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職場&認知洞察 丨 做者 / findyi
ide
這是findyi公衆號分享的第99篇原創文章工具
最近幾年互聯網紅利消亡，老闆們很是焦慮。
測試
這也一度讓所謂的「首席增加官」被媒體熱炒。
優化
彷彿來一個增加的救世主，就能夠解決企業發展的大部分問題。idea
前幾年可口可樂公司換掉CMO，把市場部門交給CGO（首席增加官）。設計
這被看成緊跟趨勢的優秀標杆。
blog
很遺憾，最近據說可口可樂公司又從新招聘了CMO。數據分析
其實用戶增加，不僅僅是數量上的增加，也不是一兩個救世主就能搞定。產品
更和企業商業模式、業務模型、市場階段甚至企業文化息息相關。
在用戶增加的執行環節，會遇到不少實際問題。
我本身以前踩過這些坑，寫下來和你們分享。
— 1 —
老闆是增加的第一要素。沒有老闆的支持和理解，沒法作好增加。
緣由很簡單，增加不是一個部門的事情，而是要打通多個部門。
從市場到運營、產品、技術、數據分析、設計等等，都要參與其中。
若是沒有老闆的支持，部門牆就可讓你痛不欲生。
作增加，速度是關鍵，快的團隊一週能夠迭代兩次。
慢的呢？一個月勉強能發一個版本。
假設咱們每次的改進帶來的增加是10%。
你們猜猜，一年後快的團隊和慢的團隊的差距是多少？
20000倍！！！
對，你沒看錯，懷疑這個結論的朋友，請自行使用計算器計算下。。。
而老闆的支持會極大提高閉環速度，簡單點說，就是讓你的發版速度更快！
畢竟，職場打工的人，相互之間使絆子延緩進度，甚至背後放冷箭都很正常。
但誰都不敢違抗老闆，對不對？
另外如何判斷老闆是否是真正重視增加？
不要看老闆怎麼說，就看這家公司有沒有獨立的增加團隊。
關於獨立的增加團隊，看看扎克伯格是怎麼作的：
2007年，成立僅3年的Facebook，其增加已經開始了放緩的跡象，這讓扎克伯格很擔憂。年僅23歲的扎克伯格提出了一個往後被不少人所效仿的創新，他建立了一個增加團隊，利用數據分析師來提升用戶的參與度。在其它公司內，增加一般是營銷和HR部門的工做。可是在扎克伯格看來，數據和工程師高於一切。他親自統領這個獨立的團隊，並帶領 Facebook重回高速增加。
在今天的硅谷，CEO親自帶領增加團隊是標配。
還有一種是讓CMO、CTO、CPO領銜增加團隊。
若是沒有最高決策層帶領增加團隊，談增加很無力！
— 2 —
真正的用戶增加！
必定是創建在對所處行業商業模式的深度理解以及對公司業務的深入洞察之上。
簡單點說，脫離商業模式和業務階段來談增加就是耍流氓。
用戶增加的理念自己不是一個短時間行爲，而是長期的、可驗證的肯定收益。
好比強調先驗證產品閉環，用戶黏性要好，這個時期的增加就是圍繞留存去作。
度過黏性增加期，才能進入投放增加期。
用戶增加這個概念從美國傳來的時候，強調的就是產品路徑的閉環。
講的是aha moment和AARRR，自己就是要和產品緊密結合的，是產品層面的事，因此也符合作好一個產品的基本規律。
與此相對應的是強調短線的「增加」，好比依賴羊毛黨的裂變。
更有不少人簡單的把用戶增加等同於裂變，這就屬於捨本求末的行爲了。
國內100個作增加的，一問90個都是在作裂變。
很多人裂變出一大堆用戶，最後卻沒法轉化。
這種所謂的增加一開始就沒考慮商業模式。
好比你明明是賣啓蒙英語產品，卻裂變出一堆單身屌絲男青年。
結局可想而知。
增加是一件與用戶活躍、留存、付費轉化、續費等息息相關的事。
拉新是增加，轉化交易用戶也是增加。
若是純粹爲了作增加，拉來了一批無效用戶，這樣的增加是沒有意義的。
更有甚者，不少公司的中高層，爲了公司的股價，又或者本身的職位。
刷單刷到飛起。
前不久，美帝韭菜收割機：瑞幸咖啡，給你們上了一趟生動的課程。
瘋狂燒錢換來的羊毛黨用戶的留存和續費並不樂觀。
爲了維持股價，管理層動了歪心思....
你們覺得表面的繁華增加是燒錢帶來的，結果大部分倒是由刷單帶來的。
這算僞增加的標杆了，呵呵呵....
— 3 —
增加團隊必須拿數聽說話。
數據實際上是優化是否成功的指南針，同時也揭示出下次的優化點。
持續的正向積累很重要，衡量是不是正向積累最須要數據來驗證。
否則你怎麼知道執行結果是好是壞？
好的增加操盤手，必定也是一個優秀的數據分析專家。
在數據中提取發現和洞察，進而驅動業務。
但硬幣的另外一面永遠不要等數據完備了再去動手。
須要明確的是，數據不多是完備的，更糟糕的是有些數據是錯的。
雖然數據是增加的眼睛，但這個困難是切實存在的。
這個問題的具體解法，長線來看是慢慢建數據團隊和平臺。
短線來看是先預設結論，再驗證是否可行。
前者就不說了，和你們關係不大，重點說一下短線怎麼作。
在沒有足夠數據作決策時，先假定設想是成立的。
立刻動手開幹，作完再看結果是否符合以前的設定。
固然，這個很是考驗操盤手的產品運營洞察。
舉個例子，若是支付流程須要跳轉多個頁面才能完成。
這個過程，必定會流失不少用戶。但每一個頁面的跳出率又沒法短期統計到。
徹底能夠先把跳轉優化掉幾個，而後小渠道發佈觀察和其餘渠道的轉率變化。
雖然這並不那麼科學，但同樣能夠解決問題，推進業務發展。
— 4 —
作增加效果差有一個重要緣由是增加目標不明確。
OKR剛好是作目標管理的利器，尤爲適合作增加。
OKR能夠更好的把各個組織各個角色串聯起來。
好比作GMV增加，總體的O就是收入，列出公式以下：
GMV=Leads*註冊率*試聽率*購買率*續費率*裂變率
總體目標肯定以後，市場團隊承擔Leads數量，產品運營團隊承擔註冊率、試聽率、裂變率、教研教學團隊承擔續費率、銷售團隊承擔購買率。
每一個部門再給本身定一個卓越增加目標。
這樣能作到你們都清楚在大目標下作了哪些貢獻，產生了哪些影響。
全部人朝着一個目標奔跑。
可是如何實施落地OKR，是另外一件很是複雜困難的事情。
拿我本身舉例，幾年前就在團隊推行OKR，直到最近才感受能真正運轉起來。
這裏面有思惟的轉變、數據的支撐、工具系統的使用、團隊的文化創建。
總之各方面的支持都須要到位。
— 5 —
作增加應該集思廣益而不是領導拍腦殼，這點很重要。
不少老闆自比喬布斯，覺得本身的天才idea無窮多。
殊不知道喬布斯偏偏是最擅長使用頭腦風暴得到靈感驅動產品進化。
進而驅動蘋果公司高速增加！
看看喬布斯是怎麼用頭腦風暴驅動增加的：
喬布斯很是擅長「展開頭腦風暴」 。在每一次祕密會議即將結束時，喬布斯會站在一塊白板前（他很是喜歡白板，由於白板能讓他徹底掌控現場節並且方便討論要點）問你們：「咱們下一步應該作的十件事情是什麼？」人們會互相爭論，讓本身的建議能被採納。喬布斯會把這些建議寫下來，而後再刪掉那些他認爲愚蠢的建議。幾輪辯論下來，整個小組將最終肯定前十大「最應該作的事」。喬布斯會把最後七件所有畫掉，而後宣佈：「咱們只能作前三件。
那些深深沉迷本身就是喬布斯傳人的X布斯們，真應該好好看看喬布斯自傳。
頭腦風暴是一個極好的產生創意的管理工具。
參與頭腦風暴的每一個人的背景和思惟方式都不同。
當這些不一樣的思考碰撞在一塊兒的時候，真正好的idea就此誕生。
一次好的頭腦風暴要作到，自由發言、不打斷、不激烈反對、鼓勵批判性思考。
頭腦風暴最忌諱的就是變成老闆或者幾個明星員工的自High秀。
不少公司都有一種奇怪的現象，老闆不在場你們暢所欲言，老闆一來全部人都等老闆發言而後附和。
管他呢，反正老闆作決定，死活跟我不要緊。
一旦公司成爲這種氛圍，即使是喬布斯也很難驅動增加。
— 6 —
增加是思考方法，不必定只用在互聯網，在各方面都適用，好比生活中。
隨便舉個例子，由於發現爬樓梯都很費勁，因此你制定了一個減肥計劃。
這就是一個項目的背景，轉化成我們工做當中，就是一個app想把收入作起來。
那麼你就要找到達成減肥這個目的的北極星指標。
這麼梳理下來，問題就明確了。
北極星指標是須要分析和測試的，因此咱們如今也很難拍出一個準確的。
假定你預設的北極星指標是天天運動1小時且不吃晚飯。
只要你作到這個，你的體重就會降低，這就是大佬們常常說的aha。
而後你就會想盡各類辦法去作到這個目標，這就是具體措施的拆解。
好比加各類運動羣，不達標就發紅包的那種。
再好比找朋友監督，發現你偷吃零食就得請他吃飯。
總之，窮盡全部能達成目標的路徑。而後一條條去測試、覆盤看效果。
進行篩選，邏輯就是找性價比最高的路徑。
而後，堅持去作，天天你會上秤好幾回，這個就是數據驅動啦。
若是一兩週發現，體重不降反增，那麼你就有可能要review北極星指標了。
有可能更改爲：天天運動2小時且只吃一頓飯。
這個例子，就是直接把增加底層邏輯，用在生活小事。
因此別說什麼這個產品能增加，那個產品不能。
這隻能說明你還沒掌握增加的底層邏輯。
最後的話
以上，是我在過去的工做中，對用戶增加這件事的理解。
都是實操的心得，但願對你們有幫助。
增加是世間萬物的根本。能讓企業保持活力、讓我的保持成長。
一句話，中止增加就是死亡的開始！
講了教科書沒有的六點感悟，再給你們推薦幾本關於增加的書：
《增加黑客》（美版）《精益創業》《精益數據分析》《引爆點》
最後，祝你們2020年下半年，公司業務增加、我的能力增加、我的財富增加！！！
【您的在看，個人莫大鼓勵】