[百曉生]-如何成爲後起之秀

 

[百曉生]-如何成爲後起之秀

 

想知道什麼真正地使後起之秀與其餘人不一樣嗎？與某些藥物超出它們的預期使用效果的方式同樣，一些管理者們會超出他們直接負責的任務讓他們所在的公司受益。

一樣的道理，這也適用於發明、創新和產品。它們開始基於某一用途出現，然後以沒有人會想到或者說是意想不到的功能獲得普遍傳播。一樣，員工們也能夠經過解決超出他們的工做頭銜的大問題或者提供超出其頭銜的結果而成爲明星。

我喜歡稱之爲超越和超脫。沒錯，這一品質每每就是一個終身的中級管理者和一個後起之秀的高管人員之間的惟一區別。

拿IBM的首席財務官馬克·勞格里奇(Mark Loughridge)來講，昨天他在《華爾街日報》的全國最佳首席財務官中排名第一位。爲何他會得到如此高的排名？由於自從他2004年成爲IBM首席財務官以來，他除了作好財富500強公司首席財務官的正常工做外，他還設法成功並有條不紊地整合了幾十個IBM收購的公司。

勞格里奇在研發、溝通和推進IBM戰略線路圖中也扮演着領導角色。人們很難發現一個首席財務官可以像他同樣簡單地解釋像IBM這樣規模巨大且複雜的大公司的方向問題，並且勞格里奇還在該公司的各個部門推進IBM策略的實施。

這麼多年以來，我認識了很多像勞格里奇這樣的管理者。他們讓你吃驚。你會發現你本身會說出相似於「哇，他真有活力，他是一個善於表達精於計算的人！」一段時間之後，當你發現他們已經成爲高管的時候，你歷來都不會感到驚訝。

那種超越和超脫實際上來自於三個因素的獨特結合：

他們着眼於大局。原本應該強大的員工和管理者們的最大限制因素之一就是他們太過於關注他們本身小範圍內的責任。他們歷來不着眼於大局去了解他們的公司業務是關於什麼的。結果，他們就沒法看到或者創造出使他們的職業生涯發展到下一個水平的機會。

他們生來就是問題解決者。大多數人看到的是問題和障礙。有些人也看到一樣的問題和障礙，可是他們幾乎是當即開始制定計劃和解決方案來克服它們。正如馬基雅維利（Machiavelli）所說的那樣「障礙與機會之間幾乎沒有差異」。

他們積極地挑戰極限。無論你是否以那種方式去作或者在前進的道路上提出向某人證實某事的需求，一些人會有很高的積極性——不止是爲了實現目標，而是要實現比預期還好的目標。他們會盡量地挑戰極限。

若是你有眼光可以搞清楚正在發生的事情，可以肯定障礙在哪裏以及瞭解如何克服障礙，而且積極地去完成偉大的事情，你極可能讓你的事業按照預想的方向發展。不管你是在金融、市場、銷售、工程仍是業務部門都不重要，大膽地去嘗試，去超越和超脫。