知者不言，言者不知：論華人工程師之領導力

編者按

本文做者， Alex Ren , 2012年以硅谷華人鮮有的銷售市場背景登錄硅谷，身爲聚會中少有的商業背景華人，困惑於大相徑庭的思惟方式。因而，在過去3年中交談了超過300名硅谷工程師，深感華人領導者的缺失，決心研究領導力的本質，以及中西方文化底蘊對於領導力培養的影響。

筆者認爲， 相對於華人領導者更強調心裏修爲，印度裔領導者更關注傳遞價值觀，培養溝通能力、影響力、以及對商業的理解，而這些更加貼近西方對於領導力的定義。所以，華人工程師若是要培養領導力，應該培養更強的軟實力，要實現從技術領導者到商業領導者的轉換，並更深入地理解所從事事業的社會意義。

本文試圖探討如下問題：

• 領導力的本質是什麼？
• 華裔和印度裔在文化上的差異如何致使不一樣的領導力風格？
• 處於變革期的企業須要什麼樣的領導者？
• 華人該如何培養領導力？

2500年前，中國古代的哲學聖人— 老子 出函谷關，留下彪炳千秋的洋洋五千言《 道德經 》，其中一句「 知者不言，言者不知 」闡明瞭智者的修養方法及其效果。 老子認爲， 智者不該是說教者，而應經過自我修養，言行一致，豁達大度，以取得人們的尊崇。

大約200年後，另一位道家表明人物、老子的繼承者— 莊子 在《 莊子，天下篇 》中提出「 內聖外王」。「 內聖 」，即將道藏於心裏天然無爲；「 外王 」，即將道顯示於外，推行王道。「 內聖外王 」，意謂 內有聖人之德，外施王者之政，即人格理想以及政治理想二者的結合。 其中，「 內聖 」是體，「 外王 」則是用。強調心裏修爲的重要性。

但是這些和硅谷華人的領導力有什麼關係？

深處硅谷，已經習慣了印度裔高管甚至CEO比比皆是、華人高管寥寥無幾的現狀（舉例說，在2017年美國的財富500強公司中，有10家公司的CEO原來來自於印度，而來自中國大陸的爲0）。可以在美國這個全球的高科技領地佔據頂級公司的頭把交椅，必定有很是之處；一個族裔在短短20年裏面作到這樣的地位，也必定有很是之處！帶着這些思考， 筆者深度研究了兩位中印高科技領導者的表明：原百度首席運營官陸奇及現微軟首席執行官薩提亞·納德拉（Satya Nadella） 。兩位都是傑出的領導者，筆者無心貶損任何一位，只但願儘可能客觀比較兩位的領導力風格和特色，但願能激發讀者的對於不一樣文化鑄就的領導力風格的深度思考！

中印高科技領導者風格比較：陸奇 vs 納德拉

陸奇 vs 納德拉：早年成長曆程

 

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陸奇 ，生於1961年的上海，5歲到15歲經歷了中國文革年代，因父母受迫害，被送到江蘇小鎮的爺爺家裏寄養，沒有水電，吃不上肉，因此養分不良，體格孱弱而且視力不佳，所以未能應徵上一份輪船製造廠的工做，19歲考上覆旦大學計算機專業，今後走上漫長和輝煌的計算機研究和工做歷程。

 

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6年後的1967年， 納德拉 出生於印度中部城市海得拉巴，其父親在英屬印度期及印度獨立後均擔任政府高官。從小熱衷於板球運動，幾乎對其餘任何事情沒有興趣。和陸奇不一樣， 板球這種集體運動對其人格培養和領導力風格的培養產生了巨大的影響，好比如何激勵隊員、如何讓團隊協調一致，甚至如何打造企業文化。

納德拉成長的學校海得拉巴公立學校培養了諸多的領導者，如Adobe CEO Shantanu Narayen, MasterCard CEO Ajay Sinh Banga，以及諸多議會領導人、學者和做家等。這所學校強調因材施教，而非成績至上。納德拉自認爲並不是最聰明的孩子，但15歲就開始接觸計算機，並開始思考軟件、工程和我的計算機普及等問題。但他沒有經過印度最好的理工大學印度理工學院（IIT)的入學考試，但最終在Munipal Insititute of Technology讀了四年以後前往美國威斯康星大學密爾沃基分校（UWM)攻讀計算機碩士學位，並於1990年畢業。

在納德拉來美國的同一年，即1988年，陸奇在復旦大學遇到卡內基美隆大學（CMU)計算機教授、圖靈獎得到者艾德蒙·克拉克教授，受其賞識和幫助，於1992年來到CMU攻讀計算機系博士，並於1996年畢業。

按照統計，硅谷華人和印度裔的受教育程度有一個顯著的不一樣點，印度裔在碩士畢業以後，有超過28%的人去讀了MBA, 而華裔尤爲是中國大陸來的人，讀MBA的比例只有7.2%, 可是讀博士的比例則達到28.6%， 顯然印度裔更重視商業、管理，而華裔更重視研究和技術。 1996年，和諸多美國的華人工程師和印度裔工程師同樣，陸奇拿到博士學位，而同一年納德拉則拿到MBA學位。

 

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童年的陸奇受馬列思想的影響，夢想成爲哲學家，認爲只有哲學家才最有能力解決世界的各類問題。可是迫於生活和就業的壓力，一開始原本想選擇物理，因視力達不到要求而改換到計算機專業。他的人生大多因爲複雜的時代背景而改變歷程。但就其信仰而言， 和其餘同時期的中國文人同樣，陸奇融合了中國傳統文人和硅谷技術工程師的特質：內斂、優雅、歷來不咄咄逼人，低調、積極、以行動證實本身 。

和大多數的印度人不一樣，納德拉歷來不是篤信宗教的人。相反，他認爲咱們每一個人天生是自由的，應該由其所做所爲和努力工做來判斷一我的，而非他擁有的財富。年輕的納德拉曾經認認真真考慮過專業從事板球運動，他從板球運動中悟到一些領導力的原則，第一個原則是 竭盡全力地進行競爭，在面對不肯定性和威脅的時候要充滿激情 ；第二個原則是 要把團隊放在優於我的地位和我的榮譽的位置上 ；第三個原則是 領導力首先要作是激發所帶領團隊成員的信心 。早年的這些經歷塑造了兩位領導者各自不一樣的風格： 陸奇帶有典型的中國傳統文化，強調心裏修爲，而納德拉則強調競爭、團隊和領導力。

職業生涯：發展期

陸奇的職場生涯很順利，進入IBM兩年後，很快被當時的熱門公司雅虎邀請，參與後來的雅虎搜索開發並主導搜索廣告技術的開發。8年後，即2006年被雅虎委任爲負責搜索引擎研發的資深副總裁併升爲執行副總裁。

納德拉比陸奇早6年參加工做，先在Sun Microsystems從事電子郵件等桌面軟件的開發，以後於1992年加盟微軟參與王牌產品-32位操做系統Windows NT的開發，他利用週末時間堅持讀完了MBA課程。平常的工做包括全國各地拜訪客戶，說服各大公司使用微軟操做系統。後進入Xerox PARC，硅谷顯赫一時的創新中心，進行視頻點播技術的開發。

2008年，在PC出貨量陷入停滯時，搜索和在線廣告收入則持續增加，受當時的微軟CEO史蒂夫.鮑爾默的委任， 納德拉擔任在線搜索和廣告業務的負責人 ， 也就是後來的Bing業務。

自此開始，兩人有了實質性的接觸和合做，並開始了長期的合做。2008年，納德拉和史蒂夫以及後來微軟人工智能事業部的負責人沈向洋，一塊兒到硅谷邀請陸奇加盟，爲此，納德拉贊成本身彙報給陸奇。

陸奇加盟微軟以後， 打破了微軟既有的三年一輪的產品週期傳統，提速到三個月更新一次 ，以致如今微軟天天都有更新。 今後Bing在搜索引擎市場的份額從2008年不到8%增加到2016年其離職時超過20%，並基於此技術，開發了微軟「小冰」等人工智能相關的基礎技術，爲微軟今日在AI方面的佈局打下來堅實的技術基礎。

在陸奇領導Bing搜索引擎研發期間，2010年，納德拉獲得一個機會去 領導原先的服務器與工具事業部（誕生了Windows服務器及SQL Server等產品），並將該部門發展爲後來的雲和企業業務部，也就是今天的Azure部門。

納德拉年輕的時候，一本叫《 年輕人與火 》（Young Men and Fire, 做者：Norman Maclean）的書在他心目中留下了很深的印象，其中講述的12名消防隊員因爲不遵從其隊長的領導，致使集體喪生。在負責雲業務期間，納德拉認爲： 創建團隊共識、培養信任和信用是他最緊迫的課題 。首先他把Azure做爲微軟的主要業務之一，向亞馬遜AWS發起挑戰。其次，發起針對微軟長期造成的僵化文化的挑戰，好比說不接受開源軟件，他們將Windows Azure更名爲Microsoft Azure，並宣佈支持Linux平臺。在他強有力的帶領下，微軟的雲業務從最先營收僅僅幾百萬，到2014年超過40億美圓，到2018年10月，甚至在12個月內的營收超過AWS, 達到260億美圓。

領導變革：巔峯期

 

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2016年，陸奇在微軟擔任執行副總裁、領導應用和服務部門業務3年後，宣佈離職，並在幾個月以後 加盟百度擔任首席運營官，帶領百度更堅定地向AI方向轉型 。

 

陸奇在職場上以勤奮著稱 ，每日4點多起牀鍛鍊，一直工做到深夜。他對本身要求很嚴格，即便到副總裁級別，也要求本身至少能看得懂其下兩級所管理的產品代碼，用他的話講，是爲了防止被下屬所矇蔽。加入百度以後，他對於產品和市場開始更加關注。

陸奇的管理風格是一種」 標杆式領導（Pacesetting） 」的模式， 首先以身做則，本身不只要懂，並且要善於挑戰本身的下屬，讓他們更好的思考，並鼓勵他們本身做出最佳的決定。 陸奇用自身的人格魅力和努力勤奮的精神感染了大批工程師，深受其尊敬和愛戴。

納德拉則繼續在微軟長達25年的工做生涯。他帶領雲服務業務所表現出來的領導力得到了微軟董事會的確定。2014年，在微軟面臨移動、雲及後來AI等諸多機會和挑戰的時候， 納德拉被委以重任，擔任這家當時已經有30年曆史的高科技公司的首席執行官。

 

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可是微軟病了，員工倦怠了 。納德拉意識到 必須首先找回微軟的靈魂，並重塑文化 。他提倡「 成長型思惟 」而非「 固定式思惟 」。他認爲文化變革的關鍵是我的賦能，讓每一個人成爲獨立思考、創新的個體。他認爲領導力有三個原則： 第一，向共事的人傳遞明確信息；第二，領導者要產生能量；第三，找到取得成功和讓事情發生的方式 。

他強調「 同理心 」，也就是「 同情心 」加上彼此理解。這個和他我的家庭生活的遭遇有很大的關係。因爲兒子因出生前宮內窒息致使重度大腦性癱瘓，納德拉和妻子不得不長期奔波於醫院和重症監護中心，所以他成爲一名富有同理心的領導者， 對於技術和產品的社會價值很是看重，並努力找到每個產品所帶來的社會意義。

納德拉但願微軟可以爲社會創造更多的價值，並以此激勵員工、合做夥伴及客戶。針對合做夥伴而言，他打破蘋果和微軟長達幾十年對抗的宿怨，大膽的宣佈Office支持蘋果平臺，並和蘋果開展合做，使得微軟辦公軟件和企業服務產品更普遍地滲透到蘋果用戶羣中。

與陸奇2018年黯然離開百度不一樣， 納德拉過去5年對於微軟的變革無疑是很是成功的。在納德拉的帶領下，微軟市值從2014年的2700多億美圓，一躍成爲今天市值最高的上市公司，達到8000多億美圓，4年內實現超過5000多億美圓的市值增長。

 

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陸奇 vs 納德拉：領導力的區別

陸奇在與Y-Combinator的訪談中，提到他所信仰的 4個原則 ：

1. 每日學習 ，把天天的本身看成不斷完善的軟件，每一天都有更新
2. 忠誠 ，講真話、信守諾言、敢於認可錯誤
3. 節儉 ，每一份的資源均可以有更好的利用方式
4. 承諾與執行 ，只作本身能100%承諾專一的事情

他無疑是每一位CEO所夢想的最佳執行者和員工的典型！他所塑造的拼搏者形象是任何一家蓬勃發展企業的最佳助推手！ 問題是，百度但願其領導變革！那麼與納德拉這樣擅長領導變革的領導者相比，陸奇有什麼不一樣呢？

 

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變革領導的8個步驟

在哈佛商學院教授 John P. Kotter 的《 變革領導Leading the change 》一書中，提出了領導變革所須要的8個步驟， 創造緊迫性（Creat a sense of urgency）, 組建先導聯盟（Build a guiding coalition）, 制定改革願景（Form a strategic vision and initiatives）, 組建先鋒隊（Enlist a volunteer army）, 用行動解除障礙（Enable action by removing barriers）, 創造短時間成功（Generate short-term wins）, 持續性加速變革（Sustain acceleration） 和使改革成爲組織文化的一部分（Institute change） 。

相比於陸奇側重在技術管理執行上， 納德拉無疑在文化重塑、樹立價值觀、發現共識、有戰略性地打造一個變革的團隊方面具備優點 。 而成長於技術領導的陸奇，則更信奉自我修爲，所謂的「內聖外王」，用本身更強的理解和執行力去推進變革，可是若是沒有一個意識一致的變革聯盟，僅僅靠單槍匹馬，再強大也難以推進複雜的變革流程。

領導力的定義

4個境界

 

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在我看來，領導力能夠分爲4 個境界 ：

1. Lead yourself （自我領導） ：這個階段從出生開始，一直到開始工做，須要漫長的學習過程，一般 智力水平和紀律性 會培養更強的能力
2. Lead others（領導他人） ：從進入學校開始，咱們每一個人都須要影響父母、老師、同窗，進入職場須要影響上司、同事甚至客戶，這個階段須要更多的溝通能力和影響力，須要將本身的觀點更好地傳遞到他人那裏， 情商和溝通能力 會起更大的做用
3. Lead for change（領導變革） ：對於一個處於危機的公司而言，變革一般是致命的，而原有的團隊基因又很難改變，所以一個強有力的領導人就相當重要！變革領導者須要 很強的號召力、危機處理能力、政治能力以及果斷的決策力 。
4. Lead for results（目標領導） ：在更大範圍內和更高層次實現運營結果，是每個公司領導者的最高境界，目標領導者要求可以長期目標堅決、意志堅強，擁有一個團隊和信任的團隊，所以 意志力 很是重要。

雖然目標領導是領導力的最高境界，可是每每其中的過程包含了複雜的變革。而這種變革又須要強有力的政治手腕。在華人工程師眼中， 政治 每每被認爲是一個貶義詞。實際上，三人之中必有政治，它沒法避免。相反， 咱們須要利用政治來實現正面的目的，團隊目標一致的成員，推行正面的價值觀，達到善良的目標是政治所能賦予的正面能量！而政治，須要研究你所面對的每個人的心理和訴求，是每一位領導者都須要培養的能力！

由此看來， 納德拉既是一位優秀的變革領導者，也是一名優秀的目標領導者；而陸奇而言，目標領導是其長處，而變革一個複雜的組織，長期堅持一個堅決的目標，造成一個強有力協調統一的統一戰線，並非陸奇的特長。

領導者思惟：Handling things (對事）vs Handling people(對人）

來美國的中國人，大部分以學習工程方面開始，長期的學術訓練造就了超強的邏輯思惟能力，作事講究原理、流程和數據，邏輯推理環環相扣，因此是典型的 科學人 。

可是，當咱們進入職場，才發現咱們須要和人溝通，除了工程師之間由於相同背景更容易溝通，當和其餘人溝通的時候，才發現原來千人千面，每一個人的個性都不一樣。因此， Handling people更像是藝術 ，須要在溝通中理解對方的個性特色、喜歡的溝通方式甚至價值觀。

Handling people 須要在理解每個人的訴求和心理基礎上，激發其潛能。若是組織的每個人均可以激發潛能，那這個組織就有很強大的執行力和學習力。 因此領導者不能用威權，使用威權只會嚇到你們，不可以激發你們。一我的要發揮其潛力，必定不是外界的壓力使然，而是其自身的動力和組織的目標高度一致，所以心甘情願地發揮最大的能力和創造力，組織中有大量的此類人才，就能夠強大到無所畏懼！

華人培養領導力：三個步驟

從更頻繁、更積極的溝通開始

中國人信奉老子的哲言： 知者不言，言者不知 。認爲這是智者的理想修養態度，在本身沒有很深的理解和修爲以前，不宜誇誇其談，以免別人看到本身的短處。

因此咱們華人在開會的時候比較慎重地提意見、提問題；因此咱們在聚會上，不過輕易主動和陌生人打招呼；因此咱們在危機的時候，不大敢主動站出來試一試！所謂陳勝吳廣」寧有種乎「，不是由於他們被委派爲領導人，而是由於他們在平常就幫助別人、影響別人，當他們振臂一呼，就有萬千民衆響應！

我常常在硅谷和但願成爲領導者或者創業者的工程師們交談。我問他們，你以爲你有多大的號召力？你以爲你有多少靠譜的人會跟着你？卻不知，這些影響力纔是一個創業公司成功的根本，沒有足夠強的團隊，你的成功機率就會大打折扣！

硅谷的印度裔是全球最積極、溝通最頻繁的羣體！他們從最先一批創業成功的人，如Sun Microsystem的Vinod Khosla‎開始，成功以後創立風投Kholsa ventures, 積極投資，培養更多的印度裔創業者，使得這個羣體在很短期內成爲硅谷的中堅力量！

他山之石，能夠攻玉！咱們不該抱怨，應當勇敢講出來（speak out）, 應當勇敢溝通起來（reach out）, 應當敢做敢當！這纔是領導者的本質！這纔是5000年文化所塑造出來智者敢爲天下先、勇當潮頭的精神！

從技術領導者到商業領導者

除了 勇氣 ，接下來咱們須要的就是 智慧和能力 。我認爲，十幾年來，咱們華人在美國職場最難突破就是 從技術領導者到商業領導者的升級 。不可以從實操層面脫胎換骨，不可以在戰略層面擁有話語權，就很難最終成爲CEO級別的領導者。我認爲，應該從如下三個方面來着力，以實現這樣的終極轉換：

1. 理解商業 ： 理解本身工做的商業背景 ，無論你從事的是任何細節的工做，嘗試從公司的最高層面理解所在的業務和技術，弄明白到底它有多重要？爲何這麼作？若是你是CEO，你會怎麼定義和實施和你相關產品的策略？最後，必定要理解所在公司的DNA。
2. 接近客戶 ：嘗試可以接近客戶的工做。 一個企業存在的根本緣由是可以解決客戶或者用戶的問題。 長期只關注技術實現會忽略市場的敏感性，並且不可以深入地理解產品的基因。努力嘗試作一些接近客戶端的工做，甚至嘗試去作銷售市場類的工做，會培養本身的商業和市場敏感度，有助於成爲合格的商業領導者。
3. 目標一致 ：嘗試理解公司的戰略目標， 將本身的目標和企業的目標保持一致 ，作你的上司、你的CEO認爲重要的事情，納德拉的成功很大程度取決於他在領導雲服務業務的成功，就是由於他作的事情是微軟的根本和將來，所以當微軟須要一新的CEO的時候，納德拉已經準備好了。

注重培養溝通能力和影響力

在作好技術領導者到商業領導者轉換的同時，也須要鍛鍊本身的 溝通能力，培養本身的影響力 。私募大王、凱雷資本的創始人 David Rubenstein 曾經說過，領導者有三個能力層次，第一個層次是 努力把事情作好，用行動證實本身 ；第二個層次是 講出來影響別人，說服別人追隨本身 ；第三個層次是 寫出來，更大範圍、更深遠地影響你所在的整個羣體 ！

在美國的華人工程師，一般可以作到第一個層次—把事情作好，不多有人能作好第二個和第三個層次。這就是爲何咱們看到今天華人的領導者如此之少的根本緣由！

把事情作好的同時，利用語言和筆桿子，將本身的思想傳遞到同事、合做夥伴、客戶的內心，你就創建了本身的統一戰線，你就爲成爲更好的領導者作好了準備！

5000年的文化，老子、孔子、莊子等等先賢的思想深入地烙印在咱們的思惟中，當咱們深處大相徑庭的西方文化氛圍中，更多地嘗試用兼容幷包的心態，更積極地去學習和社交，纔是自我昇華的惟一路徑！