領導者必備：三元簡化模型，助你加速團隊成長

關注成員成長

很早以前，現代管理之父德魯克提出過一個影響深遠的觀點，「21世紀的組織，最有價值的資產是組織內的知識工做者和他們的生產力。」現代企業的各位管理者，遇到最大的兩類問題就是戰略和組織，看不到、想不到、作不到，這「三不到」的問題歸根結底都是人的問題。可以看到、想到、作到「重視人才」的企業，成功的機率老是會大那麼一點點的。你的公司呢？

阿里有一句話流傳甚廣，「員工是公司借給你的資產,你的責任就是讓他增值。」做爲組織力溢出的阿里，這句話是很值得咱們深思。早年在阿里的時候，曾在內部分享時聽馬老師明確地說過，阿里巴巴就是「客戶第1、員工第2、股東第三」，固然這條至今應該也沒有變過。相信「客戶第一」這句你們都認，「員工第二」呢，你怎麼看？

做爲一個企業，活下去是最大的使命，公司的各位管理者都須要在不一樣的層面不斷的思考，如何纔可以讓企業持續發展，而且愈來愈好。在不斷向外看、向外尋、向外學的過程當中，但願都留出足夠的時間給內部，給成員。

（感謝校寶小夥伴提供的照片）

成員的判斷標準

團隊成員在成長時，其實很但願得到相似玩遊戲時打怪升級的快樂體驗的，因此咱們須要給團隊成員一個能夠看得見點得亮的技能樹。這個技能樹是團隊成員成長的判斷標準，通常HR是稱之爲「勝任力模型」，但我這邊主要是本身的一些經驗總結和知識沉澱，還不夠成熟和體系化，因此你們當作是簡化的判斷標準便可。這個判斷標準包含三塊內容，能力、經驗、認知，分別對應於「你能作什麼」，「你作了什麼」，「你知道什麼」。

首先是左下角的能力這塊，這塊是絕大部分管理者都熟識的，也是應用相對最好的。我這邊簡單的再作了一下小分類，以開發的同窗爲例，專業能力咱們會關注開發語言的學習能力、框架的應用和改造能力、技術重難點的攻堅能力、故障問題的定位能力等等；通用能力咱們會關注理解能力、總結能力、表達能力等等，高階一些咱們會關注共情能力和領導力等等。這塊有不少更體系化的歸類描述，我就不班門弄斧了。

比較但願引發你們關注的是其餘兩個判斷標準，關於經驗和認知。

關於經驗

經驗和能力很容易搞混，斷定你能作這個事情，你就應該有相關的經驗。其實這裏有一個誤區，能力得到的方式有不少，直接看書習得和親身經歷得到。不是說看書習得的能力就不是好能力，可是做爲管理者，咱們問問心裏，若是要作一個項目，是找一個已經作過不少次項目的同窗，仍是一個能夠把項目管理說的頭頭是道但沒有實操經驗的同窗？不是全面否認紙上談兵，但確實紙上得來終覺淺啊。對於經驗，這是須要關注的第一層。

須要關注的第二層是失敗的經驗。成功經驗很寶貴這個就不展開了，你們很容易理解。你們能夠停下來考慮一下看，有過成功經驗但沒有失敗經驗的人，他去重複成功之路時，這個路徑的適應性到底有多強？不少時候是突破認知的，突破的是他本身的認知，更是啓用這個成員的管理者的認知 -- 由於我「不知道本身不知道」（這個咱們一會展開聊）。咱們必定要當心那些贏了但不知道怎麼贏的人，相對的，那些失敗過的人，即便是贏了，他對於成功，也是會保持敬畏和反思的，這個思惟很重要！而後，使用有失敗經驗的人也須要當心，咱們不要去用屢戰屢敗的人，運氣這麼差不行啊（開個玩笑）。但咱們確實是要勇於去用屢敗屢戰最後能贏的人。

（我老大推薦給個人一本老書《大敗局》，也推薦給各位）

舉個栗子，在運維屆有一個千年老梗，「我執行了rm -rf /，如今怎麼登陸不上去服務器了」。有過這個經歷的同窗應該這輩子會被運維界封殺。可是，咱們思考一下，這個失敗的經驗真的是永不錄用的點嗎？作了這個事情的小菜雞，在真的理解了本身作了什麼以後，他對於運維、對於系統甚至對於知識，應該這輩子都會有敬畏之心了吧，對他本身來講，一個命令、一個參數、所處環境沒搞清楚，絕對不會再去冒冒然執行的了；對團隊來講，這樣子的人成長起來之後是能夠交出本身的後背的。（話外音：若是不幸有雷同的故事，咱們應該思考一下制度規範、管理約束、執行監督這塊，這些東西以及和這些東西有關係的人，更應該被重點關注！）

關於認知

認知是一個很大的話題，前面的描述「知道什麼」，更多的是你沉澱的知識的多少，這裏想跟你們具體聊的是「怎麼去理解和認識本身」。認知的四階段，成員的自我認知，是直接影響他的成長的。 
我舉軟件項目的一個栗子幫助你們感覺一下。「咱們要去快速佔領小程序的入口，誰來看看怎麼作一個小程序」，這時候，前端一兩年經驗的小白跳出來了，我來吧，web端移動端的我都作過了，小程序也不會有什麼不同的；與此同時，從後端轉去前端的技術專家提出了不一樣的見解，小程序看起來是一個不太同樣的技術體系，咱們仍是先去研究一下再作判斷。

不知道本身不知道，這個狀態其實在團隊中不少的，一我的是很難完整的在這個狀態裏的，有多是一時，也有多是一事。咱們必定要可以正確地識別出來，在這個狀態中是比較盲目，比較衝動，也比較無畏的，就像故事中的小白同樣，這不是一個好的認知狀態。

知道本身不知道，這個狀態在團隊中其實也不少，絕大部分優秀的人都是在這個狀態被識別出來的，而不是你們覺得的「知道本身知道」。我我的認爲這是一個比較好的認知的起步狀態，很像是一個腳已經放在起跑器上的跑步運動員，重要的是，發令槍也在他本身手上。這個狀態的中的同窗老是很謙虛，有敬畏之心，行事相對謹慎。

知道本身知道，這是一個比較優秀的狀態了。這個狀態中的同窗，知道本身知道的邊界，會盡力把事情控制在本身可控的範圍內。

不知道本身知道，這是一個卓越超凡的狀態了。這應該是一種打通了任督二脈去學習武林絕學的感受吧。

成員的成長輔導

經驗相關

前面一節提到，咱們要放開對失敗經驗的成見，勇於啓用有失敗經驗的同窗。那對內，咱們也應該要勇於讓同窗嘗試可能失敗的事情，也應該要放開必須成功的緊箍咒。成功學的書不少，咱們卻硬要來聊聊如何幫助「失敗」（因吹絲挺）。

咱們首先明確，咱們不是爲了失敗而失敗，是爲了成功正視失敗。在成功的道路上，咱們容許荊棘也容許坎坷。怎麼作？首先第一點，「控制黑邊界」，失敗是一個完整完全不可控的失敗，仍是一個部分暫時掌握中的失敗，差異很大。咱們必定要控制好失敗的邊界，失敗儘可能不影響最終結果，失敗儘可能不影響太多成員。儘量讓可能的失敗在掌握中，前期，管理者必定付出大量的腦力、體力和心力，就可能出現的風險點作出充分的預估，作好完善的保障，保證出現失敗時總體可控。第二點，「總結全經驗」，有沒有作總結分析，有沒有作思考沉澱，是衡量此次失敗價值和意義的分水嶺。沒作總結，白失敗了，經驗值都給別人了。出現了失敗，不但要總結，還要儘量的全面總結，這個當事人本身要把這個失敗的前世此生總結到位，把再來一次可能成功的路徑必定要找到位。同時，跟這個失敗有關係的全部同窗，要一塊兒參與進來，不是來討伐的，是來一塊兒思考、一塊兒共創的，從不一樣緯度、不一樣角度，把這個事情的上上下下里裏外外弄個清清楚楚明明白白。（這個事情上，曾經地阿里「太白」--白老師、如今的校寶COO--傑哥，宇宙無敵，只要這個陣地他敢把旗子插上去，就沒有咱們不敢衝上去的，緣由就在這裏，帶着你們贏，輸了也是贏，最終必定贏。）最後第三點，「出發再啓動」，已經失敗的同窗再次踏上征途，不管以前的總結多麼的到位，心情老是有所起伏的，出發前，做爲管理者必定要作好啓動的動做，要告訴他，爲何再出發，再出發爲何能贏，把成功的路徑指給他看，重點就是要把他的狀態調整到位，要把他的情緒引導到位。

認知相關

認知四個狀態中，最很差的狀態就是「不知道本身不知道」，若是深陷這個狀態沒法自拔的同窗，建議不要去作只有神才能作到的事情了。但對於只是某一時間段或者是某一個具體事情上沒法突破的，咱們要儘量的輔導幫助。若是真的是一個好的同窗，從很差的狀態「不知道本身不知道」到起步的狀態「知道本身不知道」，咱們要作的事情其實也比較簡單，就是讓他看到。好比以前小程序的故事中，在小白看到了技術專家拿出來的技術可能性分析、技術方案後，我相信他會進化的，畢竟咱們大部分人都是這麼過來的。「看到」是很差的狀態進行躍遷的基本輔導手段，後面的狀態的躍遷，須要的是更多成員自身的主觀能動性了，咱們以後有機會再聊。

成年人不會輕易改變本身，除非他本身想改變，認知的變化能夠理解爲改變一我的的心智，實際上是一件很是難的事情，因此若是你有幸作到了，請相信，你只是遇到了一個優秀的同窗，不表明你就是一個優秀的管理者了。

大道至簡

最後跟你們分享傳奇CEO-傑克·韋爾奇在《商業的本質》說的一句話，但願你們能在管理之路上越走越實。

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