信息系統項目管理基礎

2.1 項目管理基礎

2.1.1 項目的概念

　　項目是爲提供一項獨特產品、服務或成果所作的臨時性努力

 

2.1.2 項目的特色

　　1、項目的特色有：

　　　　（1）臨時性（一次性）：臨時性是指每個項目都有肯定的開始和結束日期。

　　　　（2）獨特的產品、服務或成果：項目創造獨特的可交付成果，如產品、服務或成果。

　　　　（3）逐步完善：逐步完善是項目伴隨臨時性和獨特性兩個概念的特色之一，逐步完善意味着分步、連續的積累。

　　　　（4）資源約束：每個項目都須要具有各類資源來做爲實施的保證，而資源是有限的。因此，資源成本是項目成功實施的一個約束條件。

　　　　（5）目的性：項目工做的目的在於獲得特定的結果，即項目是面向目標的。

　　2、時間、成本和質量是項目工做的三個主要目標，爲取得項目的成功，必須同時考慮時間、成本和質量三個因素，這三個目標常常存在衝突。另外一個主要的約束是項目的範圍。項目經理的責任就是在四個要素之間進行權衡以保證項目成功。

 

2.1.3 項目與平常運做的關係

 

 

2.1.4 項目和戰略規劃

　　1、戰略管理包括如下三個過程：①戰略制定：肯定企業任務，認定企業的外部機會與威脅，認定企業內部優點與弱點，創建長期目標，制定供選擇戰略，以及選擇特定的實施戰略。②戰略實施：樹立年度目標、制定政策、激勵員工和配置資源，以便使制定的戰略得以貫徹執行。③戰略評價：從新審視外部與內部因素；度量業績；採起糾偏措施。

　　2、對於典型的項目型企業，通常在企業的戰略實施過程當中，將企業的戰略轉化爲一系列的項目來實施企業的戰略，按多項目或項目羣來管理各個項目，達到企業的戰略目標。一個優秀的項目經理應該瞭解企業的商業戰略目標，與企業高層管理者緊密合做。

2.1.5 信息系統項目的特色

　　1、典型的信息系統項目有以下特色。

　　　　（1）目標不明確。

　　　　（2）需求變化頻繁。

　　　　（3）智力密集型。

　　　　（4）設計隊伍龐大。

　　　　（5）設計人員高度專業化。

　　　　（6）涉及的承包商多。

　　　　（7）各級承包商分佈在各地，相互聯繫複雜。

　　　　（8）系統集成項目中需研製開發大量的軟硬件系統。

　　　　（9）項目生命期一般較短。

　　　　（10）一般要採用大量的新技術。

　　　　（11）使用與維護的要求很是複雜。

 

2.1.6 項目管理定義

　　1、項目管理就是把各類知識、技能、手段和技術應用於項目活動之中，以達到項目的要求。項目管理是經過應用和綜合諸如啓動、計劃、實施、監控和收尾等項目管理過程來進行的。

　　2、咱們從以下幾個方面來理解項目管理：

　　　　（1）項目管理是一種管理方法體系。項目管理是一種已被公認的管理模式，而不是任意的一次項目管理過程。

　　　　（2）項目管理的對象、目的。項目管理的對象是項目，即一系列的臨時任務。項目管理的主要目的是實現項目的預約目標。

　　　　（3）項目管理的任務、職能。項目管理的職能與其餘管理的職能是徹底一致的，便是對組織的資源進行計劃、組織、指揮、協調、控制。

　　　　（4）項目管理運用系統理論與思想。

　　　　（5）項目管理職能主要是由項目經理執行的。

 

2.1.7 項目管理的特色

　　項目管理具備如下基本特色：

　　　　（1）項目管理是一項複雜的工做。

　　　　（2）項目管理具備創造性。

　　　　（3）項目管理須要集權領導和創建專門的項目組織

　　　　（4）項目負責人（或稱項目經理）在項目管理中起着很是重要的做用

　　　　（5）社會經濟、政治、文化、天然環境等對項目的影響

 

2.2 項目管理知識體系構成

2.2.5 軟技能

　　軟技能包括人際關係管理。軟技能包含如下內容。

　　　　（1）有效的溝通：信息交流。

　　　　（2）影響一個組織：「讓事情辦成」的能力。

　　　　（3）領導能力：造成一個前景和戰略並組織人員達到它。

　　　　（4）激勵：激勵人員達到高水平的生產率並克服變革的阻力。

　　　　（5）談判和衝突管理：與其餘人談判或達成協議。

　　　　（6）問題解決：問題定義和作出決策的結合。

 

2.4 PRINCE2

2.4.1 PRINCE2定義與結構

　　1、PRINCE2提供最佳的項目管理方法論，更加接近項目的實施，更加劇視項目的實際收益和回報。是一種基於流程的結構化項目管理方法。PRINCE2旨在以一種適於普遍項目環境的方式組織安排和着重介紹項目管理知識。假設了解和採用該方法的用戶具備必定的經驗，可以自行填補其省略的細節。

　　2、PRINCE2包括4個被稱爲要素的主要部分。這4個要素包括原則、流程、主題以及項目環境

 

2.4.2 PRINCE2原則

　　PRINCE2方法具備七個原則

　　　　（1）持續業務驗證——以「商業論證主題」爲例證，確保項目始終符合業務目標、實現戰略與收益。

　　　　（2）吸收經驗教訓——在整個項目生命週期中總結、記錄經驗教訓，並以此爲鑑。

　　　　（3）明肯定義的角色和職責——確保合理用人，令全部人明確本身的任務要求。

　　　　（4）按階段管理——因爲計劃必須具備可管理性和預見性，所以須要分階段計劃、監督和控制項目，並在整個項目的重要間隔設置控制點。

　　　　（5）例外管理——PRINCE2項目對時間、成本和範圍三個績效目標（典型的「三元約束」）爲各個層級的項目管理團隊設置了明確的權力限制——與質量、風險和收益一塊兒，提供了更加真實、全面的項目成功因素。

　　　　（6）關注產品因爲成功的項目是以產出（而非活動）爲導向，所以PRINCE2項目特別強調交付物（PRINCE2稱之爲產品）的定義、生產和審批，從而實現贊成的預期目標。

　　　　（7）根據項目環境剪裁——認識到項目管理沒有嚴格（精確）的公式，流程和主題必須進行調整使之可以反映每一個項目的獨特情況（避免「機械式」項目管理）。

 

2.5 組織結構對項目的影響

2.5.2 組織的文化與風格

　　組織文化經常會對項目產生直接的影響。例如：

　　　　（1）在一個進取心較強或具備開拓精神的組織中，團隊所提出的很是規的或高風險性的建議更容易得到批准。

　　　　（2）在一個等級制度嚴格的組織中，一個喜歡高度參與的項目經理可能常常會遇到麻煩。而在一個很民主的組織中，一個喜歡獨裁的項目經理一樣也會受到挑戰

 

2.5.3 組織結構

　　1

 

　　2、職能型組織的優勢體如今以下方面。

　　　　（1）強大的技術支持，便於知識、技能和經驗的交流。

　　　　（2）清晰的職業生涯晉升路線。

　　　　（3）直線溝通、交流簡單、責任和權限很清晰。

　　　　（4）有利於重複性工做爲主的過程管理。

　　　　同時，職能型組織也存在着以下缺點：職能利益優先於項目，具備狹隘性；組織橫向之間的聯繫薄弱、部門間溝通、協調難度大；項目經理極少或缺乏權利、權威；項目管理髮展方向不明，缺乏項目基準等。

　　3、項目型組織的優勢體如今以下方面。

　　　　（1）結構單一，責權分明，利於統一指揮。

　　　　（2）目標明確單一。

　　　　（3）溝通簡潔、方便。

　　　　（4）決策快。

　　　　同時，項目型組織也存在着以下缺點：管理成本太高，如項目的工做量不足則資源配置效率低；項目環境比較封閉，不利於溝通、技術知識等共享；員工缺少事業上的連續型和保障等。

　　4、矩陣型組織的優勢體如今以下方面。

　　　　（1）項目經理負責制、有明確的項目目標。

　　　　（2）改善了項目經理對總體資源的控制。

　　　　（3）及時響應。

　　　　（4）得到職能組織更多的支持。

　　　　（5）最大限度地利用公司的稀缺資源。

　　　　（6）下降了跨職能部門間的協調合做難度。

　　　　（7）使質量、成本、時間等制約因素獲得更好的平衡。

　　　　（8）團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少。

　　　　（9）出現的衝突較少，且易處理解決。

　　　　同時，矩陣型組織也存在着以下缺點：管理成本增長；多頭領導；難以監測和控制；資源分配與項目優先的問題產生衝突；權利難以保持平衡等。

 

2.5.4 PMO在組織結構中的做用

　　1、根據須要，能夠爲一個項目設立一個PMO，能夠爲一個部門設立一個PMO，也能夠爲一個企業設立一個PMO。這三級PMO能夠在一個組織內能夠同時存在。

　　2、如下列出PMO的一些關鍵特徵，但不限於此。

　　　　（1）在全部PMO管理的項目之間共享和協調資源。

　　　　（2）明確和制定項目管理方法、最佳實踐和標準。

　　　　（3）負責制訂項目方針、流程、模板和其餘共享資料。

　　　　（4）爲全部項目進行集中的配置管理。

　　　　（5）對全部項目的集中的共同風險和獨特風險存儲庫加以管理。

　　　　（6）項目工具（如企業級項目管理軟件）的實施和管理中心。

　　　　（7）項目之間的溝通管理協調中心。

　　　　（8）對項目經理進行指導的平臺。

　　　　（9）一般對全部PMO管理的項目的時間基線和預算進行集中監控。

　　　　（10）在項目經理和任何內部或外部的質量人員或標準化組織之間協調總體項目的質量標準。

 

2.6 信息系統項目的生命週期

2.6.2 項目生命週期的特徵

　　1、如圖

　　2、通用的生命週期結構具備如下特徵：

　　　　（1）成本與人力投入在開始時較低，在工做執行期間達到最高，並在項目快要結束時迅速回落。

　　　　（2）風險與不肯定性在項目開始時最大，並在項目的整個生命週期中隨着決策的制定與可交付成果的驗收而逐步下降。

 

2.6.3 項目階段

　　1、項目階段是一組具備邏輯關係的項目活動的集合，一般以一個或多個可交付成果的完成爲結束。

　　2、階段與階段的關係有兩種基本類型：

　　　　（1）順序關係。在順序關係中，一個階段只能在前一階段完成後開始。項目的多個階段徹底按順序排列。其循序漸進的特色減小了項目的不肯定性，但也排除了縮短項目總工期的可能性。

　　　　（2）交疊關係。在交疊關係中，一個階段在前一階段完成前就開始。這有時可做爲進度壓縮的一種技術，被稱爲「快速跟進」。階段交疊可能須要增長額外的資源來並行開展工做，可能增長風險，也可能因還沒有得到前一階段的準確信息就開始後續工做而形成返工。

 

2.7 信息系統項目典型生命週期模型

2.7.1 瀑布模型

　　1、瀑布模型是一個經典的軟件生命週期模型，通常將軟件開發分爲：可行性分析（計劃）、需求分析、軟件設計（概要設計、詳細設計）、編碼（含單元測試）、測試、運行維護等幾個階段

　　2、瀑布模型特色

　　　　（1）從上一項開發活動接受該項活動的工做對象做爲輸入。

　　　　（2）利用這一輸入，實施該項活動應完成的工做內容。

　　　　（3）給出該項活動的工做成果，做爲輸出傳給下一項開發活動。

　　　　（4）對該項活動的實施工做成果進行評審。若其工做成果獲得確認，則繼續進行下一項開發活；不然返回前一項，甚至更前項的活動。儘可能減小多個階段間的反覆。以相對來講較小的費用來開發軟件

 

2.7.2 螺旋模型

　　1、螺旋模型是一個演化軟件過程模型，將原型實現的迭代特徵與線性順序（瀑布）模型中控制的和系統化的方面結合起來。

　　2、開發過程具備週期性重複的螺旋線狀。四個象限分別標誌每一個週期所劃分的四階段：制訂計劃、風險分析、實施工程和客戶評估。螺旋模型強調了風險分析，特別適用於龐大而複雜的、高風險的系統。

 

2.7.3 迭代模型

　　1、迭代式開發模型，水平方向爲時間維，從組織管理的角度描述整個軟件開發生命週期，分四個階段：初始、細化、構造、移交，可進一步描述爲週期、階段、迭代；核心工做流從技術角度描述迭代模型的靜態組成部分，包括：業務建模、需求獲取、分析與設計、實現、測試、部署。圖中的陰影部分描述了不一樣的工做流，在不一樣的時間段內工做量的不一樣，幾乎全部的工做流在全部的時間段內均有工做量，只是大小不一樣而已。各階段的主要任務以下。

　　　　（1）初始階段：系統地闡述項目的範圍，選擇可行的系統構架，計劃和準備業務案例。

　　　　（2）細化階段：細化構想，細化過程和基礎設施，細化構架並選擇構件。

　　　　（3）構造階段：資源管理、控制和過程最優化，完成構件的開發並依評價標準進行測試，依構想的驗收標準評估產品的發佈。

　　　　（4）移交階段：同步並使併發的構造增量集成到一致的實施基線中，與實施有關的工程活動（商業包裝和生產、人員培訓等），根據完整的構想和需求集的驗收標準評估實施基線。

 

2.7.4 V模型

　　V模型從總體上看起來，就是一個V字型的結構，由左右兩邊組成。左邊的下畫線分別表明了需求分析、概要設計、詳細設計、編碼。右邊的上畫線表明了單元測試、集成測試、系統測試與驗收測試。

　　V模型的特色以下：

　　　　（1）單元測試的主要目的是針對編碼過程當中可能存在的各類錯誤；

　　　　（2）集成測試的主要目的是針對詳細設計中可能存在的問題；

　　　　（3）系統測試主要針對概要設計，檢查系統做爲一個總體是否有效地獲得運行；

　　　　（4）驗收測試一般由業務專家或者用戶進行，以確認產品能真正符合用戶業務上的須要。

　　　　（5）V模型用於需求明確和需求變動不頻繁的情形。

 

2.7.5 原型化模型

　　1、原型化模型第一步就是建立一個快速原型，可以知足項目干係人與將來的用戶能夠與原型進行交互，再經過與相關干係人進行充分的討論和分析，最終弄清楚當前系統的需求，進行了充分的瞭解以後，在原型的基礎上開發出用戶滿意的產品。

　　2、原型法認爲在很難一會兒全面準確地提出用戶需求。

　　3、原型應當具有的特色以下。

　　　　（1）實際可行。

　　　　（2）具備最終系統的基本特徵。

　　　　（3）構造方便、快速，造價低。

　　4、原型法的特色在於原型法對用戶的需求是動態響應、逐步歸入的。

　　5、能夠將原型分類以下。

　　　　（1）拋棄型原型，此類原型在系統真正實現之後就放棄不用了。

　　　　（2）進化型原型，此類原型的構造從目標系統的一個或幾個基本需求出發，經過修改和追加功能的過程逐漸豐富，演化成最終系統。

 

2.7.6 敏捷開發模型

　　敏捷開發是一種以人爲核心、迭代、按部就班的開發方法，相對於傳統軟件開發方法的「非敏捷」，更強調程序員團隊與業務專家之間的緊密協做、面對面的溝通（認爲比書面的文檔更有效）、頻繁交付新的軟件版本、奏而自我組織型的團隊、可以很好地適應需求變化的代碼編寫和團隊組織方法，也更注重軟件開發中人的做用。

　　Scrum是一種迭代式增量軟件開發過程，一般用於敏捷軟件開發。

 

2.8 單個項目的管理過程

　　1、項目管理就是將知識、技能、工具和技術應用於項目活動之中，以知足項目的要求。它是經過利用項目管理知識、技能、工具和技術的過程實現的，這些過程憑藉每一個過程的輸入條件創造出成果。

　　2、項目管理各過程組成的5個過程組能夠對應到PDCA循環，即戴明環：「計劃一執行—檢查—行動」循環。

 

 

2.8.1 項目管理過程組

　　1、按項目管理過程在項目管理中的職能能夠將組成項目的各個過程概括爲5組，叫做項目管理過程組：①啓動過程組；②計劃過程組；③執行過程組；④監督與控制過程組；⑤收尾過程組。

　　2、啓動過程組定義並批准項目或項目階段。包括「制定項目章程」和「識別項目干係人」兩個過程。

　　3、計劃過程組定義和細化目標，併爲實現項目而要達到的目標和完成項目要解決的問題範圍而規劃必要的行動路線。

　　4、執行過程組整合人員和其餘資源，在項目的生命期或某個階段執行項目管理計劃。

　　5、監督與控制過程組要求按期測量和監控項目績效狀況，識別與項目管理計劃的誤差，以便在必要時採起糾正措施，確保項目或階段目標達成。

　　6、收尾過程組正式驗收產品、服務或工做成果，有序的結束項目或項目階段。包括項目總體管理中的「結束項目或階段」過程，項目採購管理中的「結束採購」過程。

 

2.8.2 過程間的相互聯繫與交互做用

　　過程組極少是孤立或只執行一次的事件，它們是在整個項目生命期內自始至終都以不一樣的程度互相重疊的活動。若將項目劃分爲階段，則過程組不但在階段內，並且也可能跨越階段相互影響和相互做用。

 

2.8.3 項目管理過程與項目管理知識領域間的映射

知識領域	項目管理過程組
	啓動過程組	計劃過程組	執行過程組	監督和控制過程組	收尾過程組
項目管理體系	指定項目章程	編制項目 管理計劃	指導和管理項目執行	監督和控制項目工做 總體變動控制	項目收尾
項目範圍管理		編制範圍管理計劃 收集需求 範圍定義 創建WBS		範圍覈實 範圍控制
項目進度管理		創建進度管理計劃 活動定義 活動排序 活動資源估算 活動歷時估算 制定進度計劃		進度控制
項目成本管理		編製成本管理計劃 成本估算 成本預算		成本控制
項目質量管理		定製質量管理計劃	質量保證	質量控制
項目人才管理		定製人力資源計劃	人員獲取 團隊發展	管理項目團隊
項目溝通管理		編制溝通管理計劃	管理溝通	控制溝通
項目風險管理		定製風險管理計劃 風險識別 風險定性分析 風險定量分析 風險對應計劃		風險監督與控制
項目採購管理		編制採購管理計劃	實施採購	控制採購	結束採購
項目干係人管理	識別干係人	編制干係人管理計劃	管理干係人蔘與	控制干係人蔘與

 

補充

　　1、如何作好一個項目經理：

　　　　真正理解項目經理的角色、重視項目團隊的管理，懲罰分明、計劃、計劃、再計劃、真正理解一把手工程，注重用戶參與。

　　2、產品生命週期比項目生命週期更長，項目生命週期屬於產品生命週期一部分。

　　3、典型的信息系統項目的生命週期模型

　　　　①瀑布模型

　　　　　　（1）特色：也稱生命週期法，是結構化方法中最經常使用的開發模型，本質是「一次經過」，最後獲得軟件產品。

　　　　　　（2）適用：需求明確或不多變動的項目，如二次開次開發或升級型的項目，有利於大型軟件開發人員的組織與管理；開發團隊比較弱或缺少經驗。

　　　　②螺旋模型

　　　　　　（1）特色：將瀑布模型和快速原型模型結合起來，強調了其餘模型所忽視的風險分析。

　　　　　　（2）適用：特別適合於大型複雜的系統，風險大的項目。

　　　　③噴泉模型

　　　　　　（1）特色：爲軟件複用和生存週期中多項開發活動的集成提供了支持，「噴泉」體現了迭代和無間隙特性。

　　　　　　（2）適用：是一種以用戶需求爲動力，以對象爲驅動的模型，主要用於描述面向對象的軟件開發過程。

　　　　④增量模型

　　　　　　（1）特色：又稱演化模型。與建造大廈相同，軟件也是一步一步建造起來的。融合了瀑布模型的基本成分（複用的應用）和原型實現的迭代特徵。

　　　　⑤迭代模型

　　　　　　（1）特色：是RUP推薦的週期模型。包括產生產品發佈的所有開發活動和要使用該發佈必須的全部其餘外圍元素。因此，在某種程度上，開發迭代是一次完整地通過全部工做流程的過程：需求、分析設計、實施和測試工做流程。

　　　　　　（2）適用：

　　　　　　　　1）項目實現不能完整定義產品的全部需求、計劃多期開發的軟件開發；

　　　　　　　　2）在項目開發早期需求可能有所變化；

　　　　　　　　3）分析設計人員對應用領域很熟悉；

　　　　　　　　4）高風險項目；

　　　　　　　　5）用戶可不一樣程度地參與整個項目的開發過程；

　　　　　　　　6）使用面向對象的語言或統一建模語言（Unified Modeling Language，UML）；

　　　　　　　　7）使用CASE（Computer Aided Software Engineering，計算機輔助軟件工程）工具，如Rose；

　　　　　　　　8）具備高素質的項目管理者和軟件研發團隊。

　　　　⑥V模型

　　　　　　（1）特色：以測試爲中心的開發模型，宣稱測試並非一個過後彌補行爲，二是一個同開發過程一樣重要的過程。

　　　　⑦敏捷方法：

　　　　　　（1）特色：輕量、高效、低風險、柔性、可預測、科學且充滿樂趣的軟件開發方式。

　　　　　　（2）適用：小型或中型軟件開發團隊，而且客戶的需求模糊或者多變。

　　　　⑧統一過程（RUP）：

　　　　　　（1）特色：基於構件，由UML方法和工具支持。3個顯著特色，即用例驅動、以基本架構爲中心、迭代和增量。提供了在開發組織中分派任務和責任的紀律化方法。它的目標是在可預見的日程和預算前提下，確保知足最終用戶需求的高質量產品。

　　　　　　（2）適用：一個通用過程框架，能夠用於種類普遍的軟件系統、不一樣的應用領域、不一樣的組織類型、不一樣性能水平和不一樣的項目規模。

　　　　⑨快速原型模型：

　　　　　　（1）特色：快速原型模型又稱原型模型，它是增量模型的另外一種形式；它是在開發真實系統以前，構造一個原型，在該原型的基礎上，逐漸完成完成整個系統的開發工做。

　　4、優秀項目經理應該具有的素質（廣博的知識、豐富的經歷、良好的協調、職業道德、溝通表達、領導），項目經理必須承擔管理者和領導者的雙重角色。

 

真題 

　　1、在信息系統集成項目開發的開始階段，若是項目存在不少不肯定性因素且項目的參與人員還不能徹底理解項目開發的範圍和需求，那麼採用（ ）做爲此項目的開發模型更符合項目的實際狀況。

　　　　A、增量迭代模型或螺旋模型 　　　　 B、面向過程的瀑布模型

　　　　C、面向對象的模型或快速模型 　　　 D、部分並行的瀑布模型

　　2、螺旋模型是演化軟件過程模型，將原型實現的迭代特徵與線性順序模型結合起來，使得軟件的增量版本的快速開發成爲可能。螺旋模型與其餘模型相比，更強調（ ）。

　　　　A、制訂計劃 　　B、風險分析　　 　　　　C、實施工程 　　　　D、客客戶評估

　　3、根據軟件生命週期的V模型，系統測試主要針對（ ），檢查系統做爲一個總體是否有效地獲得運行。

　　　　A、概要設計 　 B、項目範圍說明書 　　　C、項目管理計劃 　　D、需求規格說明書

　　4、（ ）不屬於信息系統項目的生命週期模型。

　　　　A、瀑布模型 　B、迭代模型 　　　　　　C、螺旋模型　　　　　 D、類-對象模型

　　5、（ ） 不屬於項目監控的工做內容。

　　　　A、隨時收集干係人需求 　　　　　　B、分析項目風險

　　　　C、測量項目績效 　　　　　　　　   D、分發績效信息

　　6、項目經理和項目團隊成員須要掌握專門的知識和技能才能較好地管理信息系統項目，如下敘述不正確的是（ ）。

　　　　A、爲便於溝通和管理，項目經理和項目組成員都要精通項目管理相關知識

　　　　B、項目經理要整合項目團隊成員知識，使團隊知識結構知足項目要求

　　　　C、項目經理不只要掌握項目管理9個知識領域的綱要，還要具有至關水平的信息系統知識

　　　　D、項目經理無需掌握項目全部的技術細節

　　7、現代項目管理過程當中，通常會將項目的進度、成本、質量和範圍做爲項目管理的目標，這體現了項目管理的（ ）特色。

　　　　A、多目標性 　　B、層次性 　　C、系統性 　　D、優先性

　　8、項目質量管理包括制定質量管理計劃、質量保證、質量控制，其中質量控制通常在項目管理過程組的（ ）中進行。

　　　　A、啓動過程組 　　　　　　　　B、執行過程組

　　　　C、監督和和控制過程組　　　　 D、收尾過程組

　　9、（ ）不是V模型的特色。

　　　　A、體現了開發和測試同等重要的思想

　　　　B、測試是開發生命週期中的階段

　　　　C、針對每一個開發階段，都有一個測試級別與之相對應

　　　　D、適用於用戶需求不明確或動態變化的情形

　　10、識別項目干係人是（ ）中的子過程。

　　　　A、啓動過程組　　　　　　 B、計劃過程組

　　　　C、執行過程組立項管理　　 D、監督與控制過程組

 

　　　　1-5 ABADB 6-10 AACDA