數字化領袖談轉型|世界500強CIO李洋：數字化轉型的成敗關鍵到底是什麼？

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麥肯錫曾經作過調查，企業數字化轉型失敗率高達80%。對於這個數字和結果，小編專門採訪了世界500強雪松控股集團CIO/CDO李洋博士，針對數字化轉型的成敗關鍵和因素進行了深刻剖析。

李洋博士介紹到，這個數字看起來符合二八原則，其實具體數字比率不過重要，重要的是說明目前企業數字化轉型失敗率挺高，不過咱們仍是要客觀地來看待這個調查結果，這個失敗是指全面的失敗仍是局部的失敗，咱們也知道不少國有企業、民營企業仍是不乏企業數字化轉型成果的展示，若是說徹底失敗可能還比較片面。可是形成失敗的具體緣由是什麼，值得咱們深思。其一，我想失敗的緣由是很大一部分企業的經營者、領導者們並無搞清楚數字化轉型的目標是什麼，違背了業務和價值導向這兩個根本出發點，人云亦云，受到潮流、媒體等的鼓動跟風搞轉型，搞運動，搞「快餐式變革」，大搞技術平臺建設，科技業務兩張皮，沒有從企業實際的經營需求上去考慮清楚就大動干戈，這樣人力、物力、財力都浪費了，卻沒有取得效果；其二，失敗的緣由還在於企業沒有弄清楚衡量企業數字化轉型是否成功的標準是什麼？是完成幾個大項目？仍是革新出新的營銷模式和商業模式？等等，這些標準的輕與重、緩與急、長期與遠期、投入與產出等等都須要提早考慮好，不然工做作了，只有結果，沒有成果，這樣不失敗也難；其三，則主要是切入點和時機的選擇問題沒有把握好。不少產業、企業的領導者動輒經過數字化來顛覆、來改革、來創造、來重構，大興土木地搞運動，把數字化轉型做爲一個世紀工程來搞，雷聲大可是雨下不來，忽略細枝末節和潤物細無聲的改變而只圖轟轟烈烈的變革，這些都不符合事物從量變到質變的辯證惟物主義客觀規律，則可能會產生一些偏頗。前面咱們詳細分析了數字化轉型的本質和各行各業的需求，就不難理解數字化轉型做爲一項工程是須要高屋建瓴的佈局和腳踏實地的以點切入的落地的，因此對於領導者來講，切入點和時機的選擇尤其重要，順應大勢，因地制宜，會比毫無重點、毫無戰術的強推要效果好；其四是對於數字化技術的盲目推崇、濫用和誤用，認爲先進的數字化技術是包治百病的「靈丹妙藥」，且不懂規律、應用場景的拿來就用，拿錢就投，看系統就建，動輒成百上千的拉團隊，美其名曰數字化。這其中譬如現今企業追捧和崇尚的數字中臺，若是不瞭解該技術平臺、開發模式與業務流程、組織人員的有機結合，諸如此類就不能科學地駕馭和應用，每每會致使數字化投資的盲目甚至失敗，並且失敗的代價很是大，值得咱們警醒。

關於數字化轉型的成敗關鍵和因素，其實前面我屢次提到了數字化轉型的領導者問題，從我在多個行業的信息化、數字化轉型工做經驗總結回過頭來看，戰略、戰術、數字化能力的佈局和落地，其成敗取決於轉型階段的核心領導者及其創建的組織能力。從現代企業經營的角度來看，數字化轉型是企業經營的一個必經階段，核心領導者須要從業務需求、業務架構和戰略出發，制定出適合的科技戰略和組織架構，並打造相應的組織能力。這個核心領袖和掌舵人，我在多個CIO/CDO峯會和產業數字化峯會上都曾講到過「T型能力領袖」，他區別於傳統意義上過多側重信息化、數字化和智能化技術的CIO（首席信息官），而是具有企業管理和經營能力（包括戰略、人力、財務、產品、質量等）、技術能力、市場營銷能力、流程優化/再造能力、風控能力、生態打造能力等於一身的現代CIO/CDO（首席數字官），這些能力在傳統意義上存在與CEO、CTO、CMO、CRO、CSO、CPO、CHO、CFO等。這不是紙面上的能力含義和紙上談兵，而是數字經濟時代產業數字化轉型對咱們CIO/CDO的具體能力要求。對於這個「T型領袖人才」來講，IT戰略規劃、業務架構、應用架構、數據架構、技術架構、數字中臺、數據治理、IT治理與審計、合規、科技風險管理、人工智能、大數據、雲計算、區塊鏈、IoT、5G、邊緣計算、數字孿生、容器、微服務、DevOps……只是其所關注的「技術生命線」的部分，而對於其所須要關注的「企業生命線」的部分，則包括經營、技術、風控、安全、市場、流程、組織等，這與咱們目前你們所認知的數字化領袖和數字化人才仍是存在很大的差別。固然，除了這些能力要求外，在特質方面，謙虛、本色、堅韌、勇氣、同理心、合做、求知慾等方面，也是數字化領袖所不可或缺的。

除了核心領導者外，還須要創建健全與之相配備的組織及能力，方能經過團隊來實現數字化轉型。這個組織能力又包括人員、流程、平臺三個維度，人員強調要志同道合（價值觀一致）、自驅力強、業務精湛、技術過硬；流程包括自身流程提效、協同流程提效、創建/優化流程；平臺則包括搭建平臺、應用技術、駕馭技術等。這裏須要強調兩點，第一點是組織能力的建設要求核心領袖具有強大的從0-1-N的組織建設和運營能力，也要具有「組織歸零」的能力，咱們當時在製造、金融等行業就有過不少實踐，從無到有創建運營上千人規模的團隊，也須要經歷階段性地組織優化和變革，目標都是爲了打造更好更優的組織爲企業服務和提效；第二點是隨着我國在基礎教育、素質教育和職業教育的普及和深刻，數字化相關的人才儲備仍是不錯的，而具有「T型能力領袖」的核心領導者相對稀缺，因此核心領導者務必要在組織能力建設上多下功夫，挑選精兵強將，不斷打造組織能力，爲企業數字化轉型作好堅實的組織保障。以我多年來爲世界500強多元化集團創建組織能力爲例，基本上能夠經過三個階段來打造組織能力：階段一是支持型、能力型科技組織，以專業化、流程化的方式提供優質服務和業務支持；階段二是開拓型、創新型科技組織，關注並推進業務和企業變革，應用科技創新技術促進數字化轉型；階段三是業務型、價值型、敏捷型科技組織，做爲業務單元進行對外賦能，體現業務價值和打造科技品牌，滋長企業價值。組織能力的建設是階段性的，不斷伴隨業務戰略和科技戰略進行迭代和昇華，這些組織能力在金融、製造、互聯網、地產、智慧社區等行業都獲得了充分驗證。

專家介紹：

李洋博士，現任世界500強雪松控股集團首席信息官/首席數字官（CIO/CDO）。曾服務中國移動、中國國際金融有限公司、海爾集團、阿里巴巴、平安集團等多家世界500強集團和頂級名企，並出任CIO、CDO、CSO等科技高管要職。擁有近20年的領導大型集團公司和金融、製造、互聯網等行業開展信息化建設、數字化轉型、科技創新及科技公司管理經驗。其間服務金融行業十餘年，專一於金融科技創新、科技賦能業務等領域。得到「全國優秀CIO」、「廣東省優秀CIO」、「推進信息技術創新應用突出貢獻人物」、「年度數字化貢獻人物」、「年度行業領軍人物」、「中國IT年度人物」、「中國金融科技十大風雲人物」、「國家工程實驗室大數據安全優秀案例獎」、「深圳市產業發展與創新人才」、「廣東省數字化創新推廣大使」等多項殊榮，是業界知名的數字化領袖和科技領袖。已發佈10餘項技術專利、9部我的專著，在國際著名期刊和學術會議上發表學術論文近百篇。開創性提出面向產業發展的「科技▪安全▪生態」科技創新和發展理念，帶領團隊踐行科技創新理念、生態建設和成果孵化，並提出「產業數字化轉型李洋十二條」、「金融科技安全3.0」、「人工智能原生安全」等理論。