基於IPD的產品開發體系及實踐

導言：在本身從事產品研發實踐和管理的十幾年職業生涯裏，經歷過以瀑布式開發爲主導的產品研發模式，經歷過以敏捷開發爲主導的產品研發模式，其相應的背景也是在軟件項目和互聯網軟件平臺爲主導的情境下。可是當企業產品主要是硬件的研發、生產、銷售時，經歷的倒是以IPD（集成產品開發）爲主導的產品研發模式。其實本身經歷過對IPD的抗拒，慢慢的適應，到着力推行的轉變。做爲一個軟件開發工程師出身和大部分時間在作着互聯網平臺產品的管理人員，一直以爲IPD的流程過於繁重，會影響產品開發效率以及拖慢對市場變化的快速響應，可是在親自遭遇了幾回硬件產品的市場折戟和品質問題後，深入體會到了IPD對硬件研發企業的適用性和抗風險性，僅僅提一個問題我想你們即可以體會——軟件產品發佈之後遭遇市場或質量問題能夠較低成本的升級更改後再上線，可是硬件產品呢？

其實在仔細瞭解和實踐IPD後，發現IPD的理念和敏捷開發理念在本質上是基本一致的，好比以市場需求（用戶價值）爲核心，將產品開發當作一項投資（商業價值），經過CBB—公共基礎模塊和跨部門的團隊準確、快速、低成本、高質量地推出產品（各評審點的多團隊參與和決策、經過各類技術改進提高產品開發效率和下降浪費、持續交付）。另外IPD與敏捷開發同樣，是一種思想（模式、理念和方法），而不是狹義的流程複製，咱們能夠借鑑其思想對流程進行定製化改造以適用相應的團隊規模、不一樣產品的開發。

在這裏我想用三篇不一樣主題的有關IPD的文章集錦，給你們講述我理解的IPD和經歷的IPD實踐。

1. 以周輝老師編著的《產品研發管理》一書的脈絡爲主線來說解IPD和介紹一些自身對IPD推行的經驗；

2. 做爲落地IPD的第一步，如何從組織層面有效實施IPD；

3. 做爲最早將IPD付諸實踐的IBM公司，又有着怎樣配合IPD的先導戰略模型——BLM（業務領先模型）。

15分鐘瞭解：基於IPD的產品研發管理

周輝老師編著的《產品研發管理》，此書相對冷門，可是乾貨十足，它是我對IPD造成系統化理解的引路人，也正是緣於此書，以前所在企業的集團董事長才決定對公司進行IPD變革。

書中首先講述了何爲IPD？

在IPD的實際推行中也許會受「產品開發」這幾個字的誤導，上到公司高管，下到基層員工每每會狹義的的認爲IPD僅僅與研發組織相關，IPD的主導人也每每是研發人員，最後致使IPD的實施僅是局部的研發體系優化，但最終效果卻取決於「木桶的其餘短板」。

來看看IPD的定義：集成產品開發管理（IPD）以市場需求爲核心，將產品開發當作一項投資，經過CBB（公共基礎模塊）和跨部門的團隊準確、快速、低成本、高質量地推出產品。

實施須要具有的前置條件，執行集成產品研發（IPD）要實現四個重組：

1. 財務重組：將項目當成一項投資，內部進行虛擬核算；

2. 市場重組：以需求爲核心進行規劃和設計，營（Marketing）和銷（Sales）分離；

3. 產品重組：產品貨架分層，創建CBB和平臺，在CBB基礎上進行異步開發；

4. 流程重組：分別創建戰略流程、市場流程、產品開發流程、技術和平臺開發流程，以及流程匹配的跨部門的團隊和項目管理體系。

可見IPD是與企業的各級人員、各個職能方向、企業總體運營管理均有深入聯繫的。

實際推行的經驗：從華爲的推廣經驗來看，推行IPD的第一步是「鬆土工程」，也就是要求與IPD相關的全部人員特別是企業高管必定要了解而且深刻理解IPD的核心思想，知其然知其因此然。成功推行過IPD的諮詢公司和企業也把對IPD的理解列爲推行成功與否的首要條件。另外，既然涉及到種種公司級的重組和變革，註定了推行IPD仍是企業「一把手」工程。

第二章講述了產品戰略管理

產品戰略管理要結合公司戰略綜合考慮市場和核心技術、平臺以及人員能力提高和資源配置策略，又再次強調了其責任主體是公司CEO而不是研發負責人。

書中給了幾條戰略的建議準則：

1. 企業作研發的首要目的是下降老產品的成本，而不是新產品、新技術的開發，老產品有利潤，新產品當年可能只有規模，沒有利潤。

2. 產品策略必須圍繞利潤區擴張，擴張原則是：老產品賣給新客戶，在老客戶需求的基礎上開發新產品。而對新技術、新產品賣給新客戶，必定要慎重，最好走合做或資本運做的道路。

3. 技術型企業的戰略不只要關注財務指標，更要關心核心競爭能力的提高指標。

4. 資源配置包括聚焦投入，突破和佈局，一般爲「七二一」原則，即70%的資源聚焦，20%的資源突破，10%的資源進行佈局。

戰略須要包含的核心要素（及模板）：

1. 產品戰略的內容包括商業模式設計、產品線業務計劃書、新產品發展的路標規劃、產品平臺和技術發展規劃，以及與規劃相匹配的資源配置和預覈算原則。

2. 產品戰略的核心是產品線業務計劃書，產品線業務計劃的核心是：要造成客戶羣規劃與產品規劃及平臺規劃和技術規劃的聯動，以達到技術支撐平臺，在平臺上作產品，經過核心產品帶動系統集成， 以集成推進新技術的自閉和循環模式。

實際推行的經驗：在你們都強調商業環境瞬息萬變的今天，作長遠戰略設計會成爲某些人拒絕的藉口，可是小步快跑也是須要方向引導的，作戰略設計是爲了讓企業可以從各個層面考慮是否有商業價值及可行性，特別是對於較成熟的業務。實踐中我還用書中所提供的模板在作本身負責的全新互聯網業務的戰略規劃，發現同樣適用。好比此模板

除了書中的模板，也能夠參考以BLM作企業戰略。下面就會講到

第三章講述了創建以產品爲中心、面向客戶的「組織」體系

首先這個組織的基準是矩陣式，可是實施矩陣式必需要有一些前置條件：必須進行產品線與資源線建設並實施六大分離，產品線建設立足於產出，資源線建設立足於核心技術的提高和專業人員的培養。這六大分離是：

• 技術開發和產品開發與預研分離；

• 市場體系與銷售體系分離；

• 市場體系的業務是營造好的市場環境，作好路標規劃和產品規劃，主動引導客戶，並作好產品的市場需求分析。拉動研發開發新產品，制定營銷策略。

• 銷售體系的業務包括客戶關係管理、銷售過程管理、服務管理和市場管理。

• 產出線與資源線分離；

• 決策（委員會）與職能體系管理（職能部門：體系建設和決策支持、組織監控及績效管理）及職能體系執行（即執行人力資源。財務管理、質量管理等相關部門在本部門的直接管理工做）分離；

• 系統設計與實現相對分離；（業務無關的架構設計）

• 開發與測試和驗證分離；

實際推行的經驗：若是基於不合理的組織來推行IPD基本上步履維艱，仍然會存在以前的問題和矛盾；可是調整組織每每對公司來說是最艱難的，畢竟涉及到太多的權、利重分配。這取決於推行者的決心以及推行時機，建議在企業業務與士氣高點時進行此類組織變革，不然容易成爲一場與變革風險之間的×××。

第四章講述了創建從客戶需求到產品路標規劃的市場體系。

客戶需求是商業本質的起點，怎麼重視都不爲過。創建市場體系的前提就是作 到「營」和「銷」的分離，有關營和銷的區別，建議參考個人這篇文章《你知道營銷、市場和銷售的區別嗎？》。另外書中給出了創建市場體系的原則：企業落後時，不要花太多精力作規劃，主要是瞄準對手，在技術和客戶關係上進行突破超越（彷彿和如今宣揚的彎道超車理論不符）；企業領先時，要進行市場和營銷分離，要將懂業務和需求的研發人員放到市場，以牽引和規劃客戶需求，快速造成產品、確保持續領先。

實際推行經驗：「需求管理體系創建的目的是讓每一個人在平常活動中，將需求進行收集並經過分析和分發，以確保研發人員面向市場進行開發。」這點得到你們的承認沒問題，可是在現實中每每被兩種現狀被制約，如市場和產品體系被銷售體系「綁架」，市場處於輔助銷售的地位，職能成爲「促銷」；而產品陷入被動應付銷售爲了知足客戶各類需求的繁雜工做中，失去了主動接觸市場進行創新的機會。

第五章講述了產品開發流程

執行IPD應該將產品開發做爲主流程，這個流程必需要同時歸入研發、生產、市場、採購、營銷、財務等職能，而且要融入財務管理、項目管理、質量管理以及績效管理等活動。

實際推行經驗：和書中所述極其類似的體會：

1. 爲流程而流程，只有研發人員的參與，沒有其餘體系人員的參與，最終與研發相關聯的其餘要素的活動不能有效執行，致使流程推動困難。

2. 產品開發流程解決「如何正確的作事」，市場管理流程解決「如何作正確的事」，市場管理流程是產品開發流程的輸入，不少企業沒有創建市場管理流程，沒有很好的市場經理，推行產品開發流程困難。

3. 產品開發流程中要求系統設計和系統實現分離，系統設計時須要綜合考慮軟件、硬件、工藝、結構及產品的可生產、可測試、可驗證、可發佈、可維護，這個過程須要培養系統級工程師，一個企業的系統級工程師沒有培養起來，又不能造成一支總體的團隊進行整體方案設計，流程極可能流於形式。

4. 不少企業的技術評審和決策評審雖然進行了分離，但評審時仍然過分關注技術評審，尤爲是研發出身的高級幹部，對產品的市場、計劃和財務評審不關注，致使技術雖然成功，卻無法實現市場和財務的成功。

5. 不少企業在流程中過多關注活動的完整性，而沒有結合本身自己的能力，分步的推動流程，致使流程的失敗。

6. 不少企業在推行產品流程時，沒有對它進行配套的支撐流程和體系的建設，如項目管理流程、績效管理流程、尤爲是任職資格體系的建設，致使流程看上去很美，但落地的支撐和人員的配套跟不上致使最終放棄流程。

7. 不少企業流程沒有固化或造成時，過早進行IT化，僵化了流程，使得效率低下，最後不得不放棄流程或IT。

第六章講述了產品開發的項目制管理

IPD將技術、產品、解決方案、服務都做爲項目進行管理。從以項目經理爲責任主體管理好一個項目到以項目管理部爲責任主體管理好多項目。項目經理全權對項目績效負責，是項目交付成功與否的關鍵。項目管理部主要職責是資源配置、項目排序和項目績效管理。

實際推行經驗：IPD產品開發是由跨職能團隊來實現的，採用部門銜接的流程式運做會出現各部門爲了流程而流程 「各掃門前雪」的狀況，採用項目制管理能夠有效加強跨職能工做的協做。除了要賦予項目經理足夠的受權與責任外，爲了項目組中各職能人員可以深度參與、主/被動爲項目擔責，須要採用強矩陣模式。同時制定合理的考覈獎懲制度，項目經理掌控項目組人員的主要考覈權，而職能經理對項目決策的影響力要小，打破部門牆林立的現狀。

第七章講述了技術管理和平臺管理

技術分四類：核心技術、關鍵技術、通常技術和通用技術。技術並非越多越好，而是越具備核心技術和關鍵技術越好，通常技術和通用技術最好進行合做或外包。實施IPD對於技術要求很基礎的一點就是要實現產品開發與技術開發分離，以及CBB和各層平臺的建設。其實這和技術人熟知的模塊化、分層的架構思路相似，另外也是企業IT架構中常見的「大中臺，小前臺」模式。

實際推行經驗：研發體系技術分類圖

第8章講述了新產品開發的營銷管理

其中最重要的也是給予咱們最大啓發的觀點就是產品賣點及樣板點建設和產品前三單銷售是產品開發團隊的責任，公司高層領導前期要多參與產品營銷的策劃，設計賣點和創建樣板點，並親自負責前三單的銷售。這與咱們日常認爲銷售行爲都是全權由銷售團隊負責的認知是不一樣的，但好處也是顯而易見的，讓產品組織親自對本身的產出進行驗證，而後利用自身的專業力量輸出較成熟的方法論給銷售團隊。

實際推行經驗：對於中小公司，高層領導甚至CEO親自對重要產品進行試點打造不只有利於其瞭解真實的市場反饋，更好的判斷趨勢和執行戰略落地，對於內部的團隊和外部的客戶也是領導力的呈現和激勵。

第9章講述了產品開發的財務及成本管理

研發人員要樹立綜合成本概念，綜合成本不只包括物料成本還包括研發設計成本、維護成本、生產成本、共享成本、批量器件採購帶來的成本下降，同時在方案設計時，要綜合考慮成本和價格的關聯，以低成本、高質量知足市場的競爭要求。產品經理學會財務及成本知識管理後管理財務及成本比財務經理管理更容易與專業相結合，產品經理主要的財務與成本活動包括如下七方面的內容：（1）產品的收入成本分析；（2）產品的盈虧平衡點；（3）產品的投入產出分析；（4）產品的人均利潤；（5）產品的現金流；（6）審覈新產品開發項目中的預算；（7）按期進行經營分析。

第10章講述了質量管理

首先闡明瞭研發質量管理不是過後缺陷管理的觀點，而是在產品設計時綜合考慮CBB、評審、測試和驗證以及歸零管理和人崗匹配五種手段在設計中構建質量優點。過後的質量管理成本是很大的，每每經過延期、客戶投訴、退換貨、甚至批量召回來實現，對企業最大的傷害就是會失去客戶的信任。

實際推行經驗：在每一個項目組設置質量表明，直屬於總部的質量辦公室對產品質量負責。咱們不能假設業務部門會爲質量負責，每每他們只會短視的看當期銷量；咱們也不能假設供應鏈對產品質量負責，他們揹負的降本和交期壓力每每會在供應商的選擇及產品抽檢環節作折中。

最後一章講述了產品研發的績效管理

這是推行IPD的過程當中很是重要且基礎的一環，有什麼樣的考覈就有什麼樣的導向，有什麼樣的績效管理就有什麼樣的員工。產品研發績效管理首先考慮組織績效而不是我的績效，組織績效的表現主要是市場指標和財務指標的成功及公共共享模塊的造成，所以，研發的績效管理要分紅組織績效和我的績效，研發人員的我的成功必須創建在組織績效成功的基礎上，不鼓勵我的的能力提高而組織績效不提高。研發人員的我的績效考覈一般分紅任職資格、行爲準則、PBC（我的績效承諾）、組織KPI、項目KCP（關鍵控制點）。最基層的研發人員主要考覈行爲準則、基本素質和PBC；中高級幹部主要考覈KPI、任職資格、PBC和KCP；高級幹部主要考覈任職資格和KPI。

實際推行經驗：必定要先作、先作、先作（重要的事強調三遍）任職資格體系和績效管理，沒有好的人才什麼都作很差。前些日子和現公司一個前愛立信的管理層聊到華爲，她們都認爲華爲最核心的成功要素是激勵體系作的好。

附：《產品研發管理》讀書筆記

IPD[集成產品開發]的實施——組織層面

自從華爲成功實施了IPD併爲其帶來顯著的成功以後，帶動了不少國內企業對IPD的追捧和實施，我以前所在的企業和行業也不例外，行業排名前三的企業已經宣稱成功實施了IPD，咱們實施IPD是種必然也很是緊迫。可是近三年的推廣實踐，所面臨的實施困難和問題只有親身體會纔可感覺到......。也怪不得在探訪一些宣稱成功實施IPD的友好企業，你們會保留的認爲他們推行的並很差......。在與專業的IPD諮詢公司作深刻交流後，他們也每每會打一劑很重的預防針......。其實均指向企業的器官——組織層面。

IPD推行首先要作的是組織認同和組織適配，這是不少專業IPD諮詢公司着重強調的，甚至認爲是必須的。可是具體到不少有意推行IPD的成熟企業，其最不肯意進行大規模變革的就是組織，箇中緣由也許你們能夠猜到。因此出現了但願使用IPD的思想和流程，但依然沿用以前的組織設置的狀況，美其名曰「理論與實際相結合的因地制宜」，按照辯證惟物論彷彿都能說通，可是一旦實踐就會發現此論調根本是「事倍功不成」。回過頭來，才能深入理解基於不合理的組織結構推行的管理體系每每會進一步隱藏或加重問題和矛盾。

傳統產品開發模式存在的問題

1、面向部門而不是產品線的組織壁壘

每一個部門都有本身獨特、清晰的職責來支撐各產品線，也只能負責產品開發、生產過程當中的一部分，企業的考覈方式面向各執行部門職責，不是也沒法按照產品線進行考覈。這種方式首先沒法讓執行部門瞭解產品規劃及執行過程的全貌，另外經過將考覈機制與各部門功過與獎罰掛鉤的模式，無形中形成了「鐵路警察，各管一段」的局面。爲了得到高績效，每一個業務執行部門都要捍衛本部門的利益，因此遇到問題會互相推卸責任，將問題和困難阻擋在本部門以外，這就造成了厚重的「部門牆」。

2、「反覆」的業務運行過程致使新產品開發時間的失控

產品開發流程除了正向業務流外（產品——研發——中試——生產——銷售），還每每會出現大量的反向業務流，畢竟一個新開發出的產品不多是完美沒有缺陷的，可是各業務執行部門爲了絕對化的規避責任，便以維護客戶利益、保證產品質量的「名義」，各業務環節均可以退回給上游環節返工，而不是主動協調解決問題。另外從信息反饋和協調上每每還要經過職能經理和分管副總。可見這種串行的業務流程，加上覆雜的返工流程，再加上經過不一樣的業務執行部門領導，新產品的開發週期難以控制。

產生以上兩種現象的根本緣由是各業務執行部門之間的考覈目標不一致，你們各司其職，沒有一個真正可依存的共同點將各業務執行部門的職責統一塊兒來，在最開始的產品規劃和設計階段並無歸入下游環節的意見，固然下游環節也沒有參與感。

3、以技術驅動爲主的弊端

在高新技術企業經常會出現以產品高技術指標爲追求目標，而沒有很好地去考慮產品的商業模式、與競爭對手的市場競爭、客戶的接受程度、投資回報。出現這種不被市場接受的技術創新，對企業而言是最大的投資風險。

4、產品開發脫離市場形成的嚴重損失

沒有創建起以市場需求爲核心的決策立項機制。

5、混淆技術預研與產品開發帶來的風險

技術預研是企業對尚不掌握的新技術、新理論進行超前研究的過程，這是一項探索性、開創性的工做，時間長短難以控制，研究結果也難以預測。而產品則要面對激烈的市場競爭，對開發週期和投入資金有很高的精度要求。若是混淆了技術預研與產品開發的界限，在新產品開發中附加不少技術預研的工做，將會使產品的開發時間和所需資金變得很是不可控。另外更嚴重的是，若技術預研的成果沒有通過任何市場驗證就使用到新產品中，大規模商用後暴露出問題將會給企業帶來更大的損失。

6、不利於產品的獨立覈算

在傳統的開發模式中每一個業務執行部門要同時承擔多種產品的任務，被做爲成本中心來管理，難以按產品型號在業務執行部門進行產品的獨立覈算，出現「成本大鍋飯」的分攤制。不能對產品的全成本進行準確分割，也就沒法對產品進行獨立覈算，沒法準確知道每款產品盈虧狀況，致使企業經營的盲目性。

集成產品開發模式的基本概念

1、新產品開發是一項投資決策

IPD模式十分強調對產品開發進行有效的投資組合分析，以投資回報爲依據決定是否對該產品立項開發，並在開發過程當中設置許多技術評審點和決策評審點，經過階段性評審來決定該新產品開發項目是繼續、暫緩、終止，仍是改變方向。

2、基於市場的開發

IPD強調產品創新必定是基於市場需求和競爭分析的創新。爲此，IPD將商機的把握、商業模式的肯定、市場需求的分析、產品的定義做爲流程的第一步，強調從開始就把事情作對。

3、跨部門的協調

IPD採用跨部門的產品開發團隊，經過有效的溝通、協調以及決策，達到儘快將產品推向市場的目的。

4、異步開發模式

經過嚴密的計劃、準確的接口設計，IPD模式把原來許多後續的串行業務提早，改成並行流程，這樣能夠大幅度縮短新產品上市的時間。

5、技術重用性

IPD採用公共基礎模塊（CBB）及平臺化設計理念來提升產品的開發效率。

6、結構化的流程

新產品開發的相對不肯定性，要求開發流程在非結構化和過於結構化之間找到平衡。

集成產品開發所需的組織支撐

1、集成產品開發模式的組織架構

IPMT是決策管理團隊，由企業決策層指定人員組成，通常是各職能領軍人物，職責是確保企業有正確的產品定位及規劃，保證項目資源到位、控制投資方向。其在組織上是一個虛擬的團隊，平時都有本身的本職工做，只有當IPMT須要開會決策時，成員才彙集起來行使IPMT的權力。

PDT是具體的產品開發團隊，是執行團隊，做用是制訂具體的產品策略和產品開發計劃、執行產品開發計劃、確保按計劃及時地將新產品投放到市場。PDT是一個依產品線的創建而動態組織起來的實體組織，成員在產品開發期間一塊兒工做，由PDT經理全權負責。當IPMT決定立項組建一個新的產品線時，就要從各個業務執行部門及部分必要的職能部門中，調配相應的人員加入PDT組織中來。參加PDT的人員須要接受雙重領導，這些人員自己的歸屬仍是原來的職能部門或業務執行部門，只是被借調到PDT之中來工做，平常的工做接受PDT的指揮與考覈，但若是該人員不能勝任PDT的工做，PDT有權將該人員退還給其原部門，並可要求該部門再從新派遣合適的人員參加PDT工做。

這種跨團隊的管理模式完全打破了傳統產品開發模式的部門壁壘，成員們組成了擁有共同利益的團隊。也構建瞭解決上述傳統開發模式問題的基礎。

一、 IPMT與PDT的分離使得市場策劃、產品立項的決策再也不僅由技術因素來決定，而是依據面向市場的綜合信息來決策。在IPD中，一開始就作一件正確的事情，而不是中途再修改或停止已經開發的新產品設計，所以可大幅地下降新產品開發的損耗成本，提升產品的開發成功率。

二、 極大地下降了原職能部門、業務執行部門之間的協調成本，可極大地提升產品開發的工做效率、縮短產品的開發週期。

三、 PDT中有市場、銷售、工程、服務部門的人員共同參與產品開發，能夠更早地獲得客戶需求的意見，減小新產品設計方案的頻繁修改。

四、 PDT可將業務運轉流程由串行工做方式轉爲並行、協同工做方式。在進行產品開發的整體設計和詳細設計時，中試部、生產部的人員就會提早提出中試、生產環節的內部各項要求，以共同設計的方案來保證達到各階段的評審要求，可極大地縮短新產品上市的時間。

五、 採用PDT後，同一產品的研發、中試、生產等做業都在一個部門內完成，很是有利於按產品線進行成本覈算的要求，可有效地下降新產品的成本。

六、 客戶反饋的任何投訴一件都不會在各部門之間推諉，而是都由同一個PDT全權負責，可有效地解決客戶的投訴，提升市場的反應速度，有利於提升新產品的客戶滿意度。

七、 每個PDT就至關於一個虛擬的子公司，能夠PDT爲單位來考覈、激勵每個產品線，從而提升產品線的工做激情，大幅化解大公司的體制毛病。

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結語：當遇到想要不適配組織因地制宜實施IPD的企業，也許能夠定性的是其核心管理層根本就沒有真正理解IPD，固然還有一些企業的決策者在面臨組織變革時勇氣和決心不足。在這裏咱們真該拿華爲做爲好榜樣，用那種「先僵化、後優化、再固化」的實施思路，用那種「削足適履」的決心，讓IPD真正在企業落地實施下去。

參考書籍：《企業技術創新的系統方略：集成產品開發模式（IPD）應用實施》 楊毅剛

15分鐘瞭解：IBM的BLM（業務領先模型）

不少曾經優秀的企業在某個階段都會遭遇長期的業務增加乏力，偏偏是這種境況下不少內部管理運營的問題才浮出水面， 因而企業管理者首先思考並付諸行動的即是對內實行管理變革，指望企業內向的改變能扭轉企業的頹勢。 然而管理和文化體系的構建並不是朝夕之力， 急於求成的心態使一些企業的管理者老是懷疑團隊執行變革不力，因而這種疾風暴雨般的變革每每演變成了高壓政策，能夠想象在這種頹勢下施行的高壓政策就像是對一條堵了河道的江流不斷灌水，結果可想而知。

以上這種變革思路是正確的嗎？不盡然，也許企業管理者應該思考或反思的是企業戰略或自身是否有問題，順風口能夠吹起一頭豬，逆風口也一樣能夠阻擋一頭大象。另外而言，理想的企業變革時機應該是發展勢頭正進時，不然真有「死於安樂」的風險。

回顧這類企業曾經的「優秀」，偏偏是由於在合適的時間制定了順應趨勢的戰略（找對了風口），纔有了企業一段時期內的高速發展，但同時也造就了企業管理者的強勢和對自身能力的自負，結果就是一葉障目，改革錯了方向。咱們天然但願企業管理者都有「慎獨、一日三省」的良好品質和看透事務本質的能力，但這些品質和能力都是不能量產和複製的，因此最好有一個框架和方法論可以系統化、按期地幫助咱們剖析企業的問題，制定出清晰的戰略規劃和相應的執行計劃來時常疏通河道，對外找到正確的業務方向，對內進行良好的組織變革，讓企業走出危機，迎來新的發展。

其實我所在的企業近期就經歷了這種階段，但幸運的是企業管理者在經歷太短暫的憂慮和長期的思考後，肯定了咱們必定要首先面向外部得到業務增加來疏導危機，而不是單單對內進行管理完善甚至施行高壓來增長企業混亂的風險。在這個過程當中咱們引入了IBM的BLM模型——（Business Leadership Model，業務領先模型）爲公司戰略規劃（SP）、年度經營計劃（BP）及戰略關鍵問題的研討提供了統一的思惟框架。雖然我相信它不必定適用於全部的企業，可是咱們依然能從中學習其思路和用更全面的視角來制定企業的戰略規劃和指導戰略執行。

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如下是我經過參與培訓、學習和實踐後總結的BLM框架和方法論，分享出來請你們參考。

BLM的框架簡圖

思路導圖