谷歌時期 2006~2014算法
價值3000萬美圓的教訓數據庫
2006年，魯鵬俊自復旦大學計算機科學碩士畢業，隨後加入谷歌。和大多數碼農同樣， 他雖心存改變世界的夢想，但在剛走出校園的那個階段，實踐夢想的路徑並不清晰。在這樣的人生狀態下，與其過早鎖定事業賽道，不如加盟銳意進取、創新力爆表的技術大廠，緣由有五：運維
其一，可學之事甚多，滿眼望去全是巨人的肩膀，各類免費的Tech Talk可以知足任何每個渴求知識的靈魂；學習
其二，All In業務成長、輕視底層創新的商業大廠，每每但願員工扮演螺絲釘的角色，各司其職、悶頭拉車；而技術大廠更傾向於培養全能精英，「Google默認要求全棧工程師」是出了名的，「光會算法不行，你得能作工程實現，有時候測試、監控、壓測、上線，所有都要你本身搞定」，魯鵬俊說到。測試
其三，隨着巨輪前行一段時間，在最前沿的信息海洋中能更準確地確立人生方向；大數據
其四，結識業界頂尖精英，不只三人行必有我師，更是多個朋友多條路；日誌
其五，快速迭代的路上，鼓勵創新的大廠對錯誤有着巨大包容性。對象
魯鵬俊印象最爲深入的一次教訓：爲公司形成了3000萬美圓的損失。資源
當時，他還只是谷歌的一名T5工程師，但因爲表現出衆，他與谷歌全球副總裁有不少互動，被寄予厚望的同時更是獲得了巨大權限：衆多工程師訪問受限的HIP核心代碼、高度控制的用戶日誌和谷歌數據庫的裸寫權限。同步
漫威經典臺詞「能力越強、責任越大」誠不欺我，魯鵬俊一次對數據庫直接改動，讓谷歌的廣告投放系統出現故障，客戶投放廣告的自定義黑名單失靈，致使大量費用消耗在客戶不想投放的渠道之上，合計高達3000萬美圓。
谷歌的包容性，讓魯鵬俊沒有受到苛責。從這一次經歷得到的教訓中，魯鵬俊造成了面對問題時獨特的理念和方法論：
第一，能夠出錯，沒有人是完美的，但須要刨根問底找到最根本的觸發點。形成損失以後，魯鵬俊在Case study中不得不面對一個個深刻靈魂的拷問，「爲何要直接寫，爲啥不走流程？」「過程偷懶的時候，你在想啥？」「爲啥不找我的給你review下？」
第二，創建流程，讓機制保證事情的正確性。
第三，不斷review流程，確保有效解決問題的同時，不能給快速迭代拖後腿，要保證流程高效。
在快速迭代的過程當中，暴露問題對總體系統而言未必是壞事，儘管被複盤狠狠煎熬了心裏，但這也是魯鵬俊惟一受到的所謂責罰。
遺憾的是，谷歌盛宴縱有千般美味，卻始終繞不過一個巨大問題：在中國市場缺少業務側。隨着年齡增加，技術力不斷攀升的魯鵬俊愈來愈迫切於投身實戰。儘管被谷歌高層屢次挽留，2014年魯鵬俊仍是追隨多位前輩好友加盟百度，「如今想一想走得有些晚」。
百度時期 2014~2018
轉型管理略早
在前輩好友的舉薦下，入職百度僅僅一年以後魯鵬俊便轉型爲總監，接手互聯網廣告業界聲名顯赫的鳳巢團隊。
技術人若干成長關隘中，轉型管理這一步是關鍵之關鍵。接管鳳巢以前，魯鵬俊幾乎沒有管理經驗，帶領130人團隊顯然是高難度的挑戰，然而魯鵬俊依靠其對業務的深度瞭解順利完成交接。1年以後，麾下人員規模已突破1000人，統領鳳巢的產品、技術、運營。
談及管理轉型的心得，魯鵬俊給出了一個讓人意外的建議：技術人沒必要急於轉型管理。
科創人：這是一個罕見的建議，可否分享下您具體的思考？
魯鵬俊：寫代碼能將問題思考得更加透徹，在一些核心問題的攻關上，這是相當重要的。互聯網時代的管理，再也不是純粹的人員管理,更多時候須要把控方向和保證業務的成功，這離不開強悍的判斷力。不少人轉管理以後，會花不少精力去協調資源，想辦法平衡各方利益，不斷賦能別人。在這個過程當中，若是沒有處理好，就會讓人遠離一線，長此以往你的判斷力會受到很大影響。若是不清楚一線到底發生了什麼還去指揮，就特別不靠譜。
科創人：可否描繪下您心目中比較理想的技術管理崗位工做狀態？
魯鵬俊：我我的但願是「具備管理能力的技術工程師」，既有技術決策權又有處理核心代碼的能力；即便轉型管理崗，也要創建機制，確保本身可以清晰理解一線正在發生的事情，只聽彙報是絕對不夠的。有些彙報，用的詞彙很是高級，聽着似懂非懂，給出的方法也很高級，卻根本不能落地。因此聽完彙報後必定要積極思考，對於有問題的地方進行深挖，不斷學習充實本身。
不拘一格推進業務創新
魯鵬俊對「轉型管理過早」有些略抱憾，但談到「技術人是否應當儘早構築業務思惟」，他給出了強烈的確定答覆，「我認爲本身離開谷歌有些晚，就是以爲接近業務有些晚」。
也許是出於後進者的迫切感，魯鵬俊對於「如何有力推進業務成長」展示出了120分的激情，這也是許多超時間線成長者共有的特質：明確目標，不拘泥於手段，認爲對客戶有幫助便極力推進客戶嘗試，而非止步於被動採集需求、知足需求。
不多有人知道，改變了百度廣告模式的OCPC，最初只是來自魯鵬俊對於「百度最高獎」這一榮譽的渴望。 2017年，魯鵬俊以爲這一年拿下百度最高獎的把握不穩，便召開腦暴會商討對策，團隊一位T10工程師提出了一個大膽假設，「以轉化率付費可以比以點擊付費更直接地創造價值，因此應該也可以創造更可觀的財務回報」。魯鵬俊眼前一亮，立即拍板，全力推動、直接上線。
「這件事其實有些不合常理，團隊內部反對聲音也很大，甚至有人說‘不跟客戶打招呼就改價格是邪惡的’，有個T9工程師爲這事還離職了。但我看到的是，以轉化計費這個大方向確定更有效，或許眼下的實現方法不必定對，可若是等全部事情都佈置穩妥、溝通完整、制度完備纔去作，驗證週期太長。
當時我就要據理力爭，作。」 產品團隊沒法明肯定義轉化？運營團隊大量走訪客戶採集反饋。
廣告商不會埋點？技術團隊上門手把手幫助客戶落地。
當時有個叫商務通的第三方軟件擁有大量的溝通線索，魯鵬俊本身跑去談收購。
…… 魯鵬俊以極致的推動力，幫助這一全新付費模式在短期內驗證、跑通，現在該模式的日均流水已突破1億元。
歡聚時代 2018~2020
受權不是聽任，思想共識是護身法寶
2018年，在百度業績十分亮眼的魯鵬俊決定接受新的挑戰，加盟歡聚時代，「作了12年廣告，想換個賽道。2016年我就發現搜索中娛樂Query佔比30%且持續增加，直覺告訴我這個行業仍有巨大潛力」。
在魯鵬俊加盟以前，歡聚時代的公開年報中，CTO席位已空缺4年之久，魯鵬俊的到來對於這家研發人員佔比60%的企業而言，堪稱久旱逢甘霖。
魯鵬俊將歡聚時代的技術體系整理爲三層：底層是文件系統、運維繫統、各類監控，中層是大數據推薦算法、計算機視覺，第三層是端上技術，APP。其中最爲核心的是算法，歡聚剛剛起步、也是本身所長，他便將更多精力投入到這個板塊的打造；而端上的APP技術、直播技術以前並未涉及不少，魯鵬俊便受權給了兩位歡聚老人。
令魯鵬俊多少有些始料未及的是：「雖然都是1000多人的團隊，但歡聚時代和鳳巢大相徑庭。鳳巢團隊比較聚焦，歡聚屬於創業風格。創業企業要不斷嘗試新方向，壓力最大的時候十幾款APP同步研發，每一個方向都不能出錯，這真的很難。」
魯鵬俊慨嘆到，部分壓力來自與非技術出身的老闆溝通上：「或許這是不少互聯網企業的共同痛點，有時候出了問題，老闆可能不太理解，也不放心。」固然，他並無將全部的問題歸因於溝通，「我將前臺和後臺受權給了兩位老兵，但受權不等於放權，很長一段時間上我忽略了這兩個板塊的把控，等到回頭的時候發現問題不少。
受權沒有錯，但前提是本身要先進去看看，當受權對象成長出來，理念和本身差很少的時候，才能淡出，思想共識很重要」。
後記：
2020年，魯鵬俊選擇加盟惟品會，任職聯席CTO。
在他看來，電商領域對於客觀世界的改變動有力、範圍更大，也更能創造真實價值。
因爲到任時間較短，所以稿件內容只能遺憾止於歡聚時期。
問及是否有創業的意向？魯鵬俊給出了否認的答案，在他看來創業、合夥、打工……皆是方法手段，關鍵是發揮出本身的影響力幫助到這個社會，創業並不必定是最佳模式，「但若是真有一天，若是我發現有一件事情我不作就會後悔，我必定會絕不猶豫地去選擇創業，無論成功與否」。
虎不辭山、人不辭路，後會有期。
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