怎樣梳理屬於本身的項目管理套路？

怎樣梳理屬於本身的項目管理套路？

 

在上一篇文章中談了《如何成爲知行合一的職業項目經理？》，我從一、從新定義項目經理的角色和使命；二、關注人和組織，學會換位思考；這兩個方面和你們進行了探討。再接下來：

3 梳理屬於本身的項目管理套路

 

除此以上兩點以外，項目經理要創建本身的套路。再好的方法、再好的體系，也都是偏知識和理論層面，項目經理要想真的管好項目，必需要有本身的套路。但這個本身的套路別人還教不了，這就跟穿衣服同樣，鞋子合不合腳只有本身才知道。也意味着項目經理學項目管理知識、學項目管理方法的目的，實際上是爲了幫本身創建一套屬於本身的套路，也意味着照搬確定沒戲。

 

這時候做爲一個項目經理首先要知道，到底怎麼樣去創建一個本身的項目管理套路。這是怎麼來的呢？一般咱們認爲歷來源上講，必定是結合外面的最佳實踐，這個最佳實踐跟本身企業的狀況越匹配越好，最怕的是拿了個徹底相反的項目管理最佳實踐。

 

好比，我在給企業作諮詢的過程當中發現有些企業明明是計劃型經濟，是按照上面領導的要求作事情的工做方式，但它非得去借鑑一個作市場產品的項目管理方法，拿回來硬往上扣，這能扣得上嗎？這基本上屬於在生產過程當中兩種徹底相反的工做模式，一種是按計劃驅動，一種是按市場驅動，你把按市場驅動的東西拿回來直接往計劃上扣，兩個徹底相反的東西匹配起來多困難，不是說不可借鑑，可是難度太大。這種狀況下，一般咱們的建議是最好找一個和本身比較相近的行業、企業文化或產品類型相近的項目管理最佳實踐，再拿過來進行借鑑，這樣的狀況下調整的難度比較小，更容易匹配。可是也不能找徹底通用的，那意味着不體現任何行業特徵，不體現任何專業特色，拿回來跟本身一匹配，發現不少東西都用不了。

  

 

作項目，你們首先要儘可能找到跟本身的項目比較相近的項目管理方法，而後再結合本身企業的文化特色，結合本身企業的項目特色、關鍵控制點和關鍵風險問題點，去梳理出一個屬於本身的項目管理套路。核心仍是要本身首先理順作項目的套路是什麼，本身的項目自己的邏輯是什麼，裏面的業務流程有哪些，有哪些關鍵的控制點、技術路線和關鍵的人，這些人的角色職責是什麼，這些東西要靠本身從頭至尾進行端到端的梳理，梳理出來以後才能造成本身的套路。

 

固然在梳理這個套路的過程當中，這裏面有幾點須要特別注意。

 

 

當咱們去創建一個項目管理套路的時候，按照咱們國家傳統的作法，會把創建套路的東西分層次，這個層次能夠按照中國傳統作法分紅道法術器，一般也意味着當咱們創建一個屬於本身的項目管理套路的時候，首先要有一些遵循的原則，好比每一個項目組必定要有清晰的決策職責，必定要進行持續的業務驗證，這些都是項目中原則性的東西，本身的套路也要有本身的原則，不一樣的項目確定原則還不同。這個套路要想能落得了地，必須能準確地扣到不一樣人的角色職責上。在中國一個方法若是想落地，必需要能準確地跟現有人的崗位角色職責對上，若是這個事能準確地落到一我的身上，這個事就能落得了地。最怕的是你們空談流程，空談方法，徹底不跟企業內現有的決策職責作匹配，若是這個東西落不到任何人身上，等於沒有人會關心這件事。

 

當咱們創建項目管理套路的時候，第二個很是核心的是必定要把本身的項目管理組織結構、相關人的角色職責定義清楚，這是項目管理方法能落地的基礎。當咱們把項目組織結構、各自的角色職責定義清楚以後，接下來要作的事就是把咱們以前所說的梳理的項目管理端到端流程弄清楚，而後把它固化下來。這時候咱們基本上就知道，在本身項目的端到端流程裏面，到底會遇到哪些人，這些人各自表明什麼角色職責，誰應該管什麼事，誰不該該管什麼事，這項目的過程就清晰了一大半。

 

再而後就是咱們所說的管理主題，項目光有流程不行，還得知道在咱們本身類型的項目裏面側重管什麼，有的項目多是側重管質量，有的項目多是側重抓時間，有的項目多是側重管風險，有的項目可能突出的是得到巨大的收益。每一個項目其實都有幾個不一樣的管理主題，並且不一樣類型的項目，基於不一樣緣由發起的項目，其實側重還不同。咱們要去創建本身的套路，必需要知道咱們所作每一類項目的時候，側重應該管什麼，有的項目就是側重犧牲質量就是爲了保時間，有的多是爲了犧牲時間保質量，有的可能就是犧牲時間質量保成本，有的可能全都不在意，是爲了將來能夠爭取最大的收益。這種狀況下咱們要明確本身項目的管理主題是什麼。

 

 

以後這些東西要想能用得起來，必需要到器這個層面，最後還要能落到工具技術模板上。由於實際在項目中要用的是模板、工具和技術，不是一堆理念，這個理念只是用來想一想的，真正落地的時候必須變成模板，當這個東西變成模板，咱們把以前認爲重要的要素都放進去，這時候才能教會項目成員和相關方用起來，不能只給項目成員講道理，關鍵是還要給他一個東西，讓他拿着這個東西能使用起來。

 

在國家，當咱們想推行一個新的方法，很是重要的一點是要把推行的方法規矩和模板作得很是簡單，越簡單越好，最好是傻子不用學都會用，這種東西落地就容易。咱們發如今企業裏面作流程落地和推行新方法的時候，一個很是大的誤區是把這個事搞得很是完美，很是複雜，主要是爲了能經得起推敲，怕別人質疑。結果後來發現這個東西太複雜了，怎麼講別人都聽不明白，你們想這個東西能落得了地嗎？確定落地難，別人連聽都聽不明白，怎麼去用呢。

 

因此一般當咱們梳理完本身的項目管理套路時，你們要記住本身的項目管理套路可不是隻給本身用的，是爲了給整個項目組和全部相關方用的，也意味着咱們的項目管理套路越簡單、越清晰、越明瞭，纔能有更多的人願意主動用咱們的項目管理套路配合項目工做，這也是我認爲很是重要的一點。

 

 

當咱們去梳理項目管理套路的時候，曾提到過一點，必定要去借鑑外部的最佳實踐，也許咱們借鑑的是某個企業的最佳實踐，好比華爲，也許咱們借鑑的是外國的一個方法論，也許咱們借鑑的是外面一個系統化的框架，好比PMP，無論咱們去借鑑什麼，這裏面有一個很是重要的事是剪裁。

4 學會剪裁，從一個小點上開始實踐

 

咱們知道，學習死記硬背下來一個東西是比較容易的，但能把這個東西剪裁是比較難的。剪裁的難度遠遠大於認知的難度，好比你們去買西服，咱們都知道套裝便宜，定製衣服是很是貴的，定製衣服須要裁縫，這個裁縫要量體裁衣，剪裁是很難的。可是批量生產套裝很容易，說白了不少套裝作出來一大批都差很少，這個成本就能降下去。

 

學習方法也是同樣，光把它背下來，尤爲是照原樣背下來，這事不難，真正難的是若是能把這個方法按照本身企業的特色進行剪裁，剪裁完了以後正好本身用得配套，這纔是難的。爲何剪裁難？由於當咱們原樣照搬一個方法的時候，咱們想的是理想狀態，全部的人都具有很好的知識能力，都願意配合咱們的工做，都有時間有資源幹這個活，這件事是不可能發生的，這是一個理想的狀態。真正在企業裏用的時候，咱們忽然發現不少問題都出現了，首先是人員能力不行，知識水平很差，沒有意願，人還少，你們根本都沒空幹這個活。這個時候要是把一個系統化的東西放進去，根本就落不了地。這時候就須要剪裁。

 

 

剪裁要按本身項目的特色和人員特色進行，這裏面有幾個建議。

 

一般咱們認爲在剪裁的時候要應用各項原則，而後項目中的管理主題是否是能夠調整，用什麼樣的模板，這個模板確定能夠調整，一般是越簡單越好，越複雜的模板你們越填不明白。項目管理流程也儘可能不要太複雜，是能夠調整的。一般咱們認爲當咱們優化一個流程的時候，不能一次把全部流程都優化了，確定是挑着最重要的流程先優化。項目工做角色職責要根據本身企業的特色進行調整，不能理論上是什麼就是什麼。

 

有一點一直以來我很是認同的，就是當咱們嘗試着把項目管理方法往本身的項目去討論的時候，這時候叫剪裁，不是根植，有一些企業會幹一些根植的事，就是整個企業照搬外面一套系統化的方法，那是企業行爲、組織行爲。如今要談的是一個項目經理想嘗試把本身認爲好的一套方法帶到項目中，讓你們共同地去使用這套方法的時候，他所須要作的這件事叫剪裁。

 

當咱們剪裁的時候，一個很是重要的方面是儘可能用組織內本身的語言去替代方法論中的語言，而不是用方法論中一些聽起來很高大上，很生硬的詞彙去替代本身項目的詞彙。當咱們在推行一個新的方法的時候，這裏面用的生詞越多，越不容易被你們理解，並且你們越不容易接受。從推行過程自己來講，若是推行者也沒有辦法把企業中的各類語言和方法論語言對應上的話，其實也說明他本身不必定真的理解，咱們如今最怕的是照本宣科、紙上談兵的項目經理，雖然把理論背得倒背如流，可是徹底跟實際中的各類行爲和工做對應不起來。由於他那些東西都是講的理想狀態下的，若是真的在企業中作到了，若是想能落地，首先要可以知道企業中的每一項工做跟咱們學的方法論的工做怎麼能對應上，一般我認爲只要企業能正常運轉，就說明這個企業不缺職能，不缺工做，也意味着方法論中提到的全部的活，這個企業確定有對應的，只不過可能以前你們沒太關注，或者沒有單獨把它做爲一個詞列出來，或者沒有特別去分配一我的幹這件事，但其實這個活確定不缺。

 

若是你們想把本身的項目管理落到企業裏，首先不要認爲本身的企業什麼都沒有，先找到本身的方法論跟企業中的哪項工做能對應上，這樣的話咱們才能創建能落地的基礎。首先要學會嘗試應用組織的術語替換本身方法論的語言，這也是咱們推行一個項目方法作剪裁時很是關鍵的一點。

 

 

還有一點從實踐角度來講，一般實踐的基本邏輯是系統化的思考，可是落點必定要越小越好，越低越好，先把一件小事作好，再去作那個大事。因此一般流程優化的基本特色應該是系統化的思考以後，先從一個點優化和完善，當咱們優化的點多了就造成線，由點到線，當咱們把幾條線都打通優化以後，就能造成一個面。一般咱們認爲推行項目管理也是流程優化的事，必定要遵循一個由點到線，由線到面的原則，一開始若是就直接顛覆一個面，這是很是困難的，阻力很大，誰都不樂意，不光是工做中，生活中也不樂意，你們想本身戒個煙、戒個酒多難，並且一般你們更不肯意的一件事是不肯意被別人改變。

 

若是咱們想在企業中發生改變，必定要先從一個很小的點開始，而後由點到線，再去改變一個面。以後像咱們以前所說的，還要能學會用正確的方式爭取領導的支持，不少的時候項目經理老抱怨領導不支持，領導不關注，壓力都扛在本身身上，怎麼跟領導抱怨，領導也不理解。不少時候是你們沒有站在領導的角度思考問題，......