管理之道(十四) - 如何留住員工

      又立刻要到一年的金三銀四，新一輪求職大潮又來臨了。許多中小軟件企業每一年的這個時候都在擔憂員工的流失，但對此又迫不得已。沒法提供優厚的待遇，良好的發展空間，不知道開發人員到底想要什麼，成天還要作各類拔苗助長的錯誤行爲，員工不流失反而會奇怪了。 

留住員工的關鍵-培養員工的忠誠感。

      森林之王老虎的家裏，養了不少雞。但令老虎頭痛的是，因爲雞舍不牢固，雞天天都會丟失。老虎據說狐狸聰明，因而就請狐狸來爲它設計一個世界上最牢固的雞舍。狐狸高高興興地上任了，並終於不負老虎的重望，創建了一個集漂亮與實用爲一體，又固若金湯的雞舍。能夠說不論任何動物，不論它是從空中仍是地面，甚至從地下，都沒法從雞舍中偷走一隻雞。可是，讓老虎百思不得其解的是，雞仍然在不停地少。老虎永遠想不明白，由於它永遠不可能知道，雞舍的確是無可挑剔，但狐狸在最初建雞舍的時候，就爲本身留下一條祕密通道，除了它，再沒別人能夠進入雞舍。    

      故事中很明顯的告訴咱們，使用對本身團隊對企業不忠誠的人員，比員工離職更可怕.

      員工對企業的忠誠程度，直接決定着企業人力資源優點可否持久，決定着企業是否會在現今日趨激烈的人才競爭的洪流中倖免於難。另外，企業不免有商業機密，有些機密又不免會被員工知曉，若是員工對企業不忠誠，又怎麼讓他保證在面對競爭對手時維護公司機密？因此，能夠絕不誇張地說，員工的忠誠直接決定着企業的命運。 

     企業不免會遇到危機，這個危機極可能就是一個瓶頸，經過了就會迎來光明前途，通不過，就只有死路一條。而經過這一瓶頸 ，主要靠什麼呢？答案只有一個——忠誠的員工。 

      日本日立公司，在20世紀70年代世界出現石油危機、全球幾乎都爲此經濟蕭條的時候，就是靠着員工的忠誠渡過難關的。當時因爲受石油危機的牽連，日立首次出現了虧損，其餘問題也接踵而來，可謂危機重重。爲了擺脫這種局面，日立公司決定1974年下半年，讓公司2/3的下屬分廠的67.5萬名工人，暫時離廠回家待命，另外扣減每人2%～3%的工資。隨後又在1975年年初，對4 000多名管理幹部實行了削減工資的措施。緊接着又在同年4月，將新錄用的工人上崗時間推遲了20天。這一系列措施，都是日立在經濟蕭條中不得已的辦法，目的是爲了挽救日立公司。這些辦法雖然危害到了日立員工的利益，卻沒有任何人提出異議。緣由就在於日立在剛開始選聘員工時，就很是看重人才的忠誠品質，日常工做中，特別着重培養員工對企業的忠誠感。因此，當日立公司出現危機時，日立員工不多有離開的。你們都本着忠誠的心，一塊兒協助企業渡過難關。

      正由於如此，日立的這一系列應急措施，不但沒有打擊員工，反而激發了全部日立員工的團結精神。你們衆志成城，共同千方百計恢復公司的效益。這種精神狀態果真起到了立竿見影的效果，1975年3月日立公司利潤只有187億日元，比往年減小了1/3，但只過了半年，它的利潤就回升到了300多億日元，這也是日立的管理層所料未及的結果。 

      因此說，企業在用人時，必定要注重人才對企業的忠誠感。只有對企業忠誠的員工，才能在遇到危機時，與企業共渡難關。 

      遺憾的是，絕大多數管理者雖然知道忠誠的重要性，但卻只是在管理過程當中把忠誠掛在嘴上，並無在實際行動中表現出來，甚至還有意無心地傷害員工對企業的忠誠心。還有至關一部分管理者，並不知道該如何培養員工對企業的忠誠感。他們平時不注意培養，只等到人才流失，或是遇到危機員工「如鳥獸散」時，才痛恨員工「沒良心」。這種惡性循環，使企業人才流失愈來愈嚴重。 

      要想解決這個問題，從國際管理諮詢公司帕林公司的一項調查中或許能夠獲得啓發。

      根據他們的調查代表，員工關心的問題主要集中在管理效果上。具體表如今三個方面：一是是否與上級創建了牢不可破的關係;二是是否與團隊創建了親密的合做關係;三是是否有簡捷的渠道知曉企業的發展戰略、贏利和競爭市場等全局問題。

         1、牢不可破的上下級關係能夠加強歸屬感 

      對於一個員工來講，若是遇到一位真正注重人性的上司，能夠從上司那裏獲得尊重、信任和重視，並與上司創建起牢不可破的關係的話，就會感到很強的歸屬感。爲了回報上司的「知遇之恩」，員工很願意回報以忠誠和熱情。 

      做爲一個項目經理或者部門經理,你們可使用以下的方式進行溝通

               (1)、常常跟開發人員溝通,瞭解他們的指望.努力瞭解他們關心的東西，不要再等到員工離職的那一天才知道存在的問題。不少企業規定必須與離職員工進行溝通，就是由於企業沒有有效的途徑獲知員工的真實想法。去溝通吧，更早知道他們在想什麼,想獲得什麼.知道他想要什麼,你纔有辦法知足他,從而減小人力成本,提升工做效率. 

               (2)、創建員工的認同感和歸屬感。你不須要一次就作到最好，但一個好的開始是必要的。方法不少，爲那些優秀的員工頒發印有企業標誌的T恤，揹包，茶杯；組織員工感興趣的活動，而不僅是簡單地吃一頓飯。爲員工提供一些培訓機會，讓他們能夠更好的發展，爲企業作出更多貢獻。 

               (3)、不要承諾作不到的事。若是你能夠作到，那就要讓員工知道他將得到哪些回報，若是作不到，請不要隨便承諾，由於那樣會獲得更差的結果。 

               (4)、與員工一塊兒分享，一塊兒成長，幫助員工規劃職業生涯。不管是成功仍是失敗，與員工一塊兒分享，工做是一塊兒作的，沒理由不一塊兒承擔責任或分享成果。如今這個社會很現實的,不要妄想員工會輕易把公司看成家,首長問問本身有沒有把員工當成本身的家人.爲員工規劃職業生涯,與員工一塊兒成長.幫助員工就是在幫助你本身.  

         2、親密的團隊合做關係有利於培養員工對企業的忠誠 

      知識具備互補性，擁有互補性知識的人才若是有團結合做的機會，那麼必定能夠取得巨大的成功。因此，真正有才華、想幹一番大事業的人才絕對不會拒絕團隊合做。相反，他更加迫切地渴望找到一位或幾位一樣優秀的人共同走向輝煌。因而可知，組建高質量的團隊不可是企業管理的須要，也是注重人性、以人爲本的本質，留住人才、培養忠誠人才的須要。 

       做爲一個項目經理或者部門經理,你們可使用以下的方式進行溝通

               (1)、尊重.你們都是平等的,只是在企業中負責不一樣的工做而已.強調工做的職責,而不是職位的高低.不尊重員工的現象很是廣泛,要想獲得尊重,首先學會尊重.誰會在意一個不尊重本身的企業或個體呢。 

               (2)、贏取而不是要求忠誠.忠誠一般取決於員工與企業之間的認同.認同度越高,員工就越忠誠.忠誠是情感上的東西,沒法一般規章制度來解決,但能夠經過各種規章制度造成培養忠誠的土壤. 

         三、只有讓員工瞭解企業，才能獲得員工的忠誠 

               許多成功的領導者都發現，當員工對公司的發展方向充滿信心時，他們會更積極地爲公司工做，他們會對公司成爲全球市場上的贏家這一目標充滿信心。 

              當人性被提到愈來愈重要的位置的時候，員工對被矇在鼓裏表現出愈來愈強烈的反抗。今天的員工更但願被委以駕駛火車的重任，而不是坐在火車上，最少也要知道火車前進的方向和目的地是什麼。 

              沒有人會對一個本身絕不瞭解的人表示本身的忠誠，一樣對於常常把本身矇在鼓裏的企業，員工也沒法產生不離不棄的情感。因此要想獲得員工的忠誠，管理者心須讓員工瞭解本身爲之服務和奮鬥的企業，知道企業的發展方向，甚至知道企業的一些「祕密」。  

               (1)、 僱傭優秀的適合你的文化的員工.優秀的員工意味着高效的工做,減小的管理內容,放心的受權......不少,不少.老是僱用優秀的員工,那麼你就更容易僱用到優秀的員工,由於優秀的人都喜歡跟優秀的人合做.眼光放遠點吧,不要在意省那點錢,不然你就須要花費更多的錢.適合你的文化的人,能夠輕鬆融入你的文化,並發展你的文化,更容易得到承認.不適合你的文化,每每沒法融入你的文化,心態可能不夠穩定,其它方面再優秀也彌補不了.  

               (2)、 持續改進公司制度。人性化不是一句話就能夠作到的，承諾公司制度會持續改進也是一種人性化的體現。公司制度是爲了提升你們的效率而制定的，不是HR的遊戲。及時調整公司制度，以更適合企業的發展，這不須要層層審批，正確的事情要馬上去作。

               (3)、高效的工做環境.根據須要提供高效的工做環境,溫馨的椅子,桌子,最新的機器,足夠多的機器,隨時可得到的筆記本,簽字筆,打印服務...全部這些讓開發人員能夠專一於手頭的工做.不要爲了節省一點點錢而損失效率. 

總結：

      員工的忠誠是企業最大的財富，要想得到這筆財富，就必須擯棄之前的那些陳舊的、過期的、輕視人性的作法

      因此你做爲老闆，既然能購買員工的時間、能力，來爲你創造價值，你願意付出工資。若是你以爲忠誠很重要，你也能夠購買忠誠！你給這個員工的待遇是否是要優一些，你對這個員工的態度是否是好一些，你給他的職位是否是高一些，你給他成長的機會是否是多一些。若是你捨不得付出這些，就想無故地幻想讓員工忠誠，那怎麼可能？他們是員工，他們有選擇的自由，他們不是奴隸！

      世界上沒有平白無故的愛，也沒有平白無故忠誠，忠誠是很貴的，忠誠是管理成本的一部分，想要員工忠誠公司就要努力去作值得與員工忠誠的事情。