項目計劃修訂（下）

（本文是學習筆記，與你們分享）

三 、. 實現項目變動：

項目老是處於一種變化的狀態，在項目的開展過程當中，不斷有來自管理層，團隊成員的加入和離開，新技術的出現等方面變動項目計劃的要求，你周圍的一切都在不斷地誘發你更改項目所關注的中心問題，改變你的項目視圖，不是一點一點的要求拓寬項目的範圍。

你必須抵制住這種誘惑，小的變動累計起來會致使範圍的蔓延，項目變動，不管在開始看起來多麼小，但老是一個大的變動，堅決立場，並要求管理層，用戶和開發組成員堅持項目的起始視圖，蔓延時在範圍定義以後一點點增長範圍的內容致使的，若是因爲內部或者外部的緣由必須對項目的範圍作出變動，你須要將變動經過變動控制系統來實現。

1.       由內部緣由致使的變動，當因爲團隊內部的緣由而致使工期延遲，因爲團隊的即興變動，產品的質量欠缺，沒有完成任務，並且這是不可避免的，項目經理能夠採起一些措施來解決問題並保持進度，儘管有的變動不是針對項目的交付成果，可是這些變動卻對項目的按時完成，項目預算，指望的質量形成威脅，項目經理能夠採起一些措施來促進保持進度的方法。

1.   啓用更多的資源來保證按進度表完成項目。

2. 在PND中儘量吧FS修改成SS。

3.  把技術高超的人員分配到關鍵路徑來加快進度。

4. 把任務平均的分配給剩餘的項目團隊來保持進度。

5. 爲滯後的任務向領導層申請管理預留。

6.  將一部分滯後的任務轉移到項目中鬆弛的部分。

2.       由外部緣由致使的變動。當項目的延遲是因爲外力所致，如客戶，管理層或商業週期的緣由時，項目經理要不遺餘力來抱着個項目如期按預算完成，可是一般同期延遲或支出增長時不可避免的，在這種狀況下，項目經理必須依靠他的談判技巧並使用槓桿做用來確保得到額外的資金，時間或者二者兼有。

項目管理的鐵三角必定要牢記在腦子裏，鐵三角是等邊三角形，爲保證項目成功，三角形的三個邊（時間成本範圍）必須保證相互平衡，若是項目中添加了新的交付成果，項目就會須要更多的時間或者成本，或者時間，成本二者都須要，保證一個項目成功，三邊必須保持平衡。

若是項目的最後期限不可變動，可是因爲可交付成果的變動給項目團隊增長了沒法預料的壓力時，可請求新的資源，一天中只能有這麼多個小時，對於項目經理來講，要求項目團隊的成員把這些小時都用來工做是不近情理的，在這種狀況下，知足項目變動要求的最直接的方法是增長額外的資源。

這意味着須要額外的資金，新的資源多是一個顧問，也多是一個顧問，一個獨立的承包商，或者從內部爲團隊安排的新資源，不管是什麼方案，項目經理都必須快速培訓新的成員，讓他熟悉項目計劃，項目對他的要求以及他的任命什麼時候生效等。

項目經理應該努力使新成員感到溫馨，並歡迎他加入到項目中來，只有不稱職的項目經理纔會在增長一個新成員時，只對他宣佈任命，而後讓他來熟悉環境和工做，你必須對新的成員標示歡迎，把他介紹給你們，並解釋他爲何會被推到前臺，一個舒心，快樂的團隊成員將會比一個煩惱，被通知錯誤消息而且不肯定他爲何會在這裏的成員工做效率要高的多。

在有些狀況下，項目的變動只須要額外的資源，只須要多一點的資金，在這種狀況下，若是必須知足可交付的成果，就不得不給項目分配額外的資金。

3.       協商層次結構 層次結構容許項目經理贊成知足項目範圍變動的新要求，可是可交付成果要以不一樣的日期來發布，好比一個項目既要實現電子商務，也要實現桌面應用程序，那麼，能夠分日期來進行發佈。經過這種途徑，項目經理因爲有了更多的時間來使得他的項目團隊不斷地提供新的可交付成果而得到了勝利，公司也得到了勝利，由於每次提交的成果都是可用的。

4.       交付期限的延遲，當一個項目的範圍正在經歷重大的變動並且沒有額外的資源能夠利用時，可能的出路就是隻有推遲工期了，在對你的項目的可交付成果作出了重要的功能增長的狀況下，除了推遲，你沒有別的出路，首先你應該檢查PND來肯定它是否存在比較寬鬆的環節或者是否有能夠由SS而不是FS開始的任務。檢查過這些以後，項目經理必須認真地看一看項目的交工日期，若是期限不可行，那就必須增長額外的時間，你和管理層都不該該考慮項目的延遲，增長的可交付成果的變動擴大了項目的範圍，因此須要額外的時間來知足這些變動。

4、 問題處理會議：

問題處理會議,顧名思義就是一個解決項目中出現問題的會議。每個項目，不管是誰作的，都會遇到麻煩，他們老是這樣，關鍵路徑上的耽擱是負擔不起的，若是一個關鍵項目上的活動耽誤了3天，那麼整個關鍵路徑都要向後推遲3天。在問題處理會議上能夠處理有關團隊，廠商，技術或者是一些關鍵人員的問題來找到解決方案，能夠用集體討論來尋求不一樣的方法，並同時對與PND有何差異作出比較，問題處理會議是一件嚴肅的事情，這個會議使得你能夠快速，準確地把項目拉到正確地軌道上，問題會議可能會持續幾天甚至幾周，在會議的最後你應該造成一個對問題的分析和解決問題的計劃，這個計劃使得你對問題有了新的解決方案，同時這個計劃還應該包括這些新的解決問題的方案將對關鍵路徑上的剩餘任務產生怎樣的影響，召集團隊並與他們討論你已經獲得的解決方案，向他們解釋這樣安排計劃的理由，而後爲隊員分配具體的實現任務。

5、              推遲項目，每一個組織內部都會有項目被建議砍掉的時候，若是你不幸遇到這樣的事情，那是一件痛苦的事情，整個團隊一直在努力着的項目，說被砍掉就被砍掉了，你爲之付出了不少的心血，總有一天會面臨這樣的問題。不過還有一個策略能夠試一下，來試圖徵求項目免遭從公司的計劃中被砍掉的命運，那就是說服公司推遲，而不是砍掉這個項目，項目計劃的推遲不等於項目的砍掉，推遲是公司的管理層贊成你的項目仍然活着，未來有一天是會被撿起來的。一個進展良好的項目被砍掉的典型緣由是缺少資金，你的公司正處於低迷時期，管理層有責任對企業的項目採用優先級管理的方式，若是你的項目的優先級比較低，管理層很容易消減項目經費，有些項目經理，當他們感受到項目要被砍掉時，他們就會當即儘量的花掉項目的可用資金來確保項目的技術實現，若是你以爲這樣作有些卑鄙，那是由於他確實如此，這不是一種好的項目管理技術，由於，沒有遵照項目計劃和項目預算，硬件已有，可能缺少人員來開發，多是對公司的資金的一種浪費，若是領導想停止項目，他們有最終的決定權。做爲項目經理應該繼續作你的項目，知道有人通知你項目暫停，若是你和項目發起人有很好的工做關係的話，你應該和他討論項目被取消的可能性，這是無可指責的，當你確實聽到項目被暫停的消息時，首先找出項目被停的緣由，理由，若是是經濟問題，能夠將這個項目調整爲非活動狀態而不是砍掉。一旦這個項目被正式推遲，你不得不委婉的把這個事情告訴項目團隊成員，若是領導層容許的話，能夠告訴隊員們被推遲的緣由以及什麼時候能夠從新開始這個項目。作好當前所作工做的備份並把他保存在安全的地方。

a)         因對供應商的推遲 若是你的項目的所有或者部分是外購的話，你可能會面臨供應商不能按進度交付的問題，在這些狀況下，你必須當即拿出嚴厲的，老練的並有理有據的態度來催促他定期完成，你可使用下列的方法：

l 審查一下與供應商的合同，以便於肯定如何作

l  審查他們的實現狀況並提出他們能夠實現的建議來彌補被延長的時間。

l 明確告訴供應商他的延遲會給項目的範圍和完成日期形成的影響。

l 若是與供應商達成了妥協，及時通知管理層和項目的客戶。

b)        重建管理層的支持，若是項目已經晚了一個月尚未完成，預算也用完了，那麼請想一下形成今天的局面是什麼緣由，範圍是否變動，團隊的核心人員是否中間離開了團隊，開始時有足夠的資金嗎，管理層通常不喜歡聽到壞的消息，可是你不得不去告訴他們這一點，最好的辦法就是追根就地找出問題的根源並告訴管理層問題所在，提早準備好你所須要的文檔，千萬不要帶着問題去見管理層，除非你有了問題的解決方案，管理層但願看到的是有價值的東西和解決方案，而不是你的項目的問題。用最清晰，直接的語言說出問題的所在，而後用一樣清晰地詞語解釋爲何會發生這樣的問題，若是是你的過錯，那麼誠實是最好的策略，若是問題是因爲項目的範圍變動引發的，那就不說自明瞭，或者明顯因爲超出了你的控制範圍的其餘緣由致使這個結果的話，那也要讓管理層知道。一旦你捅除了糟糕的消息並表現了你的誠實，陳述了引起問題的直接緣由，並提出瞭解決問題的計劃，你其實是在一次向管理層兜售你的計劃，讓管理層回想起這個項目的價值，公司對此項目投資的意義，以及到目前爲止公司已經投入的人力、物力，儘管投入的錢已經成爲沉澱成本，可是很難忽略這個項目。若是這些主管統一繼續支持你的項目，你將不得不重建他們對你的信任，要重建他們對你的支持，你的證實給他們看你是否有能力領導項目團隊來完成這個項目，你的證實給他們看你是有能力管理好這些投資的。最後還得證實給他們看在經歷了到目前爲止的全部這些以後，你本身是有能力完成這個項目的。再次開始時，召集你的團隊成員並與他們討論爲何事情會偏離軌道，找到你使團隊失望的緣由，或者團隊成員互相失望的緣由，解決這些問題並許諾這些不再會發生，你的回頭看一下WBS和PND，找出到底是什麼任務拖了後腿以及如何從新組織隊員再次充滿幹勁地開始新的計劃。

c)        專一和從新專一 當準備好了變動的計劃，爲了把項目繼續進行下去，你須要從新振做團隊的士氣，爲繼續項目計劃而鼓足幹勁。如今你的項目經理角色必須更加積極，更加有力以確保項目團隊不會對所作的變動感到氣餒，你得和受到這些變動影響最大的團隊成員談話，確保他們願意繼續投入並一如既往的支持，你還須要提升和團隊成員以及管理層交流的水平。你得讓哥哥部分都知道你的項目的進展狀況，以及你對項目的始終如一的投入，有些項目經理出於難堪或者挫折感的緣由而在對項目作出變動以後保持低調，不想讓其餘人知道太多，這不是一個好的作法，由於你如今就是須要讓別人看到，聽到。

d)        恢復承諾，對項目計劃所作的變動，無論是否是因爲你的過錯形成的，都要求你也要相應的改變，在作過項目管理中最讓人氣餒的變動計劃以後，你須要向看待最初的項目視圖同樣重燃激情。事實上，項目管理事務並非意見使人興奮地事情，可是正是這種平常事務以及不斷對已經完成和將完成的工做進行總結，使得項目再也不是貼在白板上的固定計劃，而是成爲活生生的工做，重燃你的激情，恢復你對項目的投入，帶領你的團隊走向成功。