外包有風險，外包需謹慎

          2014年公司的業務發展迅速，IT的發展步伐落在了業務的後面，因爲內部的人力及資源限制，不少項目和計劃沒法及時執行，爲了

跟上業務的發展，不少IT項目選擇了外包，經過對這大半年的外包項目的觀察及與外包團隊的合做發現了企業內部業務系統外包的一些風

險。

         目前咱們採起的外包模式有以下2種，項目總體外包，人力外包.項目外包即將咱們公司的項目總體外包給一家外包公司，咱們只負責

提供需求說明書，由外包方負責開發，測試，部署，上線等等一系列的後續工做，最終咱們只是接收源代碼和詳細設計，數據庫設計等等

產出品，在項目上線後，咱們開始接手代碼及後續的維護升級，在合同期結束後就徹底由我方來接手該項目了。人力外包就比較簡單了，就

是由咱們公司面試外包公司提供的人員，若是知足咱們公司的項目需求則留下試用，除了工資不禁咱們公司直接發，合同不和咱們籤之外，

其它的和咱們公司員工沒有任何區別。

          如今我來談談目前這2種外包遇到的問題，先說項目外包，因爲如今軟件外包行業的競爭激烈，利潤已經大不如之前了，並且咱們公司

的外包項目大多業務不簡單，外包公司也基本沒有積累過相似行業的項目經驗，由於咱們集團的項目以往都是由內部開發完成的，並且業務

形態比較複雜。因此剛開始外包公司的人員瞭解業務就是一個比較痛苦的過程，並且目前咱們嘗試外包的項目通常規模不會特別大，因此第

一次和咱們合做的外包公司利潤空間就能夠想象了。行業現狀就是如此，項目管理上說的讓項目的甲方和乙方達到共贏的是比較理想的狀態，

這個我就很少說了，固然我也不是說，外包公司就是來賠本賺吆喝的，那是不可能的。

          如今出現問題的就是這些的項目外包了，首先外包公司接下項目後，並無按照以前合同上說的要組建一個牛逼團隊來投入開發。通常

狀況是，若是項目合同定下來了，招聘工做纔會正式進入，這個時候前期進入項目的通常就是一個業務和一個項目經理，還有一個技術經理，

固然也有多是隻有一個項目經理【項目經理還兼技術經理的角色 】和需求分析人員，其餘的開發人員和測試人員就是在臨時招聘的，若是

其餘項目沒有釋放出人力的話。因此這樣臨時搭建的團隊，團隊的穩定性和協同力就很難保證了，因此項目的工期出現拖延就很正常了。在

項目開發過程當中，外包團隊中人員流失已是見怪不怪的事情了。

           出現延期的還有一種狀況就是在合同簽定後，外包方對需求分析有誤，要求提出項目變動申請，或者項目經理將需求外延進行了擴展

要求提出變動，總之就是想法設法擴大範圍或者延長工期。若是擴大範圍不成功就要求工期延後，由於工期延後能夠考慮用低陳本的人員來

替換高成本的人員，這樣項目的成本也就降下來了。總以外包公司是要保證有必定利潤的，否則他們也難以生存。

           人力外包稍微比項目外包好點，可是也會有人員不穩定的狀況，由於人力外包會形成外包員工沒有歸屬感，人員相對也不可控，因此

通常人員流失的風險相對也比較高。特別是如今90後員工，自我意識比較強，離職緣由中薪資緣由可能還不是主要緣由，其餘人文關懷之類

的可能更加劇要些，這樣風險也就進一步加大了。

           同時在項目外包初期，供應商對業務不瞭解，須要有內部人員介入，並且效率也會比較低，將會是一件勞心勞力的事情了，因此外包

以前必定要綜合考慮各類問題，不能簡單的就認爲外包就能夠萬事大吉，推脫責任了。