力，或是悄悄對壓力採起一種集體怠工的態度
7. 管理者的目標如何肯定，由誰肯定
   a. 管理者應該負責讓本身所管轄的單位對所屬部門有所貢獻，而且最後對整個企業有所貢獻
   b. 每位管理者的工做目標必須根據他對上級單位的成功所作的貢獻來決定
   c. 共同的理解歷來不可能經過向下溝通而取得，只能產生於向上溝通
8. 經過測評進行自我控制
   a. 目標管理的主要貢獻在於，咱們可以以自我控制的管理方式來取代強制式管理
   b. 全部公司都應該針對每一個關鍵領域向管理者提供清楚統一的績效評估方式
9. 正確使用報告和程序
   a. 企業應該把報告和程序保持在最低限度，只有當報告和程序能節省時間和人力時，才運用這項工具，而且應該儘量簡化
   b. 意圖控制每件事情，就等於控制不了任何事情
   c. 試圖控制不相干的事情，老是會誤導方向
10. 企業的管理原則
    a. 能讓我的充分發揮特長
    b. 凝聚共同的願景和一致的努力方向
    c. 創建團隊合做
    d. 調和我的目標和共同福祉的原則

管理者必須管理

1. 管理者的工做是什麼
   a. 管理者的工做應該以可以達成公司目標的任務爲基礎，是實質工做，能對企業的成功產生明顯並且能夠清楚衡量的貢獻
   b. 管理者應該受績效目標的指引和控制，而不是由上司指導和控制
2. 管理職責的幅度
   a. 管理職責的基本因素是，幫助和教導，只有經過我的才能獲得最好的發揮
3. 管理者的職權
   a. 讓決策權儘量掌握在實際行動者手中
   b. 高層管理工做是基本管理工做衍生出來的產物，目的是協助第一線管理者作好他們的工做
   c. 任何未以書面形式明確代表爲高層管理者所擁有的職權都爲下層管理者所擁有
4. 上下級關係
   a. 下層管理人員與上層管理人員的關係
   b. 各個管理人員與企業的關係
   c. 上層管理人員與下層管理人員的關係
   d. 每位管理者都要對上級單位的需求有所貢獻，以達成上級的目標
   e. 上級主管的責任是盡一切力量，幫助下屬達成目標
   f. 管理者應該明白他和下屬的關係是一種責任，而不是上對下的監督

組織的精神

1. 可否取長補短，是組織的一大考驗
2. 強調他能作什麼，而不是他不能作什麼，必須不斷改進團體的能力和績效
3. 實踐而非說教
   a. 爲了塑造良好的精神，必須依賴道德力量
   b. 道德必須是有形的行爲，是每一個人都看獲得，能夠實踐和衡量的行爲
   c. 實際作法：
   i. 必須創建高績效標準，不能寬容差的或平庸的表現，並且必須根據績效，給予獎勵
   ii. 每一個管理職位自己必須有其價值，而不僅是升遷的踏板
   iii. 必須創建合理而公平的升遷制度
   iv. 管理章程中必須清楚說明誰有權制訂事關管理者命運的重要決定，管理者必須有向高層申述的途徑
   v. 在任命管理者時，必須很清楚誠實正直的品格是對管理者的絕對要求，是管理者本來就需具有的特質
4. 安於平庸的危險
   a. 不要容忍持續績效不佳或表現平平
   b. 管理出現失誤致使下屬失敗時，不該該開除員工，但也要把績效不佳者調離目前工做崗位
5. 評估的須要
   a. 系統化評估下屬設定目標和達成目標的能力
   b. 評估必須基於績效
   c. 不要試圖根據缺點作評估
6. 獎勵和激勵的酬勞
   a. 特殊奉獻精神的獎勵
   b. 注重長期纔可達成目標任務的獎勵
   c. 須要聲望和榮耀的獎勵
7. 升遷
   a. 不要過分強調升遷
   b. 頭銜問題，不影響內部實質關係，但對外產生優越和榮譽感
   c. 企業應根據績效來決定升遷
   d. 升遷制度必須確保全部具有升遷資格的員工都列在考慮名單上，而不是隻有最受矚目的人出線
   e. 必須由更高層的主管審慎評估全部的升遷肯定
8. 管理章程
   a. 管理者應該瞭解誰是有權作決定的人

首席執行官與董事會

1. 企業高管須要創建中央治理機制和績效評估機制
2. 首席執行官的工做必須有所規劃，並且也必須根據計劃來執行工做
3. 企業首席執行官的三個基本特質
   a. 思考者
   b. 行動者
   c. 拋頭露面者
4. 最高領導層應該以團隊形式組建
5. 如何組織最高層管理團隊
   a. 必須是團隊。團隊沒有集體責任，每一個團隊成員在他所負責的領域中享有最終決策權，有事情你們集思廣益，但各自作決定
   b. 管理團隊成員之間不能互相責難

培養管理者

1. 不能只培養能夠得到升遷的員工
2. 原則：
   a. 必須培養全部的管理者
   b. 培養管理者必須是動態的活動
   i. 咱們須要什麼的組織來達到明天的目標？
   ii. 咱們須要什麼樣的管理職務？
   iii. 爲了知足明天的需求，管理者必須知足什麼樣的條件？
   iv. 他們須要得到哪些新技能、擁有哪些知識？

企業須要哪種結構

1. 經過活動分析、決策分析、關係分析找出達到經營目標所需的結構
2. 活動分析
   a. 企業應該弄清楚須要哪些活動，才能達到經營目標？
   b. 傳統制造業典型職能包含生產、營銷、工程、會計、採購和人事
3. 決策分析
   a. 企業須要哪些決策以達成績效、實現目標？
   b. 企業須要的決策屬於哪一類？
   c. 應該由組織中哪一個層級來制定決策？
   d. 企業決策的其中基本特性
   i. 決策的將來性
   ii. 決策對其餘職能、其餘領域或企業總體影響有多大？
   iii. 決策的性質是由其中包含多少質的因素來決定
   iv. 常常性決策或特殊決策
   e. 常常性決策應該創建通則
4. 關係分析
   a. 只有好好分析工做中的各類關係，才能作明智而成功的各類人事安排

創建管理結構

1. 三個問題：
   a. 管理結構必須知足哪些條件
   b. 主要的重點和要求是什麼
   c. 必須達到什麼樣的績效
2. 三個答案：
   a. 管理結構在組織上必須以績效爲目標
   i. 應該經過企業績效和成果來檢驗管理者
   ii. 管理結構必須讓企業有意願和能力爲將來打拼
   b. 組織結構必須儘量包含最少的管理層級，設計最便捷（短）的指揮鏈
   c. 組織機構必須能培育和檢驗將來的高層管理員
3. 聯邦分權制
   a. 聯邦分權制：儘量整合全部活動，將企業活動組織成自主管理的產品事業，擁有本身的市場和產品，同時自負盈虧
   b. 優勢：
   i. 將管理者的願景和努力直接聚焦在經營績效和成果上。大大下降經營者的自我欺騙
   ii. 企業能夠充分發揮目標管理的功效
4. 職能分權制
   a. 職能性組織越接近聯邦分權制，則效益越高，問題越少
   b. 組織職能性工做時，應賦予管理者最大的權責，來產出已完成或接近完成的產品或服務
   c. 聯邦單位之間的關係是「平行」聯結，職能性單位則是「序列」聯結
5. 組織不健全的症狀
   a. 管理層級不斷增長
   b. 不能撤換表現不佳的員工
   c. 缺少目標或目標混亂
   d. 員工沒有明確的工做責任，只負責協助上司完成工做

IBM的故事

1. 提高經濟績效的最大契機徹底在於企業可否提高員工的工做效能

僱傭整我的

1. 把員工當成資源
   a. 人對於要不要工做，握有絕對的自主權
   b. 員工的工做動機決定了員工的產出
   c. 必須主動創造正面的誘因來激勵員工的工做
   d. 工做的組織方式必須設法讓我的全部的長處、進取心、責任感和能力，都能對羣體的績效和優點有所貢獻
2. 企業對員工的要求
   a. 員工能發揮多大的生產力，有很大部分取決於企業對他們的要求有多高
   b. 員工必須願意接受改變
   
3. 員工對企業的要求
   a. 從事有意義的嚴肅工做
   b. 創建高績效標準
   c. 具有組織和管理工做的高度能力
   d. 明確表達對於良好工做表現的關注
4. 管理層的任務是激發員工的工做動機和參與感

創造巔峯績效的組織

1. 針對機械化工做，以機械化爲原則;針對人的工做，則以整合爲原則
2. 整合的規則
   a. 應用科學管理的方法來分析和組織工做
   b. 提升工做績效最快的方法是改善個別動做或局部工做的績效
   c. 動做的順序必須通過系統化的設計，根據合乎邏輯的工做流程來安排
3. 組織人力來完成工做
   a. 應設法運用羣體的力量和社會凝聚力，提高工做績效，或至少應該避免二者彼此衝突

激勵員工創造最佳績效

1. 惟一有效的方法是增強員工的責任感，而非滿意度
2. 負責任的員工
   a. 四種方式研究：慎重安排員工職務、設定高績效標準、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機會以培養管理者的願景
   b. 管理層必須對本身的工做績效提出高標準
   c. 最能激勵員工績效的就是把內部管理事務處理得無懈可擊，經過這些活動向員工展現管理者的才幹和他對工做的認真態度也直接反映出管理者的能力和標準
   d. 管理者能力的第一考研，就是是否有能力讓員工在干擾最小的狀況下，發揮工做最大的效益
3. 讓員工瞭解狀況
   a. 員工必須有能力控制、衡量和引導本身的表現
4. 擁有管理者的願景
   a. 自豪感和成就感都必須源自於工做自己
   b. 負責執行工做的人能預先參與工做的規劃，那麼計劃將會更加完善

管理者及其工做

1. 管理者必須承擔的兩項任務
   a. 創造出大於各個部分總和的真正總體
   b. 協調每一個決策和行動的長遠的需求和眼前的需求
2. 管理者工做的五項基本活動
   a. 管理者設定目標，決定目標應該是什麼，也決定應該採起哪些行動，以達到目標
   b. 管理者從事組織的工做
   c. 管理者必須激勵員工
   d. 管理工做的基本要素是衡量標準
   e. 管理者必須培養人才

作決策

1. 作管理就是決策的過程
2. 管理決策中最常發生的錯誤是隻強調找到正確答案，而重視提出正確的問題
3. 決策的五個階段 a. 界定問題 i. 先找到「關鍵因素」 ii. 假定一切條件都不變，問：將來將會發生什麼情況？ iii. 回顧過去，問：當初發生這個問題的時候，若是採起了什麼行動，或未曾採起什麼行動，將會影響到目前的情況？ iv. 決定解決問題須要什麼條件，同時完全想清楚解決方案的目標爲什麼 b. 分析問題 i. 將問題分類，並尋找事實 ii. 決策須要承擔風險 c. 制定可行的替代方案 i. 替代方案可保證咱們在深思熟慮狀況下作決策 ii. 永遠考慮一個方案:什麼都不作 d. 尋找最佳的解決方案 i. 風險，根據預期收貨，權衡每一個行動的風險 ii. 投入的精力所達到的經濟效益 iii. 考慮時機 iv. 資源的限制，考慮執行決策的人是誰 e. 把決策轉化爲有效的行動