OKR新手入門指南 （第二部分）

OKR的主要好處是什麼？

OKR的主要好處是：

敏捷性： 較短的目標週期能夠更快地進行調整並更好地適應變化，從而提升創新能力並減小風險和浪費。

協調和跨職能合做： 使用共享的OKR能夠改善不一樣團隊之間的協做，解決相互依賴性並統一競爭計劃。

減小設定目標的時間： OKR的簡便性使目標設定過程變得更快、更輕鬆，從而大大減小了設定目標所花費的時間和資源。

清晰的溝通： 透明度和簡單性使團隊可以瞭解組織的目標和優先事項以及每一個人的貢獻方式。

員工敬業度： 肯定目標的OKR雙向方法將員工與公司的目標聯繫起來，從而提升了敬業度。

自主權和責任心： 團隊會收到明確的指示，能夠自由選擇如何實現其OKR。他們以本身的目標爲己任，並以整個公司熟知的明確成功標準爲己任。

重點和紀律： 減小的目標數量將重點放在組織上，並約束工做和計劃​​。

更大膽的目標： 將OKR與薪酬脫鉤，甚至部分使用拉伸目標，使團隊可以設定更大膽，更具挑戰性的目標。
戰略OKR與戰術OKR：嵌套節奏

一個廣泛的誤解是，OKR僅適用於季度週期，這是Google一直使用到2011年的模型。在擔任Google首席執行官一職後，Larry Page決定採用年度和季度OKR。

咱們只能猜想促使佩奇作出決定的緣由，可是大多數公司最終發現，使用短時間OKR可能會致使團隊錯過整體狀況，只專一於三個月內能夠完成的事情。

大多數成熟的OKR實施都知道，不一樣的目標會有不一樣的節奏，由於戰術目標的變化每每比戰略目標快得多。所以，正如我在本指南開頭提到的那樣，OKR經過採用嵌套模型將策略與策略脫鉤：

具備公司高層，長期OKR的戰略節奏，這不是一成不變的。組織應保持有關戰略的持續對話，並在必要時審查公司的OKR。
團隊具備短時間OKR的戰術節奏。
具備常規簽到的跟蹤節奏，可沿途跟蹤結果。

若是您選擇向董事會展現戰略OKR，那就會讓董事會感興趣。

我在成功採用OKR時看到的一種模式是：

公司的年度戰略性OKR（有時是很是大的部門和業務部門）。
每季度爲各小組提供戰術性OKR，並進行季度中期審查。
每週檢查以跟蹤結果。

一些組織還爲公司設置了季度OKR，但一開始我不建議這樣作。
選擇您的OKR節奏

須要注意的是，組織能夠根據本身的須要定製節奏。例如，Spotify的戰略週期爲六個月，而其團隊則每六個星期肯定一次OKR。這是一個有趣的故事，由於他們在嘗試建立本身的方法後，又從新使用了OKR。

奇點大學（Singularity University）的創辦執行董事Salim Ismail在他的《指數組織》一書中寫道：

許多組織如今正在實施高頻OKR，即我的或團隊每週，每個月或每季度的目標

大多數試圖設置每個月OKR的團隊都將OKR用做待辦事項列表。當團隊使用OKR來衡量價值時，正如咱們將在如下各節中看到的那樣，每季度的節奏頗有意義，由於您須要時間來制定計劃，衡量其影響並進行迭代。

一般，節奏越短，OKR設置的開銷就越小。節奏越長，業務不肯定性就越低。

所以，要縮短週期，您必須確保擁有簡化的流程來開發OKR，不然您將花費​​太多時間設定目標。

另外一方面，若是您的業務面臨不肯定性或市場變化太快，那麼較長的OKR週期將無濟於事。

若是您是從OKR開始的，那麼我建議您每季度使用一次戰術節奏並進行季度中期審查。這將使您可以學習和適應模型。大多數組織均可以使用這種節奏。
從統一節奏開始

在硅谷，一些成熟的公司對於不一樣的職能有不一樣的節奏。例如，一些公司爲銷售團隊設置年度OKR，而對工程和產品團隊使用季度OKR。

我建議從每一個人開始使用相同的節奏，由於這樣能夠減小複雜性。最好的方法是從一個更簡單的模型開始逐步進行部署，而後根據您的學習逐步發展。

若是您想最終在組織內部設置不一樣的節奏，則應嘗試最大程度地增長"同步機會"的數量。例如，讓一個團隊使用4個月的節奏，而公司的其他團隊使用3個月的節奏，則意味着團隊每一年僅同步一次，這可能會嚴重影響一致性。
OKR不級聯

在傳統組織中，目標是級聯的。看來這只是他們所作的事情。目標從頂部開始，而後逐漸降低。這是很常見的。和有缺陷的。

級聯（或瀑布）的特徵是什麼？

這是一種自上而下的單向不可逆流，沒有反饋循環，最終會衝向岩石。敏捷，創新的組織所不但願的一切。

級聯模型是命令與控制思惟定式的殘餘，其中決策僅從頂部向下流動。咱們必須中止使用自上而下的類比。文字和圖像功能強大，有助於塑造組織的文化。

儘管級聯目標是對先前方法的一種改進，但它花費了太多時間。正如詹姆斯-哈維（James Harvey）寫道：

[傳統模型]是自上而下的方法，一般花費太長時間才能實現對齊。直接報告一般取決於上級主管目標的完成，而後才能開始創建本身的目標計劃。

我見過一些全球性公司，其中設定目標的過程須要4到6個月。這不只浪費了大量資源，並且使員工將近半年沒有明確的目標。

必定有更好的方法。
雙向目標設定

正如Google的前人事運營副總裁Laszlo Bock所說的那樣，他在《工做規則》一書中寫道：

關於目標，學術研究與您的直覺一致：擁有目標能夠提升績效。可是，花費時間來實現公司上下的目標卻沒有。這花費了太多時間，並且很難確保全部目標都齊備。咱們有一種基於市場的方法，隨着時間的推移，咱們的目標會所有收斂，由於知道了頂級OKR，其餘全部人的OKR都是可見的。徹底脫節的團隊脫穎而出，而涉及每一個人的幾項重大舉措很容易直接管理。到目前爲止，一切都很好！

這就是爲何我建立了Castro的OKR第一規則：

OKR永遠不會級聯。OKR是對齊的。

應該在並行過程當中設置OKR，在該過程當中，團隊要定義自下而上和自上而下的OKR，這些OKR連接到組織目標並由經理確認。

團隊能夠從公司的OKR得到明確的指導，並瞭解他們如何爲達到這些OKR作出貢獻。

而後，每一個團隊爲該季度定義一組戰術OKR，這些戰術OKR對戰略OKR有所貢獻，而且與它們基本保持一致。車隊的OKR沒必要與公司的OKR保持100％一致，由於他們也能夠選擇包括本地OKR。
建立戰術OKR

在建立戰術OKR時，每一個團隊都必須回答兩個問題：

咱們如何爲戰略OKR作出貢獻？
咱們可能會影響戰略OKR中包括的哪些關鍵結果？

戰術關鍵結果能夠是：

公司OKR的一部分（例如：該公司將銷售100，個人團隊將銷售20）。
關於如何爲戰略性OKR作出貢獻的假設或押注（例如：咱們將減小客戶投訴的數量，由於咱們相信這將提升回購率）。

團隊可能擁有"本地」 OKR，可是大多數OKR應該爲戰略性OKR作出貢獻。

根據經驗，團隊應自下而上地定義約60％的OKR，這意味着管理人員也對OKR是什麼有發言權。

以個人經驗，若是您擁有一個健康的環境，則很難跟蹤此百分比。一般，團隊爲OKR制定草案，而後與經理進行對話。該公司還能夠選擇在類似團隊之間標準化一些OKR（例如，每一個產品團隊都必須提升客戶參與度）。
成功標準和關鍵結果類型

什麼是成功？

每一個組織，每一個團隊，每一個項目都須要明確的成功定義。咱們都須要定義成功的含義。

可是成功對不一樣的人意味着不一樣的事情。若是我問您的團隊，貴公司的成功是什麼樣的，我可能會爲每一個團隊成員獲得一個不一樣的答案。

正確使用 OKR能夠幫助團隊和組織定義共享的成功標準。他們創建了明確，可衡量的成功標準。

OKR不只確保標準存在，並且這些標準被共享，透明並傳達給其餘團隊，員工甚至外部合做夥伴。

設置OKR時，共享成功標準概念相當重要。咱們老是要問本身：那些描述成功是什麼樣的關鍵結果？
不要將您的OKR變成任務列表

想象一隻倉鼠關在籠子裏，輪子不停地奔跑，卻從未動過。您對公司或團隊的見解如何？大量的工做，大量的努力，卻無所適從？

在您的公司中誰被認爲是成功的？那些長時間工做，不睡覺，在週末工做的人仍是那些取得實際成果的人？您是否須要一支倉鼠團隊-付出很大的努力使您一無所得-仍是產生成果的人？

設置OKR時，請嘗試評估：

您衡量努力或結果嗎？
您的OKR是否專一於目標或實現目標的方法？

關鍵結果有兩種基本類型：

1）基於活動的關鍵結果： 衡量任務和活動的完成狀況或項目里程碑或可交付成果的交付狀況。

基於活動的關鍵結果示例包括：

發佈該產品的Beta版。
啓動獲利標籤。
建立一個新的培訓計劃。
制定新的潛在客戶生成活動。

基於活動的關鍵結果一般以動詞開頭，例如啓動，建立，開發，交付，構建，製做，實施，定義，發佈，測試，準備和計劃。

2）基於價值的關鍵結果： 衡量向組織或其客戶交付的價值。基於價值的關鍵成果衡量成功活動的成果。

第一部分中的示例關鍵結果都是基於數字的：

將NPS得分從X提升到Y。
將回購率從X增長到Y。
將客戶獲取成本保持在Y如下。
將收入流失（取消）從X％下降到Y％。
將NPS得分從X增長到Y。
將每一個活躍用戶的平均每週訪問次數從X提升到Y。
將非付費（有機）流量從X增長到Y。
將參與度（填寫完整我的資料的用戶）從X提升到Y。

基於值的關鍵結果的典型結構爲：

將ABC指標從X增長/減小到Y

其中X是基線（咱們開始的地方），Y是目標（咱們要實現的目標）。

使用"從X到Y"模型，具體數字比百分比更好，由於它能夠傳達更多信息。比較如下兩個選項：

NPS增長20％。
NPS從40增長到48

選項1可能會使人困惑，由於很難說出目標的野心。咱們是在談論將NPS從5增長到6仍是從40增長到48？

基於價值的關鍵結果的其餘選項能夠是：

在X中保持ABC度量（當咱們想要維持一個度量時）。
在ABC指標上達到Y（當咱們作新的事情時）。

基於價值的關鍵結果不必定是衡量公司最終目標（即收入，利潤或EBITDA）的指標，但它能夠是與創造價值相關的指標的組成部分。

如下是基於活動的關鍵結果和等效的基於價值的關鍵結果的示例列表。

基於活動的關鍵結果

建立參與計劃
開發3個新的着陸頁
推出新產品

基於價值的關鍵結果

(建立參與計劃)

將員工敬業度從X提升到Y

(開發3個新的着陸頁)

生成Y個MQL（營銷合格的潛在客戶）。
將銷售線索轉換從X增長到Y。
將CAC（客戶獲取成本）從X下降到Y|

(推出新產品)

達到免費版本的Y個每日活躍用戶。
從免費用戶到付費用戶的轉化率達到Y％。
淨髮起人得分達到Y％。|

OKR應該基於價值

如前所述，正確使用 OKR能夠定義組織的成功標準。OKR應肯定一我的或團隊是否取得成功。可是要作到這一點，OKR不能基於活動基於三個主要緣由：

1）咱們想要一種注重結果的文化，而不是一種專一於任務的文化。

2）若是您完成了全部任務，但沒有任何改善，那就不是成功。

成功正在改善：客戶更加滿意，銷售更高，成本下降了。若是您完成了全部任務，可是卻無濟於事，那就不是成功。

個人同事克里斯蒂娜-沃特克關於"成功"發表了一條很棒的推文：

成功不是選中一個框。

成功正在產生影響。

若是您完成了全部任務，但沒有任何事情變得更好，那就不是成功。

所以，儘管有"項目管理三角區」，但事實是，按時，按範圍和按預算交付項目是不夠的。項目必須成功交付，這意味着必須首先達到激勵項目的目標。

3）您的行動計劃只是一系列假設

精益創業方法論告訴咱們，一個想法只是一個未經驗證的假設。一樣，在現實世界中，咱們不知道咱們的行動計劃是否會改善咱們的結果或爲組織增長價值。行動計劃只是一個假設，所以您沒法將OKR附加到未經驗證的投注上。

設置OKR時，請專一於目的地，而不是到達目的地的方式。
目標，主要成果和計劃

當關注價值時，咱們須要將OKR與咱們計劃實現OKR的活動和任務分開。這給咱們留下了三個組成部分：

目標： 咱們想要實現的目標。
主要結果： 咱們將如何衡量咱們的進度？
計劃： 咱們要達到OKR的目的：項目，任務或活動。

重要的是要了解，咱們仍然須要跟蹤計劃的執行狀況。沒有它們，咱們將沒法實現咱們的OKR。可是，舉措只是賭注，若是數字沒有改善，就必須改變。

採起主動行動還不夠。咱們必須成功實現。

沒有人將計劃做爲一項業餘愛好工做。每一項舉措的背後都渴望改善一個或多個指標。所以，與其追蹤項目的交付，不如首先衡量促成該項目的指標。
從活動遷移到基於價值的OKR

當團隊從基於價值的OKR入手時，一般會把列出活動做爲關鍵結果。

爲了將這些活動轉化爲價值，請考慮成功完成此任務會帶來什麼後果。指望的結果是什麼？

一些團隊發現這個簡單的工具對於識別指望的結果頗有用，尤爲是在首先處理基於價值的OKR時：

若是咱們成功（該計劃），

咱們會

（主要結果1）

（關鍵結果2）

（關鍵結果3）

…

例：

若是咱們成功完成了新的廣告系列，

咱們會

NPS從29％增長至31％

流失率從3.2下降到2.7％

您還能夠建立一個OKR來衡量是否能夠成功實施高優先級計劃：

成功遷移平臺

將基礎架構成本從X下降到Y。
遷移期間將可用性保持在99.99％。
保持$ X的收入。

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OKR新手入門指南 第二部分
OKR新手入門指南 第三部分
OKR新手入門指南 第四部分

做者： Felipe Castro
譯者： Bob Jiang
原文連接

績效管理OKR谷歌目標系統

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