關於CTO職責的理解

1. 錯誤都是自上而下

當事情出現混亂的時候，人們老是尋求寄託於Process的制定，不少的管理者，覺察到事情的失控，卻不明白根源所在，老是想制定、發明不少的流程、考覈制度，經過強制、固化、硬推這些流程，來扭轉局面，把底層的員工，當作賊來防範、看待，結果是錯上加錯，人心散亂，局面更加不可收拾。

一個簡單的思惟邏輯就是，衣服扣錯的時候，通常都是扣第一個釦子的時候，而不是你發現扣錯的那個釦子。

因此正確的思惟順序應當是：成事在人，先有人，後有process，後有流程、考覈、制度，出現錯誤，確定是人犯了錯，再美好的3P(Plan、Process、Project), 若是沒有合適的人才支撐、實施、貫徹執行，都是沒有用的花架子。

混亂永遠都是自上而下，而不是從下面傳染給上面，惋惜不少的管理者都持有與此相反的混賬邏輯。

個人經驗告訴我，大凡一個好的IT公司，必有一個牛逼的、有我的魅力的CTO(首席技術官)，大凡一個爛公司，必有一個昏庸無能、圓滑世故、東郭先生的CTO。這個規律，你們能夠從外企Microsoft、Google 到本土的阿里巴巴，淘寶看起，而後再看看本身所曾經任職的公司，就會有一個判斷。

2. CTO要有技術魅力

CTO ，第一，首席技術官，技術要擺在第一位，不少人動不動就扯淡到商業遠見之類的一邊去了，如今討論的是首要條件，沒有技術，還不如叫CEO好了。我如今仍是很喜歡個人第一個公司，公司的CTO影響了個人之後的發展道路，我這幾年一直始終不渝的走技術路線，都是受他的影響，這個公司的CTO有如下特色：

常常鑽研技術，頭髮稀少，一門心思的走技術路線，因爲在96-2000年間， 技術變化很快，從VB、PB、DELPHI、Java、DotNet，公司的歷次重大技術架構轉型，都是他帶領下完成的，從上層就根本性的保證了沒有歪門邪氣、勾心鬥角這一說。

對技術的理解很深，對技術人才的理解很是深入，選拔人才，組建研發團隊，都是親歷親爲，因此選拔的PM、TL，天然不用說，不多是庸才。接近他的人，更不能是溜鬚拍馬之徒，在公司發展很快的時候，項目愈來愈多，須要的PM、TL、PL也愈來愈多的時候，大量、快速涌入的人才，在經歷過他和他的高層技術團隊這道鐵閘門的時候，不至於沖毀公司的技術底蘊和文化氛圍。

有我的魅力，坦誠，雖然脾氣很差，可是一樣會處理Politics, conflict, 並且就像農村門上的尉遲敬德門神同樣，威懾了小人的興風做浪。

我這幾年起起伏伏的技術管理經驗和大量Consultant的經驗，使我見過、親身經歷過不少的公司興衰成敗，不少人以爲我對CTO的理解很膚淺，那反而是他們一錯再錯的根本緣由。

我以爲CTO最重要的是熱愛技術、理解技術、選拔技術人才，知人善任。至於後面的所謂的執行力、戰略眼光、制定計劃、精通各類Process、leadership，那是後話，只有前因才能促使後果。

我在深圳的一家大型電子商務公司作PM的時候，我獲得了不少的東西，我在給傳統企業作培訓的時候，老是以他爲案例。這個公司兩年內經歷三個階段：

• 成立：公司在成立時，只有幾十人，CTO是一個40多歲的從香港過來的，背景不清楚，初次印象是和善可親，頗有親和力，因爲母公司頗有錢，因此公司靠着燒錢，擴展很快，一年半公司總人數已經達到了2000多人，技術團隊快速的擴展到100多人。

• 混亂：這個時候，通過快速的擴張，公司已經完全的亂掉，因爲CTO不懂技術，根本不可能選拔到好的技術人才，只能依賴於獵頭、HR，因此下面的部門經理，可想而知，一環套一環，他們和快速涌入、沒有通過真正技術選拔的中層技術團隊，構成了一副世間亂象。

• 改革：當出現混亂的時候，不管是再昏庸的人，也想恢復秩序，特別是團隊中還存在有一些好的、有良知技術中堅分子，率先想扭轉局面，規劃配置管理，構建架構師團隊，組建測試團隊，構建測試體系，根據電子商務網站特點，引入合理的從用戶需求到開發、測試、上線的發佈體系，雖然這些都是底層的措施，不能從根本上改變局面，但畢竟是從局部給開發者、跟用戶一個新的氣象。可是混亂仍是在繼續肆虐，高層的領導有引入了不少的所謂的擅長流程改進的管理人才，由技術派提議組建的CTO架構師團隊，由沒有技術把握能力的CTO親自擔綱主抓組建，主架構師是原來給華爲作外包的一個工程師，最後直接形成公司的新版本，一個 80多人的開發團隊，一年半才上線。因此改下不改上，必然要失敗。

這個公司在母公司的支撐下，換了一個CEO，還在頑強的生存着，我時不時的都要到網站上轉一圈，我還能看到那些是個人心血，真的是無奈又無奈啊，我曾經下定決心要幹一生的公司，我真的很是但願他們能走出困境。

3. 招募CTO，不要貪圖名氣

我想對全部招募技術人才的負責人說：

不要招募自稱擅長流程改進的純管理人才，沒有技術經驗的支撐，根本就是趙括談兵，浮沙蓋樓，這是鐵血經驗，不服氣的盡能夠去招募這些人對公司進行自殺式攻擊。

招募CTO，不要招募什麼海歸派、博士、大企業的高層管理者，騙人的機率在5成以上，即便是大企業的管理者，他們對技術早已經麻木，長期的鶯歌燕舞， 天下太平，對於技術的感受已經喪失殆盡，實際上已經變成了寄生於龐大組織架構之上腦滿肥腸之徒，離開了這個環境，根本就生存不了多長時間。如今他們最擅長的不是技術，反而是Relationship，對於圓滑世故、公司政治、客戶公關、開會講話、太極推手、妥協、平衡術之類的東西，已是爐火純青。最可怕的是已經沒有敏銳的判斷力、果敢的決策力了。

若是你須要CTO，儘可能從公司內部尋找，尋找那些正直熱血、願意公司向好、有良知的、有思想視野開闊的、追逐技術的的人。若是確實沒有，再向外撒網。

崇尚大牌，通常都是自取滅亡。土生土長的好處是，實用、務實、謙虛、從水深火熱中出來，對問題的理解比較深入，不激進，不冒進，不燒錢，不會動不動就來個翻天覆地的所謂的大變革、大手筆。

4. 只有懂技術的CTO才能處理好技術與管理的因果關係

很是諷刺的是，鄙視技術和敬畏技術的人和公司，老是一體的，老是會讓技術給搞的頭破血流，把技術和管理搞的一團糟老是同時出現的：

我常常給中小企業作技術諮詢，我發現不少傳統企業的老闆，把本身幾百萬元的家底投向IT時，被組建的IT團隊哄的團團轉，最後血本無歸。

不少的外資企業頗有錢，但公司內的IT項目，每一年的預算達千萬，但卻不多成功，全流向了外包公司的腰包，不要說國企存在亂花錢上項目，花了不少錢上了後沒人用，外企業同樣，作好的項目歷經磨難上線後沒有人用的現象，層出不窮。像HP、索尼之類的跨國企業內，遺留項目多如牛毛。HP曾經新上任的CIO， 曾經大刀闊斧的砍掉遺留系統，也沒見出什麼人命，這其實就是生態鏈，沒有用戶需求的肆虐，就沒有外包的蓬勃發展。

因爲技術混亂形成的管理成本，遠遠大於市場上拿到一個新單所帶來的收益。

不少老闆只知道從辦公耗材、衛生紙的節省上來下降運營成本，卻永遠都意識不到技術改進，所帶來的增效減員、成本下降的威力所在。在IT當中，最大的投入、最大的成本就是人。企業運營的第一目的就是爲了Productivity, 而提升Productivity，首當其中就是改進人，改進人對技術理解的思想意識。

推崇管理的人，竭力想擺脫對技術的依賴，結果卻發現，認爲懂技術，就必定不懂管理，懂管理，能夠不要技術的思想是多麼的Stupid。

想正確的處理好管理和技術的因果關係的有識之人，均可以研究外包公司的運營情況，以他們作案例，我曾在一家外企作架構師、諮詢師、BA的工做，負責對外包企業發包。全流程的跟蹤項目，使我近距離的接觸到了外包企業，我發現：

• 須要技術卻很是蔑視技術的技術公司，是外包公司。

• 技術人員不喜歡技術，自輕自賤，本身看不起本身的現象最嚴重的也是外包公司。

• 最崇尚流程管理、流程制度最多最嚴酷的而管理最混亂、最齷齪的也是外包公司。

• 每一年人才流動率最高的也是外包公司。

• 外包公司中流動人才中站絕大可能是的是技術人才。

• 外包公司中絕大多數的工程師的夢想是作管理職位的PM。

最後的結果是，外包公司中最有技術含量的職位，CTO、BA、QA、Achitect、TL，是技術上很平庸、對技術理解很膚淺的人。

有諷刺、有矛盾意味的是，外包公司的高級技術職務，給的薪資很高，一兩萬都是正常的，遠高於傳統軟件公司中貨真價實的技術人才的薪資。

5. 好的CTO有識別人才的能力

不少人曾經雄心壯志的說，有一天我有一個好的Idea，而後驅動一批人，去實現這個Idea，事實上VC那裏，每一年都有成千上萬的項目，都號稱有一個很好的Idea， 如今只缺錢，別的什麼都不缺。

事實上錯的離譜，VC考察的不只僅是你的項目，還要考察你的團隊。正確邏輯的應當反過來，Idea不缺，錢也不缺，缺的是人才，你有一個好的Idea, 你有沒有能力、有眼光、有判斷力去找到人呢，即使你找到了，你也不想想，你憑什麼認爲他是個高端的人才，那些高端的人才爲何要到你的小廟裏來，你有這 個判斷力嗎。

因此我說，技術人才的選拔是從CTO開始，而CTO最重要的職責，就是網羅合理的技術人才。僅僅從大牌、知名度、學歷上衡量CTO，太膚淺了。選拔 CTO，多一點務實、清醒的判斷，多瞭解一些好的CTO是怎麼成長起來的。阿里巴巴、淘寶的CTO、COO都是從作網頁出身的，一步一步起來的，一行一行 代碼寫出來的，根本不是滿口Large-scale、High-Performance、Distributed、UML、CMM、Architect之 類的沒有寫過幾行代碼的秀才出身。