OKR新手入門指南（第四部分）

時間 2020-05-26

標籤 okr 新手入門指南第四部分简体版

原文原文鏈接

典型的OKR系統週期

常見的OKR系統週期爲：html

1）在年初，公司定義了一組高級戰略OKR，最好是在團隊的幫助下。框架

重要的是要理解，沒有團隊的投入，高層管理人員就不該孤立地制定戰略性OKR。Keith R. McFarland 在他的文章標題：您應該像構建軟件同樣構建戰略嗎？ide

因爲組織中各個級別的人員都會進行平常折衷，從而影響公司的戰略成功，所以須要設計流程來吸取組織各個方面的想法，而不只僅是高層管理人員。函數

2）執行團隊而後驗證公司的OKR，並從團隊中收集反饋。工具

3）團隊使用上述雙向方法開發戰術OKR。ui

4）團隊映射相互依存關係，並確保與其餘團隊和計劃保持一致。google

5）團隊每週簽到一次，以跟蹤結果和行動。設計

6）對於使用季度OKR的公司，一般在中期OKR審查期間在季度的中途對OKR進行審查。code

7）在週期結束時，您能夠快速回顧一下/吸收教訓並從新開始。orm

進行回顧的最簡單方法是 開始-中止-繼續 格式。在此模型中，要求每一個團隊成員標識團隊應作的特定事情：開始作/中止作/繼續作。

對上一個週期未實現的OKR進行從新評估，以即可以將它們包含在下一個季度中，若是再也不須要，能夠將其丟棄。

一些公司將目標視爲公司和團隊隨時間推移而追求的"願景"，所以目標可能會從一個季度過渡到下一個季度。例如，諸如"使咱們的客戶滿意"之類的目標是公司能夠在多個季度中使用的目標，在每一個戰術週期中建立新的關鍵結果。

甚至隨着時間的推移，某些關鍵結果自己也多是相同的，只是更改了目標。在我所見過的全部公司中，幾乎全部季度都有收入和淨促銷值等指標。可是，每一個團隊將用來改善這些指標的價值驅動力會隨着時間而變化。

爲何您應該將OKR和薪酬分開

OKR是一種管理工具，而不是員工評估工具。所以，OKR框架的基本組成部分是將OKR與薪酬和晉升分開。

正如英特爾的安迪-格魯夫（Andy Grove）寫道：

OKR不是做爲績效評估基礎的法律文件，而應僅是用於肯定我的表現如何的一項輸入。

Google的Rick Klau寫道：

OKR不是員工評估的代名詞。OKR與公司的目標以及每一個員工如何爲這些目標作出貢獻有關。績效評估（徹底是評估員工在給按期間的績效）應獨立於其OKR。

這與顯示老化跡象的傳統模型有很大不一樣。Willis Towers Watson進行的一項研究代表，績效工具的典型薪酬既不能有效地提升我的績效，也沒法對其進行獎勵：

北美只有20％的僱主表示，績效工資有效地推進了組織中更高水平的我的績效。
公司對短時間激勵給予低分。只有一半的人說短時間激勵措施能夠有效地提升我的績效，而更少的受訪者（47％）說這些激勵措施能夠有效地根據我的績效來區分薪酬。

兩個獎金的故事

曾經有一個組織有兩個員工在同一團隊中：保羅和瑪麗。

保羅很聰明，專一併取得了成果。可是他受到金錢獎勵的驅使，而且一直試圖找出如何賺更多的錢。
瑪麗也很聰明，專心，可是她爲本身的成就所驅動。她相信，若是她成功了，金錢將會隨之而來。

該組織使用簡化的獎金公式，將目標與獎勵聯繫起來：

獎金=ƒ(已達成目標的百分比*薪水等級)

這意味着獎金的大小是員工薪資等級和員工實現目標的百分比的函數。而後，發生瞭如下狀況：

保羅實現了一個輕鬆目標的110％，在與經理進行了數輪談判以後，他成功地實現了目標。
瑪麗達到了一個雄心勃勃的目標的80％，遠遠超出了公司認爲可能的範圍。一個真正的伸展目標。

誰應該獲得更高的獎金？固然是瑪麗。

可是，誰最終獲得了更大的獎金？保羅

這個故事是不正當動機的經典例子。實際上，咱們的獎勵制度是對不當行爲的獎勵。

咱們都是保羅和瑪麗

每一個人裏面都有一些保羅和瑪麗。您的激勵系統應該對現實生活中的真實人起做用。即便您的團隊充滿瑪麗，爲何您會擁有一個激勵您不想發生的事情的系統？

若是您要建立一種文化，以制定延伸目標爲準則，則應考慮放棄針對獎金和晉升的基於公式（或緊密耦合）的模型。

有什麼選擇？

另外一種選擇是採用一種系統，其中將目標的實現輸入到績效評估過程當中，其中定義了獎金和晉升。在此模型中，獎金和目標是鬆散耦合的。

績效評估不只考慮實現目標的百分比，並且還考慮目標自己：難度和對業務的影響。將其視爲體操難度分數：執行更困難的例程能夠得到更多分數。

"可是這太主觀了"

關於此模型的常見抱怨之一是它是"主觀的"，而基於公式的模型是"客觀的"。

問題在於，在流程結束時使用公式並不能使其客觀。人們認爲這是客觀的，由於他們所看到的只是一點數學：

世界各地的幾家公司（至少有時）使用即期獎金或酌情性獎金來補償或補充獎金政策。二者都是遵循主觀規則的100％任意性；
根據誰擁有最好的談判技巧來減小目標來計算獎金是"主觀的"；
項目/資源分配是任意的。有時，組織須要有人來解決一個陷入困境的項目，這可能會在短時間內損害他/她的獎金-一般由即期獎金來彌補。

與moonshots同樣，我強烈建議您一開始不要採用這種模式。在組織中擁有穩定成熟的OKR功能以前，請勿更改您的薪酬模型。

那銷售配額呢？

銷售團隊有所不一樣，由於結果更易於衡量。您能夠將獎金附加到銷售配額中，可是您應該避免使用任何獎勵談判減小配額的員工的模型。

常見的OKR錯誤

從最基本的錯誤開始，這些是咱們在OKR實現中遇到的最多見的錯誤：

設置不可衡量的關鍵結果： 記住約翰-多爾的公式。每一個關鍵結果必須是可測量的。
過多的OKR 或主要結果： OKR並非您所作的全部事情的清單。它表明了您的首要任務。少便是多。
將任務包括爲關鍵結果： 關鍵結果不是您要作的事情。這是您所作的成功的結果。
自上而下設置OKR： OKR不級聯。相信您的團隊，並幫助他們瞭解他們如何作出貢獻。
在筒倉中建立OKR： 設置OKR時，團隊必須互相交談，不然將沒法達成一致。
" 一勞永逸"： 不要將您的OKR視爲新年的決議。OKR必須成爲您組織文化的一部分，而且必須按期進行跟蹤。
在補償公式中包括OKR： OKR不是員工評估工具。OKR是一種管理工具。
試圖盲目複製Google： 採用OKR並不是只有一種方法。即便在Google內部，不一樣的團隊也以多種方式使用OKR。瞭解所涉及的原理，並使您的實施適應組織的須要。