說好不哭：半年度經營工做的幾點反思 | 蘆葦雜談

近日，在整理業務的文檔忽然發現，截止目前，在一年的52個工做週中，目前已經來到了第32周，本年的企業工做時間又已通過半，雖然團隊內部向來月度、季度總結的要求，但卻經常由於業務工做的影響，咱們的自我評價是，每每不能很好地完成。

恰逢這樣的一個時間點，2019年還剩餘有約小半個年度，但願能夠將此時此刻一些經營上的反思進行記錄，並在接下來的半年時間着實推行。

定位與品牌

「蘆葦科技，接下來怎麼作才能不同？」

在與一位家鄉肇慶的老前輩交流中，他向咱們留一個問題。

在今年的夏天起，由於經營過程當中遇到的管理認知瓶頸、市場環境變化，團隊開始積極地對外拓展，在向市場的前輩們介紹企業時，不時會遇到前輩們眼中的疑惑，實際上在更爲傳統的行業，咱們的潛在客戶對於咱們的業務是陌生的。

另外一方面，在過去市場粗放增加的大環境下，堅持對外發聲就能夠得到用戶，但市場環境的變化與逐漸透明化，同行競爭開始激烈，對於精準客戶而言，他們則須要理由和咱們進行合做。

客戶應該如何認識、瞭解咱們所經營的業務？能爲其提供什麼樣的價值？

成爲咱們須要思考的問題。

對於前兩個問題，咱們的反思是，咱們須要以行業爲中心的業務解決方案、案例，讓客戶理解咱們能夠產出的價值，在接下來咱們須要在咱們的對外材料、企業官網上狠下功夫。

而在」與同行有什麼不一樣？」這個問題上，咱們還未能有很好的答案

在國內較爲成熟消費商業市場上，有以蘋果、戴森等爲表明的「最佳產品（Best Product）」導向品牌，他們將產品作到極致，甚至創造新的生活方式引領客戶消費訴求；有小米等品牌主打「最佳價格（Best Price）」，以極高的性價比收穫客戶；也有星巴克、耐克等品牌提供「最佳總體體驗（Best Overall Solution）「，兼顧品牌體驗與價格層次，實現口碑與市場共贏。

以上的範例都給咱們很大的啓發，但結合所在的ToB業務是否一樣可行、生產服務的機制如何改革配合，纔是實在的難題。

渠道與推廣

「渠道的遊戲規則到底弄清楚了沒有？」

客戶來源的渠道管理，是我在管理工做上，自從業以來最重大的缺失，歸根到底仍是由於我「恃才傲物」的內在性格使然，並不重視與線上渠道合做進行客戶獲取。

這一年多來紅火的電子煙市場，便面臨了這樣的問題，在一個業界前輩分享之中瞭解到，目前電子煙項目中，雖然產品是較爲新潮的產品，但銷售場景則較爲傳統，渠道方佔較大合做優點，產業較大部分利潤被其把持。另外，自有渠道的經營的前提，是自有品牌影響力的成功塑造，沒法擁有較好品牌力的產品、服務則只能依賴渠道。

推廣/廣告行業與銷售職業一致，其競爭力來源於資源的積累，正是這樣的商業模式，與之在合做的層面，便不僅是簡單的甲乙方合做關係，而更是「賣方市場」的交易，渠道在行業的成熟發展後造成自有優點，合做層面應該重視的研究其投入產出比的優化，而非抱以「買方市場上」的挑選心態進行合做。

而這是咱們從前所沒有，但接下來必須深入掌握的意識。

系統化與績效

「爲什麼咱們公司的計劃這麼多？卻沒有彷佛什麼都沒有作成？」

這是一個前同事的在一次面談中，向咱們提出的一個問題。我相信這個問題也一直在公司團隊每個人的心中纏繞，在過去的一年多裏，咱們確實曾制定過不少的計劃，在翻查這些時間來咱們的各類會議，在提出計劃上咱們很是積極，但計劃目標每每缺少階段性拆解、清晰的定義、資源可行性判斷、工做產出誤差的校對、以及修整方案。咱們從不乏挑戰目標的激情與動力，但咱們團隊對工做目標的定義能力、資源的配置能力嚴重不足，未能對團隊進行有效的目標管理。

在協調團隊的層面，也並無辦法很好地定義好企業員工工做時間的分配與企業業務業績之間的關係，並不是商學院專業出身的咱們在很長的時間裏仍是用着「草臺班子」般的方式，協調着早已超出咱們影響力的管理半徑。

績效管理是惟一的方式，而在過去一年裏，在企業HRBP部門的帶領下，咱們雖然用上了這個工具，但也直到最近才正式重視起來，良好的績效管理、資源預算配置，才能讓咱們須要作的事情繫統化、常態化推動，從而達成管理上的目標。

田楠

蘆葦科技 CMO

蘆葦科技-廣州專業軟件外包服務公司

提供微信小程序、APP應用研發、品牌設計等專業服務，專一於互聯網產品諮詢、品牌設計、技術研發等領域

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