《從新理解創業》的讀後感範文3000字

《從新理解創業》的讀後感範文3000字：
2018年，我經歷了巨大的考驗：在踢球的時候不慎把腳踝扭斷成了三節。在整個手術及康復過程當中，最痛的時候不是腳骨折斷的瞬間，或者往腳骨上打鋼釘的9小時手術，而是每次在病牀上換藥的時候。
一次次撕開傷口的痛，纔是最煎熬的痛，我想周航在撰寫《從新理解創業》一書之時，應該就在承受這種煎熬。易到先行一步，經歷了創新、前行、競爭的多個關口，經歷了市場、用戶與資本的多重考驗，已經乘風破浪，並搶佔先機，但最終功敗垂成。做爲創始人的周航，再從新覆盤這段波瀾起伏的歷程，必定有扼腕之痛，恐難平靜。
然而，勇者之勇，不就是有能力面對最難與最痛，若非如此，何談創業呢？
固然，我寫這篇讀後感不是爲了歌頌周航的勇氣，而是由於讀這本《從新理解創業》之中，不只僅有巨大的共鳴，更像是在驚濤駭浪的大海中孤帆獨行，於閃電雷鳴處遠遠瞥見另外一艘對抗天然規律的帆船在巨浪中起伏，頓有惺惺相惜的感受。這本書的14章（包括前言和結語），是周航做爲在大洋中搏鬥過的船長，把本身歷練過的經驗和盤托出，並真誠地賦予深度思考後的解讀，讓我在閱讀時經常有恍然大悟的收穫。下面我也把本身的讀後共鳴最多的幾個章節分享出來。

有關戰略的思考
做爲曾經在兩個頂級500強公司爲新產品拓展市場的前職業經理人，我在這兩家公司中學到了不少有關戰略的思考，這是成功企業基業長青的必要基礎。我很是認同周航的一個觀點，就是甄別需求的真僞。我曾經參加過不少創業的研討會，見過最多的錯誤就是創始人認爲本身能夠顛覆某個行業，創造全新的需求，而事實上，能夠從全新的角度改變一個需求的供給方法，已經足以得到巨大的彙報了。不過，我對需求的定義不一樣於周航，我認爲不管B端仍是C端需求其實都很是明確：用更少的錢辦更多的事情（知足更多的慾望）。所以，所謂創新，只是知足需求的方式要創新，並達到更高的效率，即用更少成本提供更高質量服務。
有關競爭的思考
個人團隊在2107年作出了一個視覺智能的全新行業解決方案，6個月後，幾乎全部的視覺智能以及相關的監控行業龍頭企業都推出了相似的解決方案，這並不讓我震驚。最後一頭戰象主要內容（http://www.simayi.net/dushubiji/4785.html）國內的競爭本就是這樣的殘酷。我認同周航的觀點，咱們面對競爭的核心問題就是定義咱們的創新產品是一個行業的解決方案，咱們認爲其核心競爭力是對行業需求的深度理解，而不是視覺智能的某個指標或者是某個視頻技術的所謂創新，因此咱們並不擔憂同業競爭的市場宣傳或者類似方案。事實證實，在每個咱們參與的競標裏，由於咱們對於該行業的深入理解，總會讓咱們贏得客戶的認同。
《互聯網之子》|核心競爭力來自對行業的深入理解
對於品牌塑造的理解
咱們是一個沒有融資的公司，因此咱們的觀點與周航不謀而合：不在所謂品宣上投入。咱們的品牌價值就是咱們對技術的靈活掌握，以及對特定行業的深入理解，把咱們的產品性能作到卓越，而且從不吹噓不可爲之事，從而在客戶那裏創建良好的口碑。B端生態更看重聲譽，即Credit，品牌的價值就是你作好了多少客戶，有沒有讓他們失望。
從新理解錢
融資，這是我最短板的領域，或者說我沒有任何經驗，由於咱們成立五年來，一直靠核心創始人的資金在支撐。但我對錢的理解確實深入不少，資金能夠浮舟，讓咱們在創新時勇敢一點，但也能夠覆舟，把咱們引導到海市蜃樓。五年來，我爲了夢想投入了等同於一套北京房子的資產，而且咱們的股東也持續投入了不少，讓作爲CEO的我既有壓力也有感激：投資一個風險巨大的創新企業，而且在很長的時間裏得不到回報，這是巨大的信任，而做爲企業的領航人我應不遺餘力去證實咱們值得這份信任，並努力把投入換成更大的回報。
有關領導力
這一章節是我對本書共鳴最多的一節，首先是搭建本身喜歡的團隊，由於你只能領導你喜歡的人。我在創業中，已更換過多個合做夥伴以及核心員工，有些告別讓我痛苦，有些告別則讓我如釋重負，但不管如何，今天在我身邊的這些隊友，還是讓我在戰鬥中願意把後背留給他的人，也是在一次戰鬥結束後願意與他碰杯的人。其次，我必須擅用我最出色的能力，非如此，在這個與全世界聰明人競爭的領域裏，咱們沒有機會成功。
創始人的自我成長
這個部分的文字充分展示了周航的誠懇，「學會示弱」，「學會求助「與」避免怕輸「也是我在創業路上的重要收穫。我曾經在創業的第一年失眠不少次，無非就是擔憂本身的夢想的破滅，而今天我已度過了五年的考驗，已經不多能有挑戰讓我失眠，我還遠沒有成功，但我清楚地感受到我這五年來我贏得的人生經驗，學習到的知識與技能，已經超過了我在出發時的簡單預期。創業的收穫不只僅在事業的發展，更是創始人的成長–我在創業五年中看過的書大概是我15年職業生涯的總和，其中不只包括專業書籍，也包括文學，歷史，天然科學等領域的書籍，我從新找到了對知識的渴望，所以當我有時在短暫的覆盤中回顧本身的選擇，我一點都不會後悔當時踏上的這條路。
關於企業的成長
咱們在創業後一直是一個小公司，一直在生死邊緣掙扎，而且切換過兩次產品賽道，但我知道咱們每次的選擇都是正確的，也是更好的，由於咱們從客戶那裏聽到了新的確定。每一次產品的研發咱們看到了不少不理解與不贊同，但同時有更多的用戶接受並讚賞咱們的產品，以及看到了更多的同業加入到咱們開創的產品賽道里，這是對一個堅持創新的公司之莫大確定，正如周航所說，用戶的價值清晰，纔有將來成長的可能。
關於應對低谷與突破瓶頸
我讀到的是「進攻，進攻」，我也是這麼作的。咱們一直是一個小團隊，所以每個新產品的開發都是一場賭，它的誕生每每意味着其餘已開發產品的優先級下降，有的投資人也所以以爲咱們彷佛沒有定力。然而，勝無常道，硅谷有一本書《CrossingtheChasm》說創新產品的成功每每須要2-3年市場培養的階段，在這段緩慢爬升的時間裏，咱們如何生存或者如何讓本身的創新能力保持敏銳，除了進攻，除了繼續利用創新思惟在既有技術上持續研發，別無他選。若是咱們爲創造而生，就讓咱們用好這份力量，無畏寒冬。
關於將來
周航說的很是懇切，儘管如今是寒冬，將來的變革與機會愈來愈多，咱們理應積極面對。比爾蓋茨推薦過一本書《集裝箱改變世界》，這本書講述的是從1956年纔開始的貨運革命，由一位偉大的企業家馬克麥克萊恩推進。他敏銳地看到了貨運行業的瓶頸，創造性地發明了集裝箱這一標準貨運方式，但他爲此戰鬥的是改變整個貨運行業的固有規則：碼頭工人裝卸收益，貨輪製造業標準，港口管理方建設以及生產製造企業的訂單模式等等一系列在全球經濟鏈條上的全部利益方。馬克萊恩最終把世界變成平的，讓全世界全部商品的貨運時間從幾個月減小爲幾天，能夠說，他改變了在他以後的將來。
咱們幾乎不可能複製麥克萊恩的偉大成就，因此咱們確實應該從一個小而堅實的需求作起。若是咱們腳踏實地，認認真真地解決問題，確實作到能夠用更高地效率提供更好的產品或服務，將來必定有咱們的一席之地---這是創業者（有時我更願意用企業家這個名稱）最大的價值。
成功不可複製，每個創業者都像哥倫布同樣孤帆遠航，在茫茫商海里尋找新大陸。這是註定孤獨的旅程，這是註定艱難的旅程，這是註定失敗的可能遠遠大於成功的旅程。從人類用航海探索世界開始，航海文明中最重要的一條就是要幫助身陷困境的船隻。讀過周航的書，就像在港口停泊時突然收到了最新的航海地圖，不只對新的航程多了一份信心，也今後期待着在驚濤駭浪裏可以看到周航船長的帆頂。
咱們都在承受命運中不可避免的痛，但更磨練着生命中不被擊敗之勇。