業績至上與團隊合做

       做者：後正武

       節選自《銷售專業主義》

       最近我常常聽到這樣的說法：「業績至上的考覈原則破壞了團隊合做。」「導入業績至上機制後，員工的競爭意識有所增強，但同事之間的信息共享、經驗交流也受到了干擾。」「銷售老手只顧本身，不肯幫助同事或部下，很難培養新人。」……

       誠然，這樣的狀況確實存在。但我認爲，之因此會出現這些狀況，並不是「業績至上」自己的問題，而是由於「管理者的領導力」和「管理目的、辦法」出了問題。

       由於存在業績競爭，因此不肯意與同事分享信息和經驗，這種行爲從長期來看必將愈來愈少，直至徹底消失。爲何呢？由於這種行爲，至頭來只會阻礙每一個人的成長，人人都不但願如此。而若是一個團隊陷入長期的負面競爭狀態，其責任固然在於團隊的管理者。

       咱們能夠以一樣注意我的成績的棒球比賽爲例看待這個問題。球手的擊球率、投手的獲勝比例等我的技術指標越好，對團隊的加分就越大。若是球隊裏技術好的球手之間可以適度競爭、相互配合，球隊總體的成績天然會更好。相反，若是由於某個球員執着於提升我的紀錄，而徹底不顧球隊的總體成績，那這支球隊就是不合格的，或者，至少能夠說領隊或教練沒有發揮應有的做用。

       銷售團隊的狀況也是如此。若是領導者但願培養團隊，從而實現長期的業績增加，那他應該在關注近期銷售額的同時，着眼於如何爲提升未來的銷售額提早佈局規劃。

       咱們在本文一開始就說過，銷售管理主要有「結果管理」（即業績考覈）和「過程管理」（實現業績過程當中的指導和管理）兩種方式。爲了實現真正的業績提高，最重要的一點就是不要僅僅盯着目前的業績，而要對業績造成的過程進行具體的引導和管理。

       例如，應該採用什麼方法維護現有客戶，並對其進行進一步的「深耕細做」？如何發掘並開拓新的客戶？通過詳細的研究討論後，敦促銷售人員採起行動，並對其行動結果進行跟蹤檢查。從最初的客戶接觸到成交的整個過程當中，都有必要按這種方式進行指導和監督。

       培養人才，不要只關注結果，在其成長過程當中提供必要的指導纔是最重要的。

       從中長期來範圍來看，全體團隊成員可以熟悉和掌握銷售過程的全部知識，並造成良性競爭局面的話，顯然對公司的業績提高、人才的培養都有促進做用。對於領導來講，可以培養和帶領這樣一支隊伍，就是最好的提高業績的方法。