怎樣面試產品經理

在一個初創公司幹招聘有段時間了，在初創公司招人跟在大公司是至關不同的。在Yahoo! Search ，感受好像咱們老是在招人。我每週要作5-8個面試。像是有永無止境的簡歷，面試和錄用協議。如今我不總在作招聘經理了。工做的時候，也就只招聘不多的幾個產品經理。可是公司也總在招聘，我常常是面試團隊的成員。在大公司，你首先能注意到的就是分工很細緻。在初創公司，你們都要或多或少作各類事情，因此你須要的是全能手。更重要的是，將來是難以預測的，因此你得招聘適應性強的人。你可能認爲你要找個來幹某項特別工做的人，可是沒準幾個月以後狀況就變了。這跟大公司的招聘方式不一樣，一般招聘的時候，你腦海裏就知道你要的是什麼職位的人，並且發生變更的可能也很小。在Yahoo! 招聘到的人，大多數可能都不適合初創公司。我記得一些之前招聘的對話，差很少都像是這樣的—— 「好吧，我不太肯定他們是完美的候選者，不過看起來都挺適合這個職位，那就都收了吧。」 在大公司這樣可能有用，在初創公司的話，這就是找死的想法。

個人職業生涯做爲工程師開始，並很快邁入高進工程管理隊列。在此期間，我大概僱傭了上百名工程師。我學到了大量和招聘有關的知識，大部分是從錯誤中汲取。當我轉而成爲一名產品管理者的時候，我能夠運用一些招聘方面的經驗以僱傭技術人員，但我又學到了一整套全新的教訓。上週，一個朋友告訴我，他須要僱傭一名產品經理，想聽聽個人建議。我意識到，關於面試產品經理並無豐富的好的信息告訴他（通常意義上講也就是沒有 有關產品管理的豐富而又好的建議）。更關鍵的是，你應該尋找的產品經理，無論你是在什麼樣的環境 - 創業公司或大公司都不是不少。所以我想把一些我學到的組合在一塊兒。

產品管理是一個團隊即便缺乏了（至少一段時間內），也能正常運轉的職位。沒有工程師，什麼都作不出來。沒有銷售員，什麼都賣不出去。沒有設計師，你的產品看起來會像是垃圾。但在沒有產品經理的世界裏，你們都能簡單的填補這個空白而後繼續本身的生活。必定要記住——做爲一個產品經理，你就不是必需品。如今，從長遠的角度講，好的產品經理確實能決定成敗，但你得給出證實。產品管理還結合了不少其餘職位的元素——工程，設計，市場，銷售，業務拓展。 產品管理這個學科，充滿了古怪的，被拋棄的，徹底不適合其餘地方的人。拿我來說，我喜歡技術方面裏的挑戰性，除了寫代碼。我喜歡解決問題，但討厭被別人指手劃腳。我但願參與戰術決策，我想要擁有產品。市場在創新性上很吸引我，但我知道我不想離技術太遠。工程師們都尊敬我，但也知道個人心在別處，他們都認爲我是太「市場化」 的人。像我這樣的人們，天然都會被吸引到產品管理中來。

1.只招聘聰明人

我在尋覓一名PM時該作什麼？更重要的是，天生聰明。我寧願要一個鬼靈精的沒有經驗的PM，但他的智力要超過智力平平的和具備多年經驗的人。產品管理是從根本上講決定了你的出路，比你的競爭對手領先一步，並可以將你本身印在你的同事和客戶的腦海裏。我時常問候選者一系列的分析問題以衡量他們的智力和解決問題的能力。一般來講，我問問題一直要問到我認爲候選人比我聰明爲止。因爲某些緣由，我所瞭解的大多數人都討厭這樣作。他們認爲這是在侮辱候選人。我認爲合適的候選人將津津樂道的挑戰。事實上，這是第一次測試 - 當他們怎麼反應過來的時候，我說「我想問一些理論問題，這樣行不行？」最好的一羣人，一般會伴隨着興奮的表情跳出本身的椅子。而超級精明的人有時會用這些問題反問本身。

2.較強的技術背景

我認識的一些管理者都堅持只招聘有計算機科學學位的人做產品經理。我不是個勢利的人，但我也傾向於喜歡有技術背景的人，這可能跟我是文科出身有關。有堅實的技術背景能夠給產品經理兩個關鍵的技能——與工程師聯繫起來的能力和管理驅動產品開發的技術細節的能力。固然這也跟產品有關係——一個接觸底層開發 API的產品經理，確定要比一個負責我的網站前端設計的產品經理須要知道的技術細節要多。可是基本的原則仍是適用的——有技術背景的產品經理，在向工程師傳達產品需求和向非技術出身的同事及顧客解釋複雜的技術細節時，要更成功一些。雖然說如此，仍是有一些陷阱你須要避免。最重要的事情是，一個曾經是工程師的產品經理，他（她）必須認識到本身只是一個——前工程師。讓人驚訝的是，一個從工程師出身的產品經理，若是仍試着去控制技術決策和實現細節，他終將失敗。正因如此，我喜歡招聘一些有技術背景，並且在上份工做就已經轉爲產品經理的人。他們已經經歷過了那段有挑戰的適應期，並且也能夠經過看簡歷瞭解他們適應的怎麼樣。我懶得在面試的時候問一些問題來評估技術能力。這根具體的技術方向有關係，並且若是你想找的是工程師，有成百上千的網站能夠給你提供不錯的建議。相反，下面是一些不錯的問題，可以評估出一個產品經理對這個角色的適應性以及他與工程師一塊兒工做的能力：

• 你爲何決定從工程師轉爲產品經理？
• 你以爲有技術背景的最大優點是什麼？
• 最大的劣勢是什麼？
• 你在轉型爲產品經理過程當中獲得的最大教訓是？
• 你但願你在做爲一名工程師時就已經學會的東西是？
• 你如何取得一個工程師團隊的尊敬？

3." 超人能力 " 的產品本能和創造力

這個章節很是具備主觀性，很難表述可是又異常重要。我是一個特定人羣產品本能是與生俱來這一觀點的忠實支持者。這些人就是知道什麼樣的產品是好的產品。他們或許不老是對的，可是他們的本能總會把他們帶到正確的方向。他們趨向於某一種觀點的強烈支持者，而這些觀點有時會使他們的同事懊惱。我很幸運曾經與許多這樣的人一塊兒工做過，並且對於產品經理來講那是很是重要的鍛鍊。那種感受只能意會不能言傳。對於產品管理，當處於像網絡這樣高度變化的環境中時，會涉及到許多小而雜的決定。固然了，這裏面也能夠有大的構想與決策。可是呢，就是這些小的決策就能區分出這個產品經理是過的去的仍是至關棒的。當同一小組的其餘人都沒有想到而他們提出本身的建議後其餘人馬上恍然大悟時你會發現他們的「超人能力」。當在一次面試中去評判這種產品本能確實是一種挑戰。可是這也是能夠完成的。我常常作的一件事兒就是在一小時的面試中去觀察他們是否完成了下面全部的面試任務：

• 獨立的重複我對個人產品的一些我本身的見解-若是你是一個好的產品經理，你就會考慮到許多影響產品的事情。或許是產品的外觀很差，功能太少亦或是產品構造自己就有須要被指出來的缺陷。這些是你應該想着去彌補的事情。我一直在等到一個時刻，那個時刻讓我微笑，點頭，甚至的忍不住的說：「對對對-你說的那些也是很讓咱們抓狂的事情」。
• 展現一些關於咱們產品的新東西給我-這些新東西多是我從沒想到的對產品的改進，一個打到競爭對手的主意亦或是一個一直被忽視的問題。當我從應聘者哪裏得到這些信息，我就知道了兩件事兒：第一他們敢於評判，第二他們比我聰明。而這兩件事兒正是我須要的產品經理所應該具備的。
• 引導我去了解新的或者有趣的事物-有好的產品本能的人趨向於在其餘人以前就意識到更好額產品。若是我正在面試一個一流的應聘者，我每每會一邊想着新的發現或者新的創意一邊走開。

如下是一些關於判斷對產品的直覺的不錯的問題：

• 講個你最近遇到的好的產品吧。你喜歡他什麼地方。[順便說下，面試時候候選者說出一個個人產品的話，實在是要搞的我要瘋了。我在Yahoo! 經歷過一段痛苦的日子，招聘的時候他們常常說最近碰到的最棒的產品是Yahoo!，真是痛苦死了。]
• 什麼使得[在這說個產品]成功？[我一般選個流行的產品，像 iPod或者 eBay, 這都是在擁擠的市場裏輕易取得顧客青睞的產品。]
• 你不喜歡我產品的什麼方面？你會怎樣改進？
• 咱們在一年內會遇到什麼樣的問題？兩年呢？十年呢？
• 你怎麼肯定一個產品的設計是好的？
• 你想出的最好的點子之一是什麼？
• 最差的一個呢？
• 你怎樣判斷何時該走捷徑讓產品上市?
• 在交互界面設計方面你有什麼經驗教訓？
• 你怎麼決定什麼東西不應作？
• 你最大的產品失誤是什麼？
• 你對產品經理的什麼方面最不感興趣，爲何？
• 你以爲本身頗有創新性嗎？

4. 領導力是贏取來的

產品經理經常是他們機構裏的領導者。可是他們經常沒直接領導其餘人的權利。這就意味着他們必須經過影響力來贏得權威和領導。領導和人際關係技能對一個產品經理來講是起決定性做用的。關於領導能力有成千上百本書,因此我不肯把這篇文章變成這個主題的文章（這些書中大多都是廢話）.我發現背景調查是衡量領導能力最有效的方法，特別是涉及到同行和一塊兒工做的我的參與者的調查。可是不要把這些給候選者說起。 可是這裏有我過去用到的幾個問題：

• 共識始終是一件好事嗎？
• 管理和領導之間的區別是什麼？
• 你喜歡和什麼樣的人共事？
• 你以爲什麼類型人難於共事？
• 告訴我一個團隊沒有凝聚力的狀況。你認爲是什麼發生了這種狀況？你從中學到了什麼？
• 你如何讓一個團隊給你個時間表？
• 作了什麼事的人會讓你失去對其的信心？
• 你管理不一樣職位的人會有所不一樣麼？若是有，有什麼不一樣？
• 從說不中你學到了什麼？
• 上線一個產品誰要負最終的責任？
• 你的團隊有過讓你失望，而且讓你不得不承擔責任的狀況麼？
• 過去今年你對容忍錯誤有什麼變化？
• 你最喜歡好消息仍是壞消息？
• 你招聘的方法是什麼？

5. 引導多樣化觀點的能力

成爲一個產品經理須要戴多頂帽子。我常常開玩笑說產品經理大多數工做時間是在叫喚誰沒在房間——客戶，工程師，銷售，主管們，營銷們。 這意味着你須要有作其餘人工做的能力，可是你要足夠聰明的話這是沒必要的。好的產品經理知道如何引導多樣化觀點。產品經理經常扮演魔鬼的角色。他們有不滿意簡單回答的傾向。在一次交談中他們可能告訴你這個需求彷佛技術上不可行，同時問這對銷售員又有多少意義。 有一個簡單的方法來評價一個應聘者的能力，經過想一個多角度的問題——在面試過程當中會遇到許多人。我經常堅持至少能表明工程，設計，營銷的纔算一個潛在產品經理。根據特定的角色這個列表能夠添加——售前，工程，支持，開發者關係，業務開發，法律或者是客戶他們本身。 最終要和這我的工做的人要滿意，注意我沒說須要每一個人都要滿意。一個精心挑選出的人能知足一個關鍵點就好了。這並不意味着每一個人都要讚賞才行——在一個不少應聘者的面試過程當中很難達成共識，因此適當的考慮反饋。可是沒有人可以判斷產品經理像銷售員同樣理解銷售流程。我也強烈建議你給應聘者詳細的說明，例如：「我想讓你明白在引導開發中人們所面臨的問題以及實際現場中咱們怎麼作他們會支持你」 。這裏有一些我之前用的詳細問題（這些僅僅是例子，感受很輕鬆來替換功能的名字）：

• 你學到怎樣和銷售一塊兒工做了麼？
• 和客戶溝通最好的方法是什麼？
• 什麼使營銷起做用？
• 你怎麼知道設計是在正確的軌道上？
• 一個產品經理怎麼支持業務發展？
• 關於管理你學到了什麼？
• 和高管們工做的最好方式是什麼？

6.給我一個已經作出過東西的人

最後一個特性也許是最容易評估的。除非是招聘初級的職位，不然我一般會僱用那些作過實際產品的經理們。這裏「作過產品」指的是從頭至尾，從概念設計到產品運行的整個過程。沒有什麼比以前作過一個成功產品，更能說明一我的具備作出好產品的能力。過去的表現預示着將來的成功。更重要的是，在一堆須要評估的無形的特性中，它是有形的。當須要驗證時，我老是確保跟應聘者以前項目中那些重要的同事談話，尤爲是項目經理的經理、他們的工程師、銷售或市場同行。（順便提一下，上面這些規則的排序是有緣由的。正如我在前面第一條中提到的，我寧願選擇一個雖然沒有成功經驗但很是聰明的人做項目經理，也不會選擇一個雖然有經驗卻表現平平的人）。

說明：我寫此文的時候是在2005年，當時我還在JotSpot，而2006年的時候，谷歌收購了JotSpot。從那時開始，我有機會同一些非凡的項目經理們共事，而且參與了兩百多位項目經理的面試。我很是肯定個人觀點發生了變化，但這些年只是讓我進一步確認了偉大項目經理們的這些特性。我偶爾會去更新這邊文章，可是每次我都決定保持它原來的樣子。（Ken,2013年2月）

英文原文：How to hire a Product Manager

譯文連接：http://www.oschina.net/translate/how-to-hire-a-product-manager