「小年輕」阿里

  11月27日，阿里巴巴再次宣佈架構調整。最近三年，阿里巴巴共進行了十屢次組織架構調整。較爲重大的有三次（2015年12月的「大中臺小前臺」調整、2017年1月面向「五新的調整」以及如今面向數字經濟時代的調整），幾乎每次調整都與人才戰略有關。      

  「小年輕」阿里

  昨日，阿里進行了最新一次組織升級，阿里雲升級爲阿里雲智能，集團CTO張建鋒將兼任阿里雲智能事業羣總裁；天貓升級裂變爲「大天貓」；成立新零售技術事業羣，吳澤明（範禹）出任事業羣總裁；陳麗娟（淺雪）帶領的阿里人工智能實驗室進入集團創新業務事業羣。

  這次調整所涉及的兩位新任總裁吳澤明（範禹）和陳麗娟（淺雪）都是80後。至此，加上淘寶總裁蔣凡，螞蟻金服副CTO胡喜，阿里系的高級管理者中已經有4位80後總裁。

  在阿里歷次組織架構調整中，新一代人才都發揮着重要做用，成立19年，阿里的人才管理梯隊卻呈現出愈發年輕的態勢。

  阿里巴巴曾對外表示，阿里全部戰略的核心都是人才戰略。將來一切競爭的根本就是組織和人才的競爭。

  1、年輕人「上位」

  關於阿里的人才觀，阿里前CPO(首席人才官)彭蕾曾總結了四個詞：聰明、皮實、樂觀、自省。

  創立於杭州湖畔花園的阿里巴巴，在成立之初，除了偉大的夢想與口才以外，最大的財產之一就是「阿里巴巴十八羅漢」。人才、組織、將來是阿里戰略升級的核心關鍵詞，而人才梯隊的深度、自我升級的組織以及面向將來的佈局，則是阿里健康高速增加的核心保障。

  合夥人制度，輪崗制度，不多用空降兵是阿里巴巴人才戰略頗爲顯著的標籤。

  馬雲曾說，阿里巴巴要「讓天下沒有難作的生意，要活102年」，現在阿里巴巴已經走過了19個年頭，支撐阿里巴巴發展至今的，正是它的企業文化與價值觀。

  阿里年輕人上位並非噱頭，而是天然而然發生。在企業文化的浸淫下，一批又一批年輕人快速成長，並在阿里巴巴幾回重大的戰略調整中擔起重任。

  三年前的「大中臺，小前臺」戰略調整，成爲年輕一代阿里人全面接過接力棒的開始。

  2015年12月，接任阿里巴巴CEO半年的張勇對組織結構進行了一次「大中臺，小前臺」的全面調整。

  張勇在內部信中提出，建設整合阿里產品技術與數據能力的強大中臺，造成「大中臺，小前臺」的組織與業務體制。

  天貓、淘寶和手機淘寶三大核心業務實施「班委會」集體負責制度，7位80後年輕管理者承擔起阿里體系內重要管理崗位的重任。包括手機淘寶總監蔣凡，無線事業部莊卓然，楊光，天貓產品技術部吳澤明，阿里巴巴集團商家事業部總監張闊，聚划算事業部總監劉博以及數據技術產品部朋新宇。

  彼時張勇還特意代表要「與年輕人一塊兒推進集團零售電商平臺的全面改革與升級。」

  在一衆年輕血液的注入下，阿里巴巴也開啓了跟產業深度融合的大幕，283億入股蘇寧，成立合資公司主打3C數碼及百貨等品類；與銀泰打通線上線下商品，實現全渠道融合。

  兩年後，阿里集團再次完成了組織升級，集團全面擁抱「五新」（新零售、新金融、新制造、新技術和新能源）戰略。

  2017年雙十一1682億的交易數據，也佐證了阿里集團選擇新零售做爲系統戰略落地實施突破口的正確性和必要性。

  2、「一年勝五年」

  激勵機制是鏈接企業文化與員工行爲的橋樑。而阿里內部的激勵與變革，讓集團中的年輕人以十倍的加速度成長着。

  馬雲曾說，「我一直堅持一個觀點，沒有吃虧的員工，只有吃虧的老闆。老闆虧待員工，員工虧待客戶，客戶虧待老闆。若是讓優秀的員工吃虧，損失最大的是老闆本身。」

  阿里巴巴對傑出員工給予物質獎勵也是從不手軟。今年8月阿里巴巴將螞蟻金服的股權摺合人民幣164億元，所有授予了員工。除此以外，阿里達摩院還稱，「從此三年內要重金投入1000億人民幣用在研發上。」

  目前阿里達摩院已經有9名國家千人計劃的科學家，數十位海外知名大學終身教授。

  任人惟賢，不拘一格成爲阿里年輕化的重要推力。阿里企業員工平均年齡32歲，在創立初期的36位合夥人中，有兩位80後：胡喜和吳澤明，他們也在此輪組織架構調整中再次被委以重任。

  這不是個例。近年來，年輕人在阿里體內所佔比例也逐年上漲。截止今年9月份，阿里管理幹部和技術骨幹中，80後已經佔到80%，90後管理者超1400人，佔管理者總數的5%。

  除了內部激勵，豐富的業務線、充足的組織支持、容許錯誤和嘗試纔是推進阿里巴巴年輕一代快速崛起的重要力量。

  「頭髮比別人少，但是成長也是比別人快，在阿里一年頂別的公司五年」，一位在阿里工做的技術人員這樣對咱們說道。

  從啓動中臺戰略，到開拓新業務，成立阿里巴巴集團「大文娛工做領導小組」，籌建阿里巴巴文化娛樂集團；合併天貓與聚划算佈局將來新零售；再到擁抱「五新」戰略，阿里巴巴不停地擁抱變化，這也迫使阿里員工經歷了「阿里一年等於外面五年」的快速成長。

  3、阿里求變

  主動求變、擁抱變化是阿里巴巴一以貫之的價值觀。從2011年起，阿里巴巴幾乎每一年都會進行一次大規模組織架構調整，天貓、淘寶前後調整也預示着阿里巴巴將在新零售戰略下開始新動做。

  70後張勇在三年前接替馬雲，擔任阿里巴巴CEO。他本人就是阿里人才傳承、新一代接棒的表明，接任後的張勇作的每一次組織架構調整都有新一代人才、年輕人擔任重要崗位，此次也不例外。

  年輕人在阿里重要崗位上的做用不斷被強化，阿里巴巴多年的輪崗制度也培養了他們在跨部門、跨行業的橫向溝通中開闊了視野，創建全局思惟。

  若是把企業比做汪洋，員工就是匯聚汪洋的活水，若是不能流動，汪洋也會變爲死海。變化意味着風險，風險也就意味着要承擔試錯成本。而阿里龐雜的業務線與巨大的體量賦予了他們試錯的底氣。

  曾有一位剛入職阿里的員工耗時八個月癡迷於與自身業務關聯不大的技術難題，主管也欣然接受，這對雙方來講都是一場冒險，好在最後該員工的技術方案被歸入了全球性的技術標準中。

  兼容幷包，定位全球是阿里巴巴既定的長期戰略，要想實現這一宏偉的戰略，須要依靠千千萬萬優秀的人才貢獻力量。

  年輕人才一次次履新阿里巴巴的重要崗位，80後，90後開始站在聚光燈下。

  目前看來，阿里巴巴彷佛已經實現了「從依靠我的特質變成依靠組織機制、人才文化的企業制度升級」，龐大豐富而又活力十足，正是年輕人的好舞臺。

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