論企業信息化之三：服務和服務管理，價值和價值創造

IT從業人員若是不知道IT服務的恐怕不能算是IT從業人員了，但就本身而言，IT服務和IT服務管理是怎麼回事一直有些只知其一;不知其二，而服務又如何將IT從成本中心變爲利潤中心，也是本身沒有搞清的，看ITIL V3的《服務戰略》，才發現書中早有論述，摘錄以下：

 

什麼是服務？
    A service is a means of delivering value to customers by facilitating outcomes customers want to achieve without the ownership of specific costs and risks.

    譯文：服務是爲客戶提供價值的一種手段，使客戶沒必要承擔特定的成本和風險就可得到所指望的結果。
什麼是服務管理？
    Service management is a set of specialized organizational capabilities for providing value to customers in the form of services.

    譯文：服務管理是一套特定的組織能力，以服務的形式爲客戶提供價值。

    這套能力表現爲在生命週期中管理服務的職能和流程的形式，表明了服務組織的容量、資質和信心，將資源轉變爲有價值的服務是服務管理的核心。
什麼是服務的價值？
    從上面的定義能夠看到，不管是服務仍是服務管理，均在於價值，價值的組成因素有兩個：符合目的的功用和適合使用的功效（原文是：utility or fitness for purpose and warranty or fitness for use，剛開始本身翻譯爲保證，後來找到本HP的培訓材料，將warranty翻譯爲功效，這個的確更合理，也更容易明白）。

    功用是經過服務屬性被認知的，此服務對預期結果關聯的任務執行帶來正面影響，消除或放寬執行限制也會帶來正面影響。功效源自須要時可用，並有充足的容量或大小，以及在連續性和安全性方面可靠的正面影響。簡單地說，功用是客戶可以獲得什麼，功效是該功用是如何提供的。

    咱們每每重視提供功用，而忽視或輕視功效。客戶是不能從符合目的但不適合使用的事物中收益的，反之亦然。因此在《服務戰略》中，服務的定義是基於結果的，從而使IT組織超越了業務與IT的結合，朝業務與IT集成發展。客戶的結果（包含了功用和功效）是產品經理的最終關注點，僅收集功能需求（功用）只是必要而不充分，只有充分了解客戶結果後，才能爲內部協調和控制產生需求。正如書中引用的哈佛商學院榮譽退休教授Theodore Levitt的話「People do not want quarter-inch drills. They want quarter-inch holes」。
    如前所述，服務自己並非咱們的關注點，而是服務可以給客戶解決什麼樣的問題纔是咱們的最終關注點。客戶買的不是服務，而是對特定須要的知足。關注業務結果賽過其餘任何事情，代表服務提供者將重點從有效利用資源轉移到有效的實現結果，這是服務提供者觀念上的一個重要進步。
    與價格不一樣，在不少狀況下，價值是難以衡量的。價值的不只受客戶的業務結果影響，也很是依賴於客戶的感知。感知受服務的屬性、對相似屬性的體驗、相關人員的能力等因素的影響；感知還受客戶自身認知的影響，如市場上的自我形象等；客戶的偏好也會影響他們的感知。因此，價值的定義和差異是存在於客戶的頭腦中，而越是無形的價值，定義和差異就越重要，即越是抽象的服務，差別化的要求就越高。展現價值、影響認知和對偏好作出響應是服務提供者的義務，知足了客戶的這些感知，服務才被承認，服務的價值才能體現。
 
    每一個客戶在享受服務時都會有參考價值，對服務的感知將基於這個參考價值（可能不明確，但也可能基於鐵的事實）進行附加，所以服務提供者首先必須瞭解這個參考價值是什麼。服務的經濟價值是此參考價值的綜合和價值淨差額。正差額是服務的功用和保證發揮了正面影響，負差額則是因爲客戶在使用服務時功用和保證發揮了負面影響而遭受的損失。
 
服務如何創造價值？
    價值創造是功用和功效的組合效應，兩個因素中任意一個均可覺得客戶創造價值，兩個因素都是必要條件，都不能單獨構成充分條件。

    當服務供應商能夠提供不同凡響的功用時，他具有競爭優點；當服務商品化或標準化時，可以單獨爲客戶提供某種程度的保證是服務供應商競爭優點的基礎。當競爭活動致使基於保證的的差別減小時，服務供應商就要考慮提供新的服務帶來額外的功用。總而言之，服務供應商必須開發獨特的能力才能用競爭者難以複製的價值主張留住客戶。
    好比電信運營商，首先提供移動通訊手段（功用）的運營商將在市場競爭中領先於其餘還在提供固定電話通訊的運營商，但很快幾家運營商都開始提供移動通訊手段後，掉線少、通話清晰（功效）的運營商將在市場競爭中領先於其餘運營商，幾家運營商都開始進行網絡優化，提供了相似的業務保障後，可以率先開發出新業務、增值業務（新功用）的運營商又會領先，周而復始。
但值得注意的是，一個組織創造價值的基礎是組織所擁有的資源和能力，組織用它們以商品和服務的形式創造價值。資源是生產的直接輸入，能力（管理、組織和、員工和知識）用於協調、控制和部署資源，相比之下，組織得到資源要相對容易。若是沒有充足和適當的資源，能力自身是不能產生價值的，服務供應商的生產能力取決於所控制的資源。
    仍是以電信運營商爲例，必須首先擁有網絡資源，而後將這些資源按通話時長、流量消耗等的形式銷售給客戶，最後在客戶使用過程當中確保這些資源可以獲得使用，這種資源的投入和保證是運營商創造價值的基礎。