不要讓OKR變質了 | IDCF

摘要：不少組織開始嘗試使用OKR，但若是不理解OKR產生的背景與應對不肯定性的關係，依然使用「肯定性」思惟來執行OKR，則會讓OKR變質。

不知不覺中OKR好像又有了一輪新行情，新書《這就是OKR:讓谷歌、亞馬遜實現爆炸性增加的工做法》在機場暢銷書架上隨處可見。做爲顧問，其實也很容易感知到這樣的一個小趨勢，畢竟這幾年的組織敏捷轉型終於到必須向三座大山發起衝擊的時候了，這其中之一就是績效考覈！（預算和合規估計明年也應該火了）。

我本身其實一直嘗試遠離績效考覈這個話題，一來確實不是人力資源專業出身，二來從根本上我認爲任何形式績效考覈只是一個過渡形態，將來的組織最終會放棄以績效指標來驅動你們工做的管理模式。從這個理念出發，OKR可能僅僅是往前走了一小步，就已經在一些科技組織裏取得了不錯的效果。

OKR和KPI

在探討OKR以前，首先明確我並不反對KPI，甚至於我本身也身揹着組織每一年下達的KPI數字，好比收入和利潤率等。對我而言這是很合理的，若是完不成這些數字咱們就是一個失敗的商業實體。持續完不成咱們可能就會關門，你們都得失業。因此這些數字背後是比較肯定性的商業生存邏輯。

對比KPI，OKR彷佛給了更大的容忍度，Objective是目標，Key Results是關鍵結果。O的存在並不是是用來數字化你們的表現，而是但願可以鼓勵你們前行，敢於挑戰本身。因此好的O應該是具備煽動性的，須要團隊做爲一個集體努力「跳一跳」纔夠到的目標。好比：「讓90後爲咱們的產品X尖叫」可能就是一個定位年輕羣體產品的好目標，而「讓咱們的產品X在90後中佔比達到30%」可能就不是一個好的目標。佔比高並不能說明你的意圖，佔比更像是當你的產品讓90後尖叫後的一個關鍵結果，即不少90後都會使用。

在應用OKR以前，咱們必定要理解其產生的背景，以及爲何在Google這樣的企業裏產生了如此好的效果。簡單分析之下，能夠發現KPI在Google這樣的企業裏是不工做的，Google從事的業務都具備很是強的創新性，而創新伴隨的是不肯定性。KPI要求的偏偏是很是強的可預測性，達不到預訂數字很大程度上被認爲是團隊或者我的工做不努力，是應該被懲罰的。面對不肯定性若是強行設置KPI，就會出現不少組織如今面臨的困境，沒有人願意「冒險」創新。短時間數字的達成極可能形成長期機會的喪失。

你們在詬病KPI時，須要明確上下文，OKR並不是在任何情景下都賽過KPI。就我我的體驗而言，OKR在帶來好處的同時，確實也增長了必定的管理成本，但這些成本的付出本質上是爲了管理不肯定性。

一言以蔽之，OKR之因此工做是由於面對不肯定性環境時，KPI要求的肯定性毀掉了執行過程當中的適應性。

OKR和不肯定性管理

那麼OKR這樣一個簡單改變爲何就可以在必定程度上幫助駕馭不肯定性呢？竅門就在於O和KR的分離。KR是咱們認爲向O邁進的重要階梯，請注意不是全部的KR彙總就等於O的達成！若是這個彙總邏輯成立，也許你已經找到了肯定性，這個時候可能KPI更好，更看重團隊的執行力。

當面臨不肯定性時，若是咱們把每一個KR的要求當作是影響目標達成的一個因素，則必須認知到如下兩點：

• 沒有辦法列舉出全部可能的因素，每一個人看到的目標實現路徑極可能是不一樣的；
• 目標自己不必定是正確的，在落實KR的過程當中咱們可能須要調整O。

沿用上面的例子，假設咱們的目標O是：「讓90後爲咱們的產品X尖叫」，咱們作了以下KR的分解：

• KR1 90後人羣中NPS達到95%
• KR2 同類產品90後人羣中佔比達到50%
• KR3 關於產品X的抖音視頻轉發破10萬

上面的KR都有一個共性就是數字量化，這也是應該遵照的原則。畢竟OKR仍然是一套量化績效管理方法，所謂「沒有度量，就沒有管理」在這裏一樣適用。

在這個例子裏，若是KR1達成了，極可能咱們確實讓90後尖叫了。然而也可能產品X只是性價比高，你們願意用，並不是達到了讓你們尖叫的程度，因此咱們又有了KR2和KR3。KR2實現過程當中咱們極可能發現其實讓90後尖叫並不是是一個很好的目標，咱們更但願可以讓90後經過咱們的產品X「創建更普遍的社交圈子」，因而咱們的目標O就會發生變化。

正是因爲咱們面對的不肯定性，因此O和KR的解耦促使咱們不只僅思考可能的解決方案（KR），同時也去思考咱們定義的問題自己（O）。

最近我很喜歡用拼多多來警示本身，一樣的解決方案（拼團實現便宜價格），經過找到正確的問題（即不一樣的客羣），就可以最終完成難以想象的目標（超過京東不是夢）。

OKR分層的相關性

另一個操做過程當中經常被問及的問題就是大型組織各個層級的OKR怎麼制定。好比上面的案例中，市場部門極可能就「繼承」了KR1，成爲了本身的階段性目標O，要求完成「90後人羣中NPS達到95%」的目標。而後再分解出本身的KR，好比「在4大一線城市完成100%覆蓋」。

這種「繼承」看起來很是合理，除了忘記了OKR爲何被採用的先決條件 —— 不肯定性！既然是不肯定，爲何要在分解過程當中變成肯定呢？

咱們提到的O和KR的解耦原則一樣適用於分層的OKR設置中。若是咱們認爲KR1：90後人羣中NPS達到95%，跟市場部門強相關，應該是他們的主攻方向，那麼咱們應該牽引市場部門思考如何可以提升NPS到達這樣一個高度。

市場部門極可能提出的目標是：「成爲一二線城市90後網紅產品」，隨之分解的一個KR多是「在一線城市將90後NPS提高10個百分點」。

不少人會疑惑，那第一層的KR1不是就沒有直接負責人了？這裏咱們須要明確KR1和O的關係是邏輯上的「相關」，並不是「因果」，也就是說KR1的達成被咱們認爲是促成目標O實現的一個重要因素，但並不是KR1不實現或只實現了NPS 90%咱們的目標O就必定失敗。

一樣道理，若是咱們的市場團隊承認咱們的組織目標：「讓90後爲咱們的產品X尖叫」，在KR1 NPS結果的牽引下，你們認爲部門目標：「成爲一二線城市90後網紅產品」 跟NPS的總體提高是強相關的，再具體設計的結果就是「一線城市NPS的提高」。

反過來，你們會說爲何搞這麼麻煩，直接「繼承」不是更加簡單？這裏的重要緣由是制定每一層級OKR的過程就是你們去更加深刻認知問題，和思考創造性解決方案的時候。「繼承」帶來的惰性很大程度上抹殺了這種集體認知昇華的可能。

市場部門極可能認識到組織設定的「讓90後尖叫」並不是是一個很是好的產品目標，而粗暴的繼承默認這個產品的目標已是肯定性的，固然也就違背了咱們採用OKR的初衷！

（對比兩種分層設置OKR的方式，應對不肯定性，咱們應該避免粗暴「繼承」。）

在面對不肯定性環境採用OKR時，必定不要忘記「相關性」的原則，鼓勵你們在目標對齊的過程當中去持續認知問題，和尋找創造性的解決方案。

OKR和KPI的結合

理論上OKR和KPI都是基於數字度量的績效管理體系，最大的差別在針對肯定和不肯定性的場景不一樣。因爲不少大型組織業務的形態多樣，面臨的市場環境也迥異，因此能夠預期這兩套績效管理方法將共存很長一段時間。

我仍然對將來組織是否會存在績效管理上的「雙模」表示懷疑。但我以爲在改變現有單一KPI績效管理體系的過程當中，組織變革者須要注意如下幾點：

• 明確OKR和KPI的使用意圖，不少組織其實KPI的制定過程都是欠缺透明的；
• 不要從KPI到OKR一刀切，成熟組織必然存在必定市場和商業肯定性；
• 不要企圖「節省」OKR的討論過程，討論自己就是OKR方法工做的核心實踐；
• 在同一條業務線（或產品）混用OKR和KPI時須要特別留心，覺得的肯定性極可能並不存在；
• OKR的實施須要配合階段性誠實的回顧，不要懼怕修改不肯定性環境中的目標。

最後，但願你們在創新方向上可以超越OKR去思考，真誠地期待着將來願景驅動組織的早日實現！

來源：ThoughtWorks商業洞見

做者：肖然

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