大道至簡----團隊缺少的不僅是管理

三人位衆，這個衆就能夠說成是一種團隊。在團隊上有些基本的特性，主從，監督和責任，而3我的的團隊偏偏能知足這一點，這也就是爲何團隊要從3我的提及。作工程的時候，一我的的開發，須要我的的努力，兩我的的開發須要相互支撐，三我的的時候就須要分工了，須要選出領導來。

   這時候的領導須要管理，而作管理更須要承擔責任。領導須要的不僅是有技能，有功勞的人，他更須要承擔責任的人，因此功高的程咬金當不了將帥之才，而李離能承擔，敢承擔責任，就成了那個團隊的領導。由於做爲一個領導人，你的職位沒有給別人，你的工資也沒有給別人，憑什麼須要把項目失敗的風險推給別人呢。

   作項目，項目的失敗與否與項目經理的經驗直接相關，就像是死亡遊戲，項目的成功須要項目完成的質量和時間。沒有人能夠十分準確的預估工期，而有經驗的工程師儘量的接近工期，若是一個項目老是不斷地更改時間進度，則這個項目老是不能「成功」，一樣，經理是須要成熟的，他須要承擔錯誤，而不是從一開始就享受成功。

     做爲一個團隊，是須要體制的，所謂體制，一是「體系」，二是「制度」。在開發團隊上必須肯定團隊模式，而後尋求相應的管理制度。

      組織模式確立以後，制度隨之創建，由於，若是沒有制度，你沒法懲戒員工，是管理者的過失，有了制度而沒有懲戒她，是執行者和監督者的過失，老是犯錯，屢教不改，那就是員工的品行和素質的問題了。

     對於一個已經規範的管理、體制健全的公司，在員工已經接受相關培訓（包括員工規範和技術技能的學習），和在該員工以前相同的或相關的錯誤沒有被放縱，着這樣的前提下，犯一錯，即便是開除也說的過去。前者是人性化的體現，後者是公平化的體現。

公司的組織機構和制度建設完成以後，就開始進行團隊建設了。

在一個公司裏，不須要盲點，這個盲點指的是一個不受任何人管理，又無論理任何人的一個角色。

經營一個團隊的管理者最容易給錯的答案就是，團隊真的須要管理嗎？實際上團隊並不須要管理，或者說在你沒有熟悉整個團隊以前，不要去管理它。要改變一我的真的很難，正所謂本性難移，就是這個道理，既然改變人很難，那麼改變團隊無疑就是難上加難了。若是有程序員像螞蟻同樣辛勤的工做着，那麼先不要去打擾他們，而是應該跟隨他們，看看他們是如何作的，從而發現規律，而後在根據規律去作一些嘗試，去改變。

經營一個團隊須要先分工，在分工以前，那個團隊只能算是一個沒有組織與合做的羣體，而不是團隊。被優先考慮的是彈性分工，就是一個螺絲釘，哪裏須要，哪裏擰，因此這種員工是企業節省人力資本的第一要務。明確分工是做爲一個管理者的管理職責。最後借用書中的一句話，作管理不等於作伯樂。