OKR新手入門指南（第三部分）

時間 2020-05-26

標籤 okr 新手入門指南第三部分简体版

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您的OKR應該有多雄心勃勃？

雄心勃勃的目標是如此重要，以致於Google 衆所周知的十件事直接提到了它們：html

咱們爲本身設定了目標，咱們知道咱們還沒法實現，由於咱們知道，經過努力實現這些目標，咱們能夠超越預期。ide

雄心勃勃的目標也稱爲延伸的目標。可是延伸的目標究竟是什麼？工具

拉伸的類比

讓咱們考慮一下拉伸的特徵：ui

當您伸展運動時，會感到不舒服，甚至有些痛苦。伸展運動會使您脫離溫馨區；
伸展運動時可能會感到不舒服，但以後會使您感受良好。
拉伸的整個想法是嘗試到達一個您沒法到達的地方。即便您知道本身沒法達到目標，也必須繼續努力。
按期拉伸後，您開始伸手可及的距離，若是您沒有拉伸過的話。您可能仍然沒法站立，可是如今您能夠到達之前沒法到達的地方。
儘管拉伸感受不舒服，但您不該該拉緊肌肉。您不該試圖傷害他人。您能夠嘗試當Jean Claude Van Damme，但要花點時間。

這如何適用於目標設定？

當您考慮這個類比時，您能夠說延伸的目標就是如下目標：google

帶您離開溫馨區；
讓您追求您認爲沒法達到的目標（至少還沒有達到）；
使您實現之前沒法作到的事情；
應該很努力，但要不至於傷害（或使您失去動機）。

將延展目標視爲很難實現的目標，以至團隊從新思考工做方式，提出棘手的問題並避免了艱難的對話。延伸目標使團隊想知道他們能走多遠。.net

實際上，在一項長達35年的經驗研究的薈萃研究中，設定目標理論的先驅Edwin Locke和Gary Latham發現了科學證據，代表"最高或最困難的目標產生了最高水平的努力和績效。"視頻

正如拉里-佩奇（Larry Page）在《Google工做原理》的前言中所寫，讓人們認爲作大事很難，而大膽的目標則是關鍵：htm

[團隊]傾向於認爲事情是不可能的，而不是......弄清其實是什麼。這就是爲何咱們投入大量精力在Google聘請獨立思想家並設定重要目標的緣由。ip

" 70％是新的100％"

裏克-克勞（Rick Klau）展現OKR的視頻觀看次數超過450,000。克勞在其中提到：開發

目標是雄心勃勃的，應該感到有些不舒服。

OKR等級的"最佳點"是 0.6-0.7；若是某人始終得到1.0，那麼他們的OKR不夠雄心勃勃。若是您獲得1，則說明您沒有將其粉碎，而是在裝沙袋。

克勞（Klau）的聲明引發了一些質疑，即"若是接受的結果是70％，那麼新的100是70嗎？"。

僅當團隊不努力時，纔會發生此問題。將70％的目標做爲目標就像只觸摸您的腿而不試圖伸直腳 - 即徹底不伸展。延伸目標的整個想法是繼續嘗試達到100％，即便您知道大部分時間您都沒法達到目標。

月球射擊與屋頂射擊（類比）

克勞描述的OKR類型稱爲" 月球射擊 "。實際上，還有第二種OKR，即"屋頂射擊"。下表說明了這兩種狀況：

月球射擊

伸展目標。
剛剛超出了可能的極限。
成功意味着達到60-70％。

屋頂射擊

艱鉅但可實現的目標。
成功意味着達到100％。

Moonshots（月球射擊）是OKR的基礎構建塊，可是它們須要大量的組織成熟度。以個人經驗，月光會引發一些問題：

他們能夠激勵團隊

人們喜歡擊敗目標。只有實現60％的OKR才能使其中許多人失去動力，尤爲是在一開始的時候。

缺少問責制和承諾

某些人可能會誤解Moonshot，從而建立了一種無需達到目標的文化："嘿，不要緊。這只是一個擴展目標"。

對齊問題

特別是在使用基於活動的"關鍵結果"時，月球射擊可能會致使相互依賴的團隊之間出現一致性問題。一個團隊須要另外一個團隊的幫助，而第二個團隊則沒法完成任務。

這就是爲何存在屋頂射擊的緣由，而且Google內的幾個團隊一般使用屋頂射擊。我喜歡的一種方法是根據OKR設置一個月球關鍵結果-其餘方法都是屋頂射擊。

我強烈建議您僅使用屋頂射擊開始。要培養注重結果的文化，首先要關注超越目標。以後，當文化變得更加成熟時，您能夠演變爲滿頭大笑，開始質疑組織能夠走多遠。

建立對齊

OKR首先是對齊工具。可是隻有在團隊之間經過結構化的對話來設置優先級和解決相互依賴性時，纔會發生一致性。

孤立地建立OKR，而不與他人交談是一個廣泛的錯誤。一般，它會經過如下方式阻止團隊實現其OKR：

設置不可行的OKR，由於它們不是必需的優先級；
因爲第三方須要花費必定的時間來執行所需的操做，所以對OKR的定義過於樂觀（另外一方可能花費的時間太長，也可能啓動得太晚而沒法在季度內移動）。

爲避免此錯誤，OKR使用三種不一樣的對齊機制：透明度，共享OKR和360º對齊。

透明度

OKR對全部公司級別都是可見的 - 每一個人均可以訪問其餘人的OKR和當前結果。若是您擁有機密絕密的關鍵結果，則能夠將其保密，但您的絕大多數OKR應該是公開的。

透明度提升了一致性，由於若是業務的某個領域與其餘領域不一致，則其餘團隊能夠迅速注意到並修復它。

共享OKR

共享的OKR是在多個團隊或職能之間創建一致性的最有效工具。在共享的OKR中，兩個或多個團隊共享相同的OKR，可是每一個團隊都有不一樣的計劃。

與其在團隊之間分配單個目標，而不是讓他們設置單獨的OKR（這可能致使團隊忽略實際目標），而是在團隊之間建立一個共享的OKR。

共享的OKR建立了一個虛擬團隊，該團隊按期開會以在共享的OKR期間同步進度並跟蹤結果和計劃

例如，假設一個產品團隊想要發佈一個新產品，而且須要平臺團隊開發新功能，而業務開發團隊則與合做夥伴簽署內容交易。

目標：成功推出Acme產品

主要結果：

達到500,000個免費版本的每日活躍用戶；
從免費用戶到付費用戶的轉化率達到5％；
達到35％的淨促銷員分數；
報告的嚴重錯誤或阻止程序錯誤少於5個；
與5個目標內容合做夥伴取得至少40％的收入份額。

在團隊之間共享這個單一的OKR，而不是單獨實現3個不一樣的目標而不產生指望的業務結果。每一個團隊都有不一樣的計劃，可是他們都擁有相同的OKR --相同的成功定義。

在本OKR期間，全部三個領域將按期開會以跟蹤進度。

360º對準

級聯模型的問題之一是它集中於垂直對齊--確保您的目標與老闆的目標以及老闆的目標一致--這可能會產生孤島。

OKR專一於360º對準--上下，左右傾斜--消除了筒倉並解決了相互依賴性。

團隊能夠經過相互進行結構化的對話來解決360度的相互依存問題。若是一個團隊須要另外一個團隊的幫助，他們能夠討論並肯定共享的OKR優先級，甚至將計劃推遲到下一季度。

經過每週簽到跟蹤OKR結果

不要讓您的OKR變成新年的決議。您必須使用"每週OKR跟蹤簽到"將它們歸入每一個團隊的工做例程。

簽到是跟蹤結果的簡短儀式。這個想法不是要增長管理開銷或添加更多會議，而是要使現有會議更具生產力，甚至合併或消除其中的一些會議。

簽到（檢查）應該每週進行。當您設定年度目標時，每個月召開一次會議來跟蹤結果是很直觀的，可是因爲您使用的是季度OKR，所以您也應該更頻繁地檢查。

簽到檢查應簡短，而且不得超過一小時。我曾與數十個執行團隊合做，他們都設法將時間控制在一小時之內-一般爲30至40分鐘。團隊的簽到時間一般會更短，有些團隊會進行15分鐘的站立式簽到。

每週簽到多是使OKR 跟蹤公司文化一部分的最強大工具。

簽到檢查時正確的心態相當重要：

改善OKR與撲滅火災： 幾個團隊按期舉行員工會議，但他們一般致力於撲滅火災，而不是改善結果。簽到相反：咱們將從衡量OKR開始。
專一於改善結果而不是給藉口： "簽到"應該是關於咱們如何改善咱們的OKR，而不是列出全部可能最終使人失望的結果的解釋。

忘記"計分"

OKR跟蹤的常見方法包括評分實踐，您能夠在季度末對每一個關鍵結果進行評分。分數一般在0到1.0之間，平均預期值爲0.6到0.7。

個人經驗是評分有幾個問題：

經過在本季度初定義OKR，並僅在季度末對其進行評分，您就爲失敗作好了準備。若是沒有按期的測量和跟蹤節奏，數字將不會增長。簽到將建立該文件。
大多數團隊發現計分過程很混亂，由於它多是很是主觀的（" 0.5是多少？"）。
若是您預先定義分數，這意味着您在季度開始時贊成0.三、0.7等，那麼您會將複雜度提升3倍至5倍。對於每一個關鍵結果，您都必須設置三到五個成就級別，這並非簡單的方法。
若是您使用的是基於價值的關鍵結果，計分幾乎不會帶來任何好處。

這就是爲何個人建議是：忘記得分。使用基於價值的關鍵結果並對其進行衡量。對於團隊來講，這將更加簡單，而且將大大減小設置OKR所花費的時間。