第一屆搞管理|Scott - 如何在中小前端團隊中完成管理轉型

前端早早聊大會，前端成長的新起點，與掘金聯合舉辦。加微信 codingdreamer 進大會專屬內推羣，贏在新的起跑線。前端

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第一期 2020 年 1 月 11 日在杭州夢想小鎮舉辦，報名 450 人，到場 230 人，話題聚焦在「前端轉管理」，來探討你們常遇到的問題：編程

三五年後我大機率走上管理，以前該作什麼準備呢？
老闆提拔我帶前端小組，我心裏慌慌該怎麼應對？
真有 35 歲天花板麼，我要不要堅持走前端這條路？
技術編碼作好多年，如今轉型管理是對的選擇麼？
公司業務發展太快，我怎麼才能帶好 3 人到 50 人？
我老闆懂不懂管理，我想看看別人公司怎麼作的？
...小程序

會議的五位講師工做經驗從 5 到 15 年不等，帶的團隊從 5 到 50 人不等，這些問題他們是如何處理的呢，一路怎麼走來的呢？這 5 場乾貨的分享必定會帶給你們徹底不一樣的觀察視角服務器

正文開始

本文是第三場講師 - Scott 的講稿文字版，來看看他是如何講的，觀看視頻請掃碼文末二維碼，回覆「早早聊第一期」便可得到其餘 4 篇文章、錄播視頻及 PPT 地址。微信

通過十幾年的快速發展，前端開發已經進入了深水區，今天下午跟你們聊的這個話題 - 是如何完成管理轉型:markdown

自我介紹

先作個簡單的自我介紹，現場的不少同窗對我可能比較瞭解了，我再簡單介紹下。前端工程師

個人職業生涯就 3 段：架構

第 1 段，原先在阿里，作了 4 年前端
第 2 段，後面，腦子一熱，出來創業了，創業以後，就就倒閉了，倒閉以後，這第2段就沒了
第 3 段，就跟小夥伴去了如今的這家公司—宋小菜

這就個人三段職業生涯。框架

我還有一個身份，是慕課網的講師，2013 年以前學習使用 Nodejs，本身走了不少彎路，以爲這些彎路的經驗值得跟你們作個分享，因此就在慕課網上陸續作了一些課程。

但這兩三年，在積極地作職業的技術轉型，就沒有時間去作編程課程了，這就是個人一個簡單的履歷。

我真正作技術管理，實際上是最近這三年時間。

咱們團隊的變化就是這上面幾個數字。最開始是 6 個 APP，如今小程序各類端加一塊兒有 60 多個應用。前端的成員的話，從最開始的五、6 我的到如今的 20 我的。

咱們這個團隊的前端技術專家一開始是沒有的。發展到如今，咱們有 7 個前端技術專家，一部分是外面招進來的，大部分是本身內部培養起來的。還有前端技術主管，一開始是沒有主管的，如今有 4 個前端主管。這是團隊的變化。

因此從這個數據上，大概可以知道，我基本上完成了個人前端職業轉型。

分享前三句話

第 1 句話：今天到場有 200 多號人，這大大超出個人預期。我相信，咱們中的大部分同窗，將來均可能會走上一個管理，或者說泛管理這樣一個的崗位。

第 2 句話：雖說咱們今天下午有這麼多講師，有這麼多視角和觀念，去跟你們分享這樣的經驗。但實際上，真正能把這種經驗轉化成你的經驗，再內化成你的能力，其實它的路徑是不太同樣的。也就是說，實際上咱們的觀點和視角更多的是啓發性的，真正你在管理中具體怎麼解決問題，仍是要結合實際狀況來看。

第 3 句話：我本身常常這樣想，咱們在將來的某一天，假如說是 40 歲或者 45 歲來回望今天，也許或許是明年的某個時刻，你完成了你的一個決策，就是要作技術管理，或者說是是部分架構部分管理。那麼其實你的這個時間軸拉長以後，實際上，這件事情並無當下想象中想得這麼焦慮，它其實只是你人生路上的一小段的歷程。

分享大綱

今天跟你們分享的是這 4 個部分：

第 1 部分：個人視角中編程和管理的不一樣。
第 2 部分：若是真的要作準備，將要轉管理的時候，在以前、之中、以後能夠作一些什麼樣的準備工做，而後找到本身的一些優點點。
第 3 部分：具體在工做中，或者說是在管理中，一些比較實用方法論。
第 4 部分：我會還原我帶這個團隊到如今的過程當中，簡單的心路歷程中的一些工具方法。

編程與管理的不一樣

首先，就是咱們看看編程和作管理到底有哪些不一樣？

我把不一樣分紅了三個部分，第一是對象不一樣，第二是策略不一樣，第三是所須要的能力不一樣。

對象

咱們都說談對象，你談 A 對象跟談 B 對象確定是不同的；你在你代碼裏面去 new 這個實例對象的時候，對象也是不同的，因此對象很是關鍵。

咱們問一下，若是是作技術開發的時候，咱們的對象是誰？或者說咱們的用戶是誰？或者說咱們要負責的內容是什麼？而後咱們再來看看作管理，我這邊標紅的部分，像技術、決策、項目的實施結果，其實就是咱們作工程師，所要直接負責的內容，永遠不可能跳脫出這個以外。若是說把技術決策和項目結果，已經作得很是棒了，實際上這個時候做爲工程師，也是就是說你的職業生涯也是比較成功的了。

若是想要邁到管理的象限，這個時候就不可避免地，你要爲產品結果負責，還要爲業務結果負責。因此說產品、業務、項目跟技術加在一塊兒，其實就是咱們作管理的時候所作的事兒。而後在這個事兒之上，其實就是人。咱們作事的時候，只要關注事就好了。但作管理的時候，要關注人，因此這邊就是人和事。

那這我的和事之間的關係是什麼呢？

由於你做爲管理者，你會被受權，你被受權的除了有資源之外，還有就是人。對於人這塊，其實就是對於人的排兵佈陣。不少公司都聊這個詞，爲何要作排兵佈陣呢？或者說管理者，他爲何會有這樣一個權利呢？

實際上，公司在它既定的方向上，多是 3 年或者說 13 年或 15 年的長度上，它每年，都有它每一年業務的一個目標。好比說打下華東、打下華南、打下東北，它的業務目標裏面，它須要中後臺的支撐，多是技術，多是產品，多是數據。那在支撐的裏面就會有一場場所謂的戰役，咱們前面所聊的方向叫做公司的一個大戰略。大框架下面公司一場場戰役，好比說站叫作咱們用半年時間把咱們全網的 GMV 衝到兩個億，這也叫一場大戰役。

這個戰役拆下來到每一個團隊裏面，根據每一個部門職能的不一樣，都會有本身所要負責的部分。好比說他多是作用戶的運營，用戶的擴展，也多是作產品自己的開發。在這一塊，實際上咱們在作的事情就是，咱們要根據咱們團隊的結構、組織的情況，去作一個戰術的安排。戰術安排實際上就是你對於人的排兵佈陣。在什麼樣的時候選什麼樣的人，讓他作什麼樣的事，拿到什麼樣的結果。這就是我對管理這兩個字的理解。也有不少人說，其實咱們能看到一些別人的分享的管理文章。好比說管人、理事、搭臺，或者說叫作管人、管錢、管優先級，其實都差很少。

因此人、事這塊，就是管理的對象。左邊就不展開了，主要看 PPT 右邊這塊。右邊這一塊往下再聊一點，就是咱們排兵佈陣，其實它背後也是有邏輯的。並非說員工跟個人關係好，我就用他，也不是說員工他的技術能力最強，我就用他。實際上它背後會有一個簡單的邏輯，實際上就是咱們對於人的選用育留。

有些時候那個項目可能看上去很美好，我以爲那個項目的機會很大，可是這個項目不見得就會給那個最強的人去作。由於你多是想要把一個比他稍微再弱一點，可是潛力很大的一我的培養起來，因此這就是是人的選用育留。

在選用育留這一塊，其實剛纔志遙同窗他也提到了，實際上就是處理三件事情：

第 1 件事：員工他有沒有能力去作這件事情？
第 2 件事：員工他有沒有意願把這個事情作下去？
第 3 件事：在過程中，整個組織環境是否是容許他去作這件事情？

2. 策略

聊完了對象，咱們再聊一下策略，從編程走向管理確實有很大的不一樣，咱們從前是作事，而後順便作人，只要這我的不太過度就好，你們相互可以合做，把項目推動到位就 OK 了。如今其實不只僅是作人作事，還要學會去搞人搞事。

這個搞人不是說把人搞壞。你從社會上招人是搞人。你在公司把一些很差管理人優化掉，也叫搞人，有些同窗可能去年績效是 A，今年績效是被上半年失戀的狀態拖得很差，你把他的狀態拔起來也就搞人。

那第 2 個就是搞事，搞事的話，就不可能坐在那裏等公司給你分配全部剛恰好的機會，有些機會是須要你跨出去作的。因此這邊從作事、作人到搞人、搞事，是策略上的不一樣。

能力

而後是能力上的不一樣。能力上的不一樣，我把它分紅這三大 Part，這些是管理者所須要的能力。

首先你既然是管理，下面必定是有同窗的，你跟這個同窗加在一塊兒，或者說你的老闆加你加在一塊兒，總之是一個團隊，也多是個小組。這個團隊自己也是有要求的，就是咱們這個團隊要有他能力上的一個標準，或者說是一個指望的目標。

我這邊是把咱們公司本身總結下來的一些能力展現了出來：

研發能力
創新能力
數據應用
行業技術標準
知識產權壁壘
技術商業化

咱們把它分紅這麼幾層能力，最上面是最基礎的最核心的能力，也是你最有價值的能力，最下面多是一些更務虛的，多是一些更長期的能力。

爲了促成團隊養成這些能力，裏面一個很是核心的環節，就是經過你怎麼樣的排兵佈陣，怎麼樣的選用育留，讓團隊慢慢具有這樣的一個能力。這個時候你作爲一個管理者，你身上所要具有的能力，就不能僅僅是一個項目的管理能力，也不能僅僅是一個代碼的架構能力，在這寫上面是你的技術能力、架構、編程、運維等等，下面是你的產品、業務、管理能力的綜合提高，這就是你對本身的一個明確的要求。

在上圖右側，你既然要讓團隊達到這樣的目標，就要經過我的的修煉達到這樣的一個程度。具體去作的時候，實際上你面對的是一個個活生生的員工，活生生的人。這個時候你要具有一個能力，叫作發展組織個體的能力。由於你要因材施教，每一個人的就是他的性格是不同的，他的成長背景是不同的，你不能用一套方法論用到全部人身上，因此須要針對不一樣員工，採用不一樣的方式，而後可以讓他的專業能力能夠逐漸提高，讓他可以會作，而後經過過程上的這種激勵，包括各類手段讓他可以願意去作，最後多是跟員工以外的，你可以促成整個組織環境的效率等方面，讓他更容易去作，這是你要具有的能力。

這個圖就簡單看一下。做爲管理者，若是想讓本身的價值跟團隊價值在一塊兒最大化，你能夠從技術創新、流程優化、團隊的合做，整個公司戰略、大盤的影響，而後業務的驅動、商業決策的造成，包括團隊管理上綜合去提高。實際上背後的能力就是技術業務、產品。

尋找自身的優點

這個時候若是說，我真的是想清楚要作管理了，我要看一看本身是否是適合作管理，或者說我若是要作管理，我必定要找到本身的長板去打，你不能拿本身的短板去打。

好比說我要作管理，可是個人大腦能力不太好，我連 Vue 都不太會用，這時候在團隊裏你拿這個點去打，確定是不太行的，因此要從本身身上的長板去打。我總結爲去尋找自身的一個競爭優點，我把它分爲 4 個，就是從技術、產品、業務和人脈上去找。

這是我 17 年本身畫的一張圖，這個圖其實自己是沒什麼意義的，但它背後表明的是個人一個態度，即個人一我的生態度。就是我時刻準備着將來可能出現的大危機、大困難，甚至是戰爭這種，我心裏裏面有這樣一種危機感。

因此這是個人一我的生的態度，在態度上我就會對不少不一樣優先級的、不一樣維度的事情都分配不一樣的時間和精力去關注，而後把它們放在一個圖上綜合來看。

在這麼多的所謂的權重裏面，哪一些個人權重是比較高的？而後在這比較高的權重裏面哪些是不到的能力長板？哪些是個人能力短板？哪些對我當下和將來的價值是比較大的。經過這個圖每天想每天想，想了好久以後，本身想清楚了。可是其實你在這個時候，你尚未把你跟團隊的關係想清楚，這時候你要想的是，把我剛纔我本身的所謂的人生態度裏面的一些價值點拿出來以後，把它放到團隊裏面的時候，這個團隊還須要什麼？

這個是在團隊的時候，我就去看全中國全部用 RN 開發 APP 的團隊，持續問他們：大家如今團隊有多少人？大家融資到什麼階段了？大家技術棧目前建設程度是怎麼樣的？有多少員工？有的是我跑到上海跟人家不認識，經過三層的互聯網人脈，找到那我的去約吃飯，用這種手段讓我對這個行業充分的摸底，而後再發現我所在的團隊可能潛在的優點和能力短板是什麼？因此前面那個是找本身的能力長版，第二是找我所在這個團隊，他的能力長板，包括它的短板。

最後我把我本身大概理清楚了。首先，對我本身的一個心裏的態度、人生態度和價值訴求比較明確了，我用幾個詞把他給抽象出來。

我本身的價值訴求：

獨特，我本身活着就要跟別人不同的人生;一個事情頗有趣，也能夠叫作獨特。
利他，我作任何事情必定要對他人有價值，對他人有幫助，若是這個事情作完以後，對他人沒有價值，沒有幫助，我就沒有去作的動力了。
團隊，我作一個事情，我很喜歡跟別人一塊兒來作，若是隻是我本身單幹的話，我會以爲這個事情作半年還行，再長的話我也不想去作了。
成就感，無論什麼事必定要有收穫，收穫多是物質的，多是精神的，但無論怎麼樣都要有本身的收穫，只有收穫纔有成就感，有成就感就能夠驅動我持續的作下去。

而後我再看本身的一個優點：

業務 Sense 強，多是我最大的優點。
社交意願很強，但社交能力其實不咋地。
產品敏感度還行，至少不算是個短板。
技術視野還算是寬的，也不算是太大短板，也就是說拿後面兩個跟別人去比，其實可能就不行了。可是綜合來看，還算是 OK 。

而後再看本身底下的一些東西：

危機感，就是我本身的危機感強，我以爲危機感強自己也是一種優點。
洞察力，個人洞察力還算比較強。
模仿力，我也會抄嘛。我跟不少團隊聊，他們 RN 的建設，我抄了半年，我就抄的比他們還要好了，這是抄的能力。
執行力，想好就去作，說到作到推動落地去拿結果的能力，彌補本身思惟深度和戰略規劃能力。

這是我對本身的總結。我把本身的理完以後，發現說我可能還真的適合去作管理。

閉環的能力訓練

OK，那麼剛纔第2趴就是給你們這樣一個視角去看一看。

我老是在問本身要不要作管理？我今年 31 歲，我不轉怎麼樣？就在焦點上焦慮的時候，實際上背後能夠用這樣一些路徑的方法去問本身，而後去問身邊團隊，去問這個行業，這個「問」可能不是直接問，而是經過拿各類素材和信息，進行加工分析，跟本身去作結合以後，試圖梳理出幾個模糊或者相對清楚的方向，看看本身是否是在有些強項上去轉管理是 OK 的。

利用能力長板作管理

我記得我上個月去深圳的時候，遇到一個同窗，他轉管理，他就只有一個能力很是長板，他很是擅長 "搞員工關係"。就是他到任何團隊裏面，老闆都對他很放心，不論他幹多少活，他老是能搞定他老闆，而後也能搞定他的業務方，同時你們跟他相處很愉快，對他平價老是很高。

也不是說，他很差好作事，他也正常的作事，這個事別人作 70 分，他還能再往上加 10 分到 15 分，是經過他的方式去加的。因此他就以爲這是個長板，他就去轉了管理。

抽象管理問題

這邊聊到一些具體如何轉管理，或者說是在工做中去作一些比較複雜的事情。咱們去寫代碼，多是那個事情是比較複雜的，可是其實作管理，不少問題也是比較複雜的。

好比說你明年的年末，大家公司業務線有變化，要裁一個業務線，而後這個時候須要大家你團隊的 10 我的或者二三十我的要優化掉三個員工，讓你非選分選三個出來，選誰？

雖然都是 N+1 合法合理，但做爲管理者你的壓力會很大，你就必須作這個決定，並且要把它執行到位，這種事情是比較難的，因此說對這都是管理中會面臨的一些比較複雜的事情，他背後可能反應的是你招人進人的標準沒把好關進來了不合適的人，或者中間管理過程不到位，或者是公司戰略層沒有作好頂層設計，最終全公司共同爲這樣的結果買單，抽象出來看到問題本質才能在後期去避免。

我這邊是把我本身的一些經驗進行一個抽象，宏觀上的方法，一般我作事是按照這個套路去作的。

定位：我無論作什麼事，我都會花點時間想想我在那個裏面，個人環境跟我之間的關係，因此這是定位。
摸底：我要看一看環境，看看我本身，看看周邊。
規劃執行。
沉澱：這個事作成以後以後，要把它沉澱成團隊的文檔能力，對內對外輸出。

這是我基本的套路，這等於我標紅的是規劃執行裏面價值共識，這個是一個很是重要的。其實不少管理者，在說咱們管理很差作，或者說掛了的時候，一般掛在這一層，你作的事拿不到公司的資源，拿不到老闆的受權。

咱們看完了宏觀套路，留一個問號，什麼是價值共識？

PDCA -> TPDCARS

而後看一下微觀的一些方法:

PDCA 應該不少人都知道，我在 PDCA 上加了擴展，簡單的加了一下 T/RS，而後它就比較閉環了。

T --就是咱們不少時候在公司去捕捉機會，包括說去摸底，我把他管成把它叫作一個琢磨。
P -- 就是咱們具體的規劃。
D -- 就是執行過程。
C -- 就是在咱們過程裏面進行糾偏，包括去看結果。
A -- 就是後續的 Action 包括目標優化等等這些。
R -- 就是針對整件事情不管是月度、季度年度的覆盤總結，也就是 Review。
S -- 技術覆盤它是一個全方位的覆盤，而後S 就是咱們的沉澱，包括說咱們的分享。

因此說這是我本身作事的一個閉環鏈路，任何一件事情除非特別小，只要是相對大一點，好比說這個項目超過了兩週，我會對這個事情自己，去作這樣一個梳理。這就是一個就是在公司在作管理的時候，特別是面對不少成員去合做的時候，他的一個作事套路。

我在小菜是如何轉型的

而後，對我本身作管理轉型，這件事情作個小小的一個覆盤。

- 管理上崗三問

我這邊是建議你們，也能夠用這種問題來問本身。

我將要去帶團隊的時候，或者說我將來要帶團隊的時候，或者說我不想作管理。我老闆非把我提上去作管理的。那個時候，我問一問我本身心裏裏面我想要達成什麼樣的成就？

我當時的答案是我想作，我想讓本身成爲一個合格的管理者。

本身想要什麼樣的職業規劃？

我將來職業規劃，想成一個合格的創業者，而後，我本身須要準備什麼條件，由於，團隊既然讓你過來當管理者，必定是團隊有不少問題須要去解決的。這個時候我就要充分去理解團隊的現狀和能力，包括我要去拿到受權。

怎麼定義爲合格的管理者？

你能夠用一些量化方式給本身一些答案。

我當時定義本身，是用圖上這種方式去定義的，我把本身的職業規劃徹底是按照一年一年的維度，所有作到羅列。而後把個人能力分紅上下兩半，**上面這一半是****專業能力，下面的一半是通用能力。通用能力，跟作工程師，仍是說去作產品，都沒什麼太大關係的能力，它就是通用能力。

上面的一半,實際上就是作程序員的技術能力，我把我本身，按逐年本身的心理狀態想要的東西，所付出的精力和時間，獲得的收穫，包括個人薪資，包括個人公司，所有作了一個圖。而後經過這個圖，我就可以把我本身一個成長路徑，包括說我將來想要成長路徑，大概理得清楚。

上面就是說你要作管理，上崗三問，要問清楚。

- 看見年輕人的擔憂

而後要看你看完本身，就要把眼光看出去，看你所在團隊同窗，看如今年輕人他們在關心什麼事情？我這邊是抽的 4 個，我認爲年輕人最關心的。

成長：成長，很是重要，在一個團隊裏面，無論，作基建仍是作業務，若是不能持續的，給同窗帶來成長，他在這個團，呆下去的鬥志，和他的意願，就會下降。你可讓他作業務，作半年，你讓他作一年，可能就很危險了。
薪資：他的成長必定要有配套上，行業或者說公司的一些對應的回報，若是持續沒有回報的話，或者回報不達預期，也會出現，他的意願度會下降。
氛圍：他所在的團隊裏面，跟各個業務方，包括跟內部員工之間的溝通相處的方法方式，就是能夠判斷這個氛圍，是否是相對 OK 的？
平等：可能我把它用這個詞不太準確，其實是說，一個公司的管理層級是否是很深，績效考覈是否是很硬，人和人之間關係是否特別的僵硬。這就是說，他在這個公司裏面，感受到它是一家比較像互聯網公司，仍是說，是像一家比較傳統的這種公司。

因此成長、薪資、氛圍和平等的員工管理與相處關係，這 4 個東西，是須要管理者看到眼裏的，這 4 個點員工 care 的，由於他天天都在感覺這個東西。

因此我一開始就說，我須要把我本身想清楚了，而後，把員工他的擔心想清楚了，而後再來看團隊中存在的問題，你纔不會對真實現狀判斷作出誤判。

- 診斷團隊問題

我當時(剛空降過去)其實問題特別多，我是把它進行了抽象以後，梳理出這麼八大類：

你們都沒有職業規劃。
基本上員工頭三個月，走好多人，因此你們內心都不穩定。
技能短板多，當時只能只會去寫 APP 的 RN，而後，Nodejs，小程序，PC, H5 統統都不太會。
跟合做方合做，跟產品運營合做，情緒化嚴重，動不動就拍桌子了。
整個工具經驗意識和能力都很弱，
對業務不太關心，我這個產品, 只要 UI 還原了以後，剩下是都跟我不要緊。甚至提測過來，那個問題，我想修就修，我不想修不修。甚至說，業務一旦上線，OK、業務上線那一刻，就是我工做的終點，之後的全部的事情我都不太關心了。
沒有梯隊能力，很是好的同窗，在作一個很是機械的業務工做，而後，有些比較難的事，找一些能力相對中等的人過來作，而後總是出現延期。

- 晉升通道現狀

第 2 個摸底，由於咱們關注成長，因此要關注公司能不能提供成長的環境跟配套的制度。我當時去理公司所謂的晉升通道。咱們公司一開始其實只有口頭上的晉升通道，沒有落實到紙上。固然有不少人都跟我一塊來推，咱們大概推到一年半左右，就造成一個比較完整的、嚴謹的晉升的通道體系。

- 能力梯隊現狀

第三個摸底是能力梯隊。只要公司業務擴得比較快的時候，員工天天都在進，那一年下來人數變化會比較大。因此你本身想一想說公司的這樣一個環境裏面，我這個團隊總體能力的形狀是怎麼樣的？我但願都是P5這樣偏執行層的，仍是說都是 P7 這種專家？

這個形狀你可能要想想。咱們團隊當時最大的問題是，一開始是沒有頭的。後來有個頭以後，發現有頭有腳沒有腰，就是沒有人去帶這些同窗，因此這是咱們團隊中間的一個狀態。

- 業務產品現狀

最後一個就是去摸底業務，其實我我的建議最好是進到業務裏面去摸業務，不要聽產品經理瞎說。固然他說的你能夠聽，但聽完以後不能全信。你能夠進到業務裏面，跟業務方、跟銷售、跟你公司運營，跟他們去聊一聊，一塊兒吃個飯喝個酒，聽一聽他們對公司業務的理解。

我相信經過這個過程以後，你跟公司的業務同窗，會有比較深的一個交集，創建一個相對信任的關係。最重要的是，經過這樣一個交集之後，你拿到了一手信息，不是被產品經理加工過的信息，這個就很是有助於你去作一個相對比較嚴謹的預判。

- 如何達成共識

如今就聊了剛纔留下的問題，怎麼達成共識，第一個是如何跟老闆和合做方達成共識：

我這邊是拿基建這件事情舉例子，怎麼達成共識。達成共識的不少時候，不少人都是感性的，實際上是不聽道理的。可是有一件事情你們都不得不信，這東西叫作數字，必定要有數字，要有案例，要有具體可衡量的東西，才能去說服別人。

這是我當時嘗試啓動基建的時候，作的事情。那個時候是要把整個公司的研發體系從 0~1 開始作起來，我背後都要有不少數據，把這些數據嘗試提煉出來，有些很差提煉的就算了。大部分的數據實際上均可以提煉出來，你用人肉表格去記均可以。

你能夠偷偷作兩三個月，把結果作出來，而後拿這些數據去說服你老闆，去說服你的業務方，去說服你們，讓你們認同你作這個事情的價值，因此這是我說的第1層共識，讓你們知道，假如這個事情是作基建，讓你們可以認識到基建的本質是在提效降本，這件事情對公司是有幫助的，本質上是在幫公司省服務器、省人、省錢。

線上產品質量也會比較高，因此本質是提效降本。但你上來就跟他講，咱們爲了提效降本，要作基建，他說他是不信的。因此你要拿具體的東西可以去跟他達成第 1 個共識。

第二個是如何跟同窗們達成共識：

咱們作基建，其實你們都知道，不少時候作業務能讓技術有成長，但基於業務的成長的深度和豐富度可能沒有基建來的快。因此說，可能你 70% 時間是在作業務，30% 時間是在作基建；也多是團隊 10 我的裏面 7 我的在作業務，3 我的在作基建。但無論怎麼劃分，實際上咱們最終要讓同窗們感知到，若是說你想要主動的成長，你就能夠主動地參與基建，這個基建能夠是虛擬項目，能夠是持續常年的項目。

這就是達成第二次共識，經過基建能夠大幅抵消作業務的情緒，他內心感受不太愉快的沒成長的感受，而後能夠給他帶來一些比較實際的成長。因此這就是剛纔說達成共識的方式。

總結&建議

真的要轉型成功，我認爲仍是要回歸到人事雙修，一隻眼看人，一隻眼看事兒，兩個都要同時看。

咱們把剛纔聊那麼多的方法，從上而下大概作個梳理。

首先，要自我定位，我是誰？必定要清楚你的職業規劃，能夠慢慢想，但這個東西不能停。
第二，要理得清本身的優點。你要作管理，必定要先拿本身最擅長的領域去作，而不是拿本身短板去作。
第三，要摸底通透。尤爲是公司的戰略意圖很是重要，由於這個東西，它能決定你在公司裏講的這個話自己別人是否定可? 它的背後，就是你對公司這個意圖的理解是否是準確的。而後去摸底整個組織的形態和現狀。由於不少時候，團隊裏面不少問題，這些問題實際上都是管理者要去承擔的東西，若是你都不去推進，那就更沒有人去推進了。你們都不去推進的時候，員工的感覺就很是很差。
第四，真正去作事，解題。咱們把作事節奏，大概給作出來。有些時候你會發現，一年下來，一直在作業務，很難抽時間作基建。這時候你要去調節奏，好比說一開始用一我的，中間用三我的，再後面就變成兩我的。你要對節奏造成一種感受，它既能知足業務成長，也能知足同窗成長。對中間平衡點的把握，它的背後，是你對具體的排兵佈陣、項目推進節奏的把握。
第五，理順一個能力模型和打磨梯隊能力。讓全部同窗都認同公司成長的那麼幾套標準，跟公司的指望的點，你們都知道說我奔着目標去必定沒錯，因此最後才能達到所謂的組織養成。

上面這個圖你們看一下就好，今天時間關係，再也不深刻展開，基本上就是管人，理事，人事雙修。

人和事：

人，就是選用育留。
事，就是你面向的技術、產品、業務和管理。

最後再給你們一點建議，剛纔說了人事雙修，一隻眼看人，一隻眼看事。這邊再加一個叫上下同心，對上有交代，對下有啓發。

對上有交代，我分紅兩個方面::
- 第 1 個是戰略理解，先不說你能不能戰略驅動，但最起碼作到對戰略準確的理解。
- 第 2 個是項目實施，這就是拿結果的能力。這個成績是讓你的老闆，你所在組織的上面的整個組織體對你可以信任，對你可以受權的一個基礎，
對下有啓發，要跟同窗善於去達成各類各樣的共識，你能夠跟他講說，你在這個團隊裏面再作兩年，我可讓你的我的身價增值更多。固然不是全部人都這樣講，假若有的同窗他很是關注薪資，你能夠這樣跟他講，達成一種共識，來逐步調整他的穩定性也是能夠的。

由於你們在一個公司裏面去成長，其實就是公司提供的這樣一個場景而已。而後考覈激勵你要幫員工去爭取，儘量大到福利和回報，這是一個管理者應該去作的事情。

今天的分享基本上就這些內容，不少內容只是簡單列了套路和框架，沒有作深度的延展，但願這些粗的觀點對你們工做產生有幫助。

近兩年 Scott 觀察到前端行業已經徹底進入競爭的深水區，各大小公司的前端 TL 剛剛上任，初帶團隊，針對前端工程師這個羣體，應該怎麼管人理事，搭臺拿結果，幫帶有成長，就成立了這個全國的前端技術主管學習交流羣，在人的選用育留上互相學習成長，入羣的門坎是你有實線或者虛線在帶團隊，請加 Scott 微信: codingdreamer 邀請入羣