爲何選擇使用 OKR 進行項目過程管理

延續上次討論的透過 OKR 進行項目過程管理的內容，有位朋友給了反饋，可是礙於回覆的字數有限，沒法說明的更多，索性將內容弄得多點，變成一篇文章 😂😂😂

1、OKR

OKR 是一個目標管理框架，能夠幫助領導者將他們的團隊從 A 領導到 B。OKR 的一些好處包含改善焦點、提升透明度以及團隊之間更好的一致性。由英特爾的 Andrew Grove 發明，後來由谷歌推廣，在硅谷科技公司中廣爲人知，並被世界各地的許多組織採用。OKR 提供了一個簡單的結構和標準來建立業務目標以及組織能夠採用的一些規則和最佳實踐。

1.1 OKR 的運做方式

一個好的 OKR 包含兩個元素：一個目標和一或多個關鍵結果。在有贊，咱們引入了第三個要素：關鍵行動。

目標表明一個目的地，可以告訴咱們「我須要去哪裏？」的問題。

• 目標設定了明確的方向，而且鼓舞人心
• 目標不包含數字

例如：擴展公司業務

關鍵結果衡量目標的進展狀況，可以告訴咱們「我怎麼知道本身在哪裏？」的問題。

• 關鍵結果是衡量目標達成與否的指標，例如銷售數量、網站流量等。這是咱們影響的東西。
• 關鍵結果不是咱們所要作的事情，例如已完成的項目或已推出的產品

例如：每個月找到 400 個網站澘在客戶

關鍵行動描述了爲了推進關鍵成果取得進展所作的工做，可以告訴咱們「我該怎樣作才能到達那裏？」的問題

• 關鍵行動是一會影響關鍵結果的活動
• 關鍵行動不表示完成；完成目標取決於關鍵成果的進展

例如：建立 8 個新的登陸頁面

2、SMART

SMART 目標管理方法是許多組織用於取得成功目標的常見方式，包含了一套創造目標的標準，這要歸功於彼德‧德魯克的目標管理理論(MBO)。SMART 用一個簡單的結構，描述如何建立和衡量目標的進展。SMART 列出了目標必須知足的五件事：

• Specific
• Measurable
• Achievable
• Relevant
• Time-bound

Specific

在 SMART 中，目標必須具體，明確說明須要實現的目標，並對每一個人都是能理解的。例如：咱們要在北京招入更多商家。 這個目標有一個明確的範圍 (北京商家) 提供了須要完成的內容的描述 (招入更多)，可是，這並無告訴咱們有關於完成這個目標的衡量標準、重要性以及什麼時候須要實現的信息。

Measurable

要知道何時達到目標，就必須是可衡量的。因此應該包含一個指標，其中達到的指標就表示達成目標。例如：咱們要在北京招入 10,000 家商家。

這個目標有了一個衡量標準，一旦在北京招入了 10,000 家商家，就會認爲目標已經成功實現。

Achievable

考慮可用資源和約束，當可能性在可能範圍內時，這時候目標是可實現的，但這並不意味着這個目標很容易。之前面的例子來講，招 10,000 家商家表明一個不現實的目標，銷售團隊決定對其進行調整。例如：在北京招 750 家商家。

這個目標可能很難，但有可能實現，可是，目前還不清楚爲何實現這一目標很重要。

Relevant

當一個目標與其餘組織目標有關的結果一致並致使其結果時，該目標是相關的。例如：咱們在北京招入 750 家商家，來擴大咱們的市場份額。

這個目標如今與公司「擴大咱們的市場份額」的更大目標相關聯。如今還缺乏的是截止日期。

Time-bound

有時限的目標有一個開始和結束日期。結束日期很重要，由於這是審覈目標的時間，以肯定這是否被視爲達成。例如：2019 年上半年，咱們要在北京招入 750 家商家，以擴大咱們的業務。

2.1 OKRs 和 SMART 有什麼相同之處

OKR 與 SMART 的共同點是二者的目標設定方法均可以追溯到彼得·德魯克的目標管理理論 (MBO)。二者的結構相似，雖然 OKR 可能看起來比 SMART 目標更簡單，但 OKR 的三個字母涵蓋了與 SMART 相同的標準。如下給個 OKR 與 SMART 的直接比較表。

2.2 OKRs 和 SMART 有什麼區別

從表面上來看，SMART 與 OKR 很類似，都提供了一個結構、規則來幫助設置範圍、時間範圍和對齊，可是在 SMART 結束的地方，OKR 接管了，這是 OKR 與 SMART 不一樣的地方。 SMART 常常被人誤會的是 M 這個字，容易引發混淆，例如 M 可表示測量 (measurable)、意義 (meaningful)、動機 (motivational)。當使用「意義」或「動機」時，這很容易就改變了 SMART 的本來的結構和重點，再也不強調評估進展的重要性，OKR 在這點上強調了，相比之下 OKR 沒有解釋的餘地，目標始終包含目標與關鍵結果。

3、OKR 不會孤立地對待目標

OKR 與 SMART 有所不一樣，由於 OKR 是在一個框架內建立的，並描述了與組織層次結構及其與組織時間框架的關係。

最終 OKR 位於 OKR 層級的最頂端，可運行 5 年、10 年甚至更長時間，這個目標結合了公司的願景 (咱們但願在長期將來的哪一個方面？)和使命 (咱們的目的是什麼？)。

公司 OKR 構成 OKR 的第二層級，運行 1 年。表明了公司的戰略，轉化爲整個組織努力的 3 至 5 個目標。公司 OKR 在整個組織的協調工做發揮着重要的做用，爲全部員工設定了明確的重點，併爲團隊 OKR 提供了參考點。

團隊 OKR 構成了 OKR 裏的第三級，能夠按季度運行，表明團隊或部門執行的策略，以推進公司 OKR 的進展。

項目 OKR 構成了 OKR 裏的第四級，能夠按月度運行，表明跨團隊協做、我的的行動方針，以推動團隊、公司 OKR 的進展。

與 SMART 相比，OKR 提供了目標在其中工做的額外級別的組織架構和上下文，相比之下，SMART 只是孤立地考慮目標的造成，而 OKR 則整個組織的目標之間的關係是明確的。

4、小結

4.1 OKR vs. KPI

從範圍上來作比較的話，OKR 強調的是上下溝通，也就是目標從上至下分解，KR 能夠從下至上提出，而後團隊、上下級再充分討論決定；KPI 雖然也強調上下溝通，可是在目標分解的過程當中，更多的是強調執行。

在工做方式上來講的話，OKR 關注的是產出、事情的結果；KPI 則關注結果導向，更可能是關注事情作了沒有。 OKR 是更專一於目標的實現結果及改善，不會將結果與績效作掛勾。KPI 除了對目標的實現結果進行評估外，同時也會將目標實現的評估結果與績效掛勾。

從這兩點上來看，在一個成功的項目裏，咱們會關注的是項目進行的方式、過程當中有多少問題、這些問題如何被解決。若是用 KPI 來進行項目過程管理，會發現項目僅僅是被完成了，可是不必定有價值。

另外一個對於參與項目的成員來講，OKR 讓成員們對目標負責，而使用 KPI 會變成爲績效負責。 不一樣的場景選擇 OKR 仍是 KPI 也是有簡單的方式，KPI 適用於一些工做目標、措施都比較明確和成熟的崗位，像是製造業的一線操做崗位，這類崗位一般已經有具體的做業標準和流程，爲保證產品質量，必須嚴格按照標準操做和執行，禁止隨意發揮。反之 OKR 適合用在實現目標的方法不是特別清晰且不太成熟的崗位，研發性的崗位就是典型案例，在強調目標的基礎上，員工能夠本身發揮怎麼去實現。

4.2 OKR & SMART

SMART 標準易於記憶、使用，很是適合我的目標設定。然而，SMART 只是孤立地描述了一個目標。OKR 提供額外級別的組織環境，並將目標設定轉變爲公司範圍的上下文。 使用 OKR，整個組織能夠實現清晰和專一。對於項目過程的管理來講，更能對齊組織目標，並能更好的讓項目成員理解爲什麼而戰。