產品經理是怎樣煉成的

時間  2019-11-21
標籤 產品經理 怎樣 简体版
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  • 什麼是產品經理
  • 產品經理的等級
  • 產品經理的能力
  • 一些建議

1.什麼是產品經理 前端

1.1.產品經理的來源 react

咱們如今所說的產品經理實際上是互聯網產品經理的簡稱，也就是說咱們口中的「產品經理」是互聯網公司裏頭的職位。其實產品經理（Product Manager）這個職位來源於傳統行業。第一位產品經理出如今1927年的寶潔公司，自那以後，產品管理制度逐漸在愈來愈多的行業獲得應用和推廣，並卓有成效。產品經理的出現，將需求與研發串聯到了一塊兒，使產品的研製開發再也不是閉門造車，也使得來自市場的需求能快速獲得響應。 程序員

1.2.產品經理的職能 編程

廣義上的產品經理是企業中專門負責產品管理的職位。產品經理負責調查並根據用戶的需求，肯定開發何種產品，選擇何種技術、商業模式等。並推進相應產品的開發組織，他還要根據產品的生命週期，協調研發、營銷、運營等，肯定和組織實施相應的產品策略，以及其餘一系列相關的產品管理活動。總的來講，他就是產品的負責人。 微信

那麼些字乍一眼看完之後以爲彷佛明白了什麼，可仔細回味一下卻又發現什麼也沒明白。其實有的產品經理自個兒也想不明白，本身究竟是幹嗎的，當他們回顧本身的工做時發現，需求是市場部門提的，界面是設計師作的，應用是程序員開發的，全部的一切彷佛都不是本身的功勞，但總以爲又和本身有那麼些關係。架構

這算是產品經理的一個常態，由於產品經理是一個以結果爲導向的工做，他們的基礎職能用一句話歸納就是：將需求轉化成爲產品，並確保產品如期交付。ide

1.3.產品經理的平常 工具

簡單描述一下個人平常及工做流。我如今在一家主營家裝類 PC 客戶端的創業公司任職產品經理，帶領一個四人的團隊，負責客戶端內其中一個重要模塊的設計。 學習

我一天工做的時間大約在9個小時左右，天天通常會加0.5~1小時的班（在互聯網行業這可能算不上加班）。在這其中有50%的時間我花在了溝通上，30%的時間花在思考和計劃將來上，20%的時間花在撰寫文檔上。 測試

一天裏我大概有一半的時間是在和別人對話，和市場部門溝通需求，和研發部門溝通開發進度及問題，和團隊成員溝通設計方案，天天都會冒出不少等着我去協調與決策的事。溝通是一件成本很是高的事，既費精力又費時間，可是爲了保證一切可以在你的把控之中，你不得不主動去與人溝通，以掃清問題與障礙。

其實對於通常人而言，仍是對產品經理的工做流更感興趣。縱向來看，從接到需求到交付版本之間，咱們究竟作了哪些事情？接下來我把這一整個大體的流程簡要介紹一下。

首先，咱們接到來自市場、銷售、運營部門的需求，咱們會根據他們的描述對需求進行優先級排序，接着咱們會綜合各方面因素對需求進行排期，肯定哪些要作，哪些不要作，要作的裏面哪些先作，哪些後作。肯定了要作的需求以後，咱們的團隊會有目的性地去對需求進行挖掘，在得到了必定的信息後，咱們每每會先出一個簡單的方案進行產品部門內部的評審，在評審以後咱們對方案進行優化，同時開始撰寫本期的開發文檔。文檔出爐後會立馬先和研發部門確認其可落地性和程序耗時，在對接以後再優化一次文檔。若是本期開發內容中涉及比較重要的功能或改動，還要召開公司範圍內的需求評審會。評審會到場的通常都是公司高層，若是他們均未對開發內容提出異議，那就表示咱們能夠照本身的計劃順利地推動項目了。在正式開發前，咱們還要準備好 UI 資料，當需求、交互、 UI資料齊全，那咱們就能夠提交開發了。正式提交開發後需求封閉，開發就照着咱們本期的內容吭哧吭哧地幹活，直到交付測試版本爲止。測試版本出來後，會交到產品部門和測試部門進行測試，測試完成後進入等待上線狀態。若是是重大版本，咱們還會進行可用性測試，在一切確保無誤後，版本正式上線。版本上線後，咱們會持續從市場、銷售、運營部門接到用戶的反饋，而這些反饋則成了咱們下一版本的迭代依據。

沒錯，這樣就造成了一個閉環，而咱們的工做就這麼周而復始地運行着。雖然說咱們的工做也是不斷地在重複，可是咱們面對的問題與挑戰老是全新的。從這一點上來講，產品經理這份工做仍是頗有趣的。

2.產品經理的等級

在招聘網站上，你偶爾能夠看到高級產品經理的招聘貼，對比產品經理和高級產品經理的職能和任職要求，你會發現高級產品經理相比產品經理就是工做年份久一點，經驗足一點，在全部的能力前都加了一個「熟練掌握」。

高級的產品經理相比初級的產品經理，僅僅就是經驗更加豐富那麼簡單嗎？顯然不是這樣的。我不知道業界到底是怎麼區分產品經理等級的，不過在我心中有一套自建的產品經理等級模型。我將產品經理分爲初級、中級、高級三個等級，他們之間的區別在於所承擔的責任與爲公司創造的價值。

2.1.初級產品經理

初級產品經理的關鍵詞是「執行」。初級產品經理從各部門得到需求，而後將需求轉化成功能，並提交設計與開發。他們不生產需求，只是需求的搬運工。衡量一個初級產品經理是否合格的標準，是他有沒有將需求部門的需求予以實現，實現的程度如何，未實現的需求是否及時給予反饋。

2.2.中級產品經理

中級產品經理的關鍵詞是「主導」。中級產品經理會對產品將來的形態有一個較爲清晰的認知，他們的工做不只僅是幫助其餘部門實現需求那麼簡單。當他們與高層肯定了產品方向後，會得到產品的主導權，他們會創建需求鑑別的標準，以對其餘部門的各類需求進行篩選與評級。同時，他們會主動地去挖掘需求，抓住全部與用戶接觸的機會，去挖掘用戶背後的原始需求。

中級產品經理除了在需求層面變得更加活躍了之外，其在執行層面也變得更加劇要。他們的任務再也不只是將需求實現那麼簡單，他們還須要給予各部門支持，他們須要爲銷售部門進行培訓，爲運營部門提供相關的後臺功能，向爲場部門的營銷方案提供有價值的建議。他們以產品爲中心，將公司內的各部門串聯在了一塊兒。

2.3.高級產品經理

高級產品經理的關鍵詞是「領導」。領導有別於主導，它必須是自驅動的，本身尋找機會，本身確立目標，本身整合資源，以有限的資源儘量大的創造價值。他們衝在隊伍的最前頭，排兵佈陣，制定戰略，他們更多從宏觀角度來分析問題，並做出決策。

高級產品經理基本脫離了執行層面的工做，更多時候他們是在作決策。他們要儘量多的作對選擇題，以確保產品和整個團隊始終走在正確的道路上。同時，不少公司對人力資源的配置真是苛刻至極，用手上僅有的幾張撲克打出一局漂亮的牌，也是高級產品經理極其重要的能力之一。

從初級產品經理向高級產品經理進擊的過程當中，咱們不難看出，工做性質從基礎執行慢慢變成了決策管理，在整個工做流上也將逐漸往前端轉移。其實這個規律在其餘領域也是適用的，由於越前面的事情越難（不要覺得決策是一件簡單的事），前面的事作對了，後面的事情才能是對的，正常的公司都傾向於讓一些有能力有經驗的人去作決策，以下降決策錯誤的風險。

3.產品經理的能力

上文敘述了三個級別的產品經理，不一樣級別的產品經理具有不一樣的能力。並非說等級越高的產品經理就擁有越多的能力，也許他的能力就只有那麼幾項，可是那幾項能力卻很是強，因此說產品經理的等級高低其實與能力多少沒多大關係，而與綜合實力的強弱有關。

接下來我要從不一樣維度來談談一個產品經理的能力模型，我將這個模型裏所涉及的能力分爲三個等級：基礎能力、進階能力、加分能力。

基礎能力即必需要具有的能力，若是沒有就別幹這行了；進階能力是通往高級產品經理之路上必須掌握的能力，如果想要成爲一個團隊的核心人物，這些能力就成了決定性的衡量標準；加分能力是有了最好但沒有也不致命的能力，它們可讓你的職業生涯更順暢，但並非決定性的。

3.1.基礎能力

3.1.1.基本功

首先，你得會整理業務流程、設計功能、梳理信息架構，這些基礎能力一個都不能少。落到紙面上，則是原型繪製和文檔撰寫，用文字與線框圖將你的思想以最簡化的方式表達給設計與開發人員，讓他們能一目瞭然。

3.1.2.學習能力

互聯網並非一個獨立的領域，它只是一個實現手段。若是你去的是一家互聯網金融公司，那麼和去一家智能硬件公司相比徹底就是兩個概念。你在一次跳槽以後可能來到的是一個全新的領域，這就至關於你又「入行」了一次。剛入行就意味着你可能對你所處的新領域並不怎麼了解。剛入行的時候不瞭解不要緊，只要你肯學，專業知識仍是很容易積累的。

學習能力分爲兩部分，一是主動學習的能力，二是理解能力。等着遇到問題了再去被動地學習可不是一個好的習慣，這樣會致使一我的對學習的興趣喪失，主動學習的好處不只僅在於能夠體系化地瞭解一個領域，還能讓整個過程更加愉快。相比之下，理解能力的重要程度可能要更大一些，由於理解能力決定了學習的效率，理解能力強的人花一樣的時間，能夠比理解能力差的人掌握更多的知識，並掌握得更好。該如何提升理解能力，這是一個我也很想知道的問題，以我我的的經驗，首先你要作到不停留在新鮮信息的表面，要對其進行深刻挖掘，多問爲何，並同時與腦海裏已有的經驗進行結合。還有，作事情的時候專一一點，不少時候並非你無法理解，而是你壓根兒連信息都沒有收集徹底。

3.1.3.智商

這就算是一個硬條件了，在不少時候，你不如別人，真的頗有可能就是智力形成的，也就是說你解決不了的問題被別人解決了，說白了可能就是人家比你聰明。

固然，只要不笨，仍是能夠在這個行業立足的。首先，要確保你具有較好的邏輯思惟水平，不管是在思考問題時仍是和他人交流時。你所說的每一句話之間都應該是有聯繫的，它們或是支撐依據，或是結論。一番結構完整的表述，纔有贊同或反駁的意義，不然人家連反駁你都以爲是浪費口舌。

除了邏輯性以外，你還得具有必定的問題處理能力。產品經理這個職位就是解決問題的，需求方只會拋給你問題（若是他把解決方案也拋給你了，請三思，那頗有多是一個不專業的解決方案），你的價值就是解決他們的問題。

聰明人每每能夠給出一個創新性的解決方案，這是最完美的。可是若是你拿不出創新性的解決方案，也能夠憑經驗來解決問題。其實在解決問題上，有一些方法論能夠來彌補咱們的智力缺陷。好比遇到問題後，千萬不能自亂陣腳，先制定好解決問題的步驟。舉個例子，拿到一個「提升某頁面用戶留存率」的問題時，絕對不是開始設計新的頁面，以前應該還有大量的調研及設計準備工做。請千萬要把每一個問題都拆成儘量小的單元，而後逐一去攻克。若是每個單元都得到了妥善的解決，基本上能夠產出一套還不錯的解決方案。

3.1.4.情商

智商不夠，情商來湊。

以前說到產品經理一半的時間花在了溝通上，這個比例只多很多。產品經理是多部門協做之間的鏈條，你得協調多部門之間的利益，掃除他們的工做障礙，安撫他們的情緒，以保證項目的正常運做。工做過程當中，總會有人遭遇不公正的待遇，一旦遭遇不公正的待遇就可能情緒消極，一旦情緒消極就可能影響項目進展。

因此，產品經理在作每一個決策，說每句話的時候，都要考慮到項目組成員的感覺。同理心，記得同理心，要儘量照顧到每一個人的感覺。

產品經理要和團隊中的每一個人都成爲朋友，儘量與你們打成一片。必要的時候須要使用一些社交技巧。若是你和一個開發人員溝通交流的時候都是客客氣氣的，那他在緊急時刻未必會加班幫你解決問題，但若是大家的關係超越了通常的同事，他不管如何是會幫你解決問題的。

3.1.5.項目管理能力

產品經理的職能中很是重要的一項是：確保產品如期交付。這是項目管理的結果，聽起來很是簡單，可是過程卻十分艱難。有過項目管理經驗的人都知道，其意義在於風險控制，立項時在預估交付節點的時候要給不可控因素預留緩衝時間，同時作好充足的準備，以免風險的發生。

項目開始前，產品經理會把項目推動的過程反覆推演，讓其中可能產生的問題所有得以落實。在這一點上，細心的人會具備必定的優點。在項目進展的過程當中，若是遇到問題，必定是當下及時解決，不能拖延。一旦拖延，一個看似並不關鍵的小問題也有可能影響整個項目的進展。

項目管理其實就是讓各類因素變得可控，同時將不可控因素的影響降到最小。但這其實並非一件容易的事情，就好像需求封閉永遠不會是需求封閉，老闆儘量地要縮短迭代週期，在巨大壓力下你很難給項目預留充足的時間，不少時候你只能被動地推動項目並祈禱沒有意外發生。這種感受猶如在冰面上行走，一不當心就會掉入冰涼刺骨的湖水中。

那種感受真是太糟糕了。

3.2.進階能力

3.2.1.責任感

有一個邏輯是這樣的：我來上班就是爲了賺些生活費，差很少就得了，作事情分清責任人，不是個人事就不要操心了，省得惹禍上身。

這是一個很廣泛的職場邏輯，在職場混得越久，這種觀念紮根越深。看到了一個問題但不去解決，甚至連提都不提，這是職場的常態。

做爲一個產品經理，和全部員工同樣，多少也會在無心間發現那麼一兩個問題，這些問題可能並非你的事情，甚至多是別的部門的職責，可是一旦你提出來了，那就變成了你的工做。這個時候你很是糾結，到底該不應提呢？

這時候你要考慮到產品部門是一個貫穿整個公司的部門，一個產品會影響到公司各個部門的工做，各部門的工做一樣也會影響到你的產品。若是一個問題不解決，可能當下並無什麼影響，但保不許將來哪天就爆發了。若是你有很強的風險控制意識，是絕對不會讓這種事情發生的。換句話說，這其實就是責任感，你要以產品以及公司的利益爲導向去思考問題。

此處所說的責任感，並不是指的對本身的事情負責（這是最基礎的職業素），而是指可以看到別人看不到的問題，並將其着手解決，爲團隊以及項目鋪平前進的道路。這是一個優秀的產品經理必須作到的。

3.2.2.需求挖掘能力

產品經理不能等着別的部門來給你提需求，若是隻是實現了其餘部門的需求，那麼這款產品即使是作出來了，也頗有可能會使人失望。產品經理看待問題的角度與其餘部門的人是不一樣的，他們能夠將格局放得很大，綜合各個部門的視角去想問題，既保證銷售能夠拿着產品去賣錢，又保證運營不至於所以而犧牲了日活。他們一直在爲權衡用戶、企業以及企業內各部門的利益而絞盡腦汁。

因此產品經理必須獲取產品的主導權。如何獲取主導權？天然是從需求入手。在某些公司裏，產品經理是沒法觸及用戶的，他們接收到的信息均是由運營和銷售部門反饋的。若是不幸進入到了這樣的公司，千萬不要就順從於公司的制度，你得本身去爭取資源，儘量地去和用戶溝通，去了解他們使用產品時的場景和流程，你必定會有意外發現。

若是你接觸到用戶了，你須要儘量從他們身上獲取有用的信息。在市面上有不少講用戶調研的書，我看過一些，感受大同小異。書上描述的只是方法論，究竟能挖多少信息，仍是看你的挖掘能力。有的人能夠從用戶的一句話或者一個表情裏讀出其心裏的真實想法，這是後天培養的能力，見的人多了天然就具有了這樣的判斷力。因此說白了仍是要多見一些人，多聊一些事，聊多了天然就能摸到門道了。

除了對個體需求的挖掘，產品經理必須還要懂得如何驗證個體需求是否能夠轉化爲羣體需求。這就須要必定量的數據支撐，同時還須要產品經理具有必定的分析能力。千萬不要爲一個用戶去開發一項功能，若是有資源，就儘量地多去驗證需求。

3.2.3.分析決策能力

從流程上來講，給出一個決策並不難。遇到問題後，儘量多的收集信息，而後作一個優劣勢分析，最後做出決定。這看起來比解決問題要容易多了，有了兩套解決方案，只是讓你在其中選一套，這有什麼難的？

我曾經的老大和我說過，過去層級低的時候工做是出方案，出不來方案的時候就抽菸熬夜，再難的問題也能解決，但是後來層級高了，工做就變成了出決策，這就比如作選擇題，拿不定主意的時候真是痛苦，有的時候備選方案都差很少，但是一旦選錯了公司可能就完了，年輕時候以爲上頭作決策的人真他媽輕鬆，如今以爲年輕時候真是太天真了。

作決策是一件很痛苦的事情，並且若是決策時間拖得越長，反而越痛苦，越不利於決策。因此決策者每每須要很強的決斷力，說一是一，作完決定立馬就執行，同時準備好補救措施。此外，決策者還須要極強的分析能力，他要在儘量短的時間裏收集到儘量多的數據信息，並綜合這些數據信息經過定量分析的能力來得出一個結論。

千萬不要小瞧了決策的難度，也千萬不要小瞧分析決策能力的重要性。

3.2.4.資源整合能力

遇到一個一樣的難題，有的人憑藉本身的力量，花時間把它給攻克了，有的人巧借他人的力量，一樣也將問題給解決了，從結果上來講，先後者並無什麼差異，都將問題解決了，一個靠的是專業能力，一個靠的是資源整合能力，但如果從長遠來看，資源整合能力顯然比專業能力更重要，畢竟一我的同時只能專一於解決一個問題，但若是一我的有豐富的資源，同時能將資源合理地調配運用，則能在一個時間段內解決多個問題。

優秀的產品經理必須知道手上有哪些可用的牌以及整個牌桌上有哪些的牌，同時他必須知道若是想要得到勝利得抓到哪些牌以及怎麼去抓到那些牌。有些產品經理總抱怨團隊人員少，公司給的預算少，根本作不出業績來。而厲害的產品經理從不會抱怨這些，他會將一個目標分解成多個階段，用手上已有的資源先攻克最簡單的目標，在達到第一個臺階後，他會向公司申請更多的資源，接着逐個攻克目標，同時逐漸擴充資源，最終在完成目標的同時，也使他我的積累了豐富的人脈資源，而這些人脈資源又成了他將來成立新項目時的一個基礎。這是一個良好的正循環的過程。

資源整合的基礎在於資源，而資源的積累是一個極其漫長的過程，尤爲是在初期，不少人會以爲本身所接觸到的人事物均沒法爲他提供幫助，在這個時候咱們須要跳出常規的生活邊界，去接觸新的人事物，以擴展本身的人生邊界。而咱們的資源正是在這一次次勇敢的拓展中變得愈發壯大。


3.2.5.領導力

爲何有的領導老是使人討厭，下屬在背地裏總愛吐槽他們，可有的領導卻使人打心底裏佩服，下屬出門和朋友吃飯聊天的時候，還要誇誇工做中的領導，以提高本身的優越感。我經歷過好的領導，也見過很差的，後來本身也作了個小領導。我對管理比較感興趣，也總結了一些好領導的特質，在此予以分享。

1）專業能力過硬

每一個人在決定選擇某個地方上班時，「學到點東西」老是一個很重要的衡量因素。若是他們跟了一個有經驗的老鳥，他們學習與成長的速度會異常地快。若是你有足夠的專業能力，偶爾給你的下屬指點一下迷津，他必然會對你產生強烈的崇拜感，這就好像我小時候什麼都不懂，我爸給我講一兩個小常識，就讓我以爲他是世界上最博學多才的男人。若是你讓下屬以爲你很厲害，那至少他們會很聽你的話，若是你讓他們以爲你水平不行，那你就很難管理好整個團隊了。

2）胳膊肘向內拐

在一個團隊裏，互相信任是很是重要的。若是你要你的下屬信任你，首先你要作到信任他們。你要信任他們的責任感，信任他們的人品，信任他們的專業能力。

既然你們在一個團隊裏，這就意味着你們都要朝着一個方向去戰鬥。做爲一個領導，你要保證你的內部士氣振奮，不會起內訌，這樣才能更有效率的做戰。個人一個朋友曾和我抱怨，他的領導是他所遇到最坑的人，他永遠擋不住外部的需求，接到了需求之後在內部胡亂安排一通，連一句「各位辛苦了」都不肯意說。在公司範圍的會議上，居然爲了支持領導而否認本身下屬的意見，言語還極爲偏激。遇到這樣的領導，也真是一個悲劇。

一個領導必須有很強的團隊意識，你的下屬們是和你一塊兒戰鬥的兄弟，你怎麼能坑他們呢？你要誓死維護團隊的利益，若是團隊利益和公司利益衝突，你不得不犧牲團隊，起碼要讓你們好受一些，你得懂得安撫他們。你要讓你們以爲，跟着你就不會吃虧，跟着你就會有肉吃。若是你做爲一個領導胳膊肘還往外拐，那你在你們的心目中的形象應該與漢奸無異。

3）深諳人心

若是你能僅僅用口舌就作到讓你的下屬拼命工做，那你就牛逼了。咱們都知道，若是想讓一個員工作好平常工做，只要按照約定給他發放工資就行了，但若是想讓一個員工拼了命的工做，把公司的事業當成本身的事業，那就不是更高的工資能解決的問題了，這個時候每每要用精神上的手段來刺激他。

一個好的領導者對人心具備極強的洞察力，他可以找到下屬心裏深處的訴求，並一語言中。好比他知道剛進公司的畢業生小李是想要學習更多的專業技能，剛剛轉部門過來的老張是爲了得到更多的話語權，這一切他都瞭如指掌，若是合適，他會給予對方承諾，並儘量地幫助他達到目的。

好的領導者不只可讓人充滿鬥志，同時可讓他們對將來的方向深信不疑。他能夠用言語讓你相信，若是咱們再努力一把，就能夠成功，而這個成功是屬於咱們這個團隊的，是這個團隊裏每個人的。若是咱們成功了，那麼錢天然也不是問題了。

3.3.加分能力

3.3.1.技術背景

理論上來講，一個產品經理（全部行業）若是懂得他所在領域最底層的執行技能，那麼他對整個流程的掌控力應該會更強一些。他能夠從技術的角度去思考和評估問題，他能夠和技術人員順暢地溝通，甚至給予他們指點。擁有技術背景的產品經理更容易得到技術人員的尊重，並讓合做更融洽一些，由於他知道技術人員的 G 點在哪裏，同時又有哪些底線是不能觸碰的。

3.3.2.創業背景

一個創過業的人在某些特質上要優於一個沒有創過業的人。雖然這不是絕對的，但倒是有必定依據可循的。要知道創業是一場很漫長的比賽，創業者頗有可能在大多數時刻都處於瀕臨死亡的邊緣，但只要讓他抓住一個機會，便有可能一飛沖天。而想要一飛沖天，首先得抵禦住巨大的壓力活到機會來臨的那一天。通常的創業者或多或少會在創業過程當中經歷一些風浪，而這些突發情況很好的鍛鍊了他們的抗壓能力和風險控制意識。此外，做爲一個創業者，他必定是極其務實的。他知道目標是什麼，並會盡量地以較低的成本去達成目標。不管是思惟、反應仍是執行，擁有創業背景的人都會比常人更加出色一些。

4.一些建議

如下的建議均出自我我的，僅供參考。這一部分的較爲零碎，若能爲你提供必定的幫助，那我也算是略感欣慰了。

4.1.關於自身
  • 若是你對代碼一竅不通，但卻以爲它對你的工做十分重要，那就去學吧。不過我始終以爲，做爲一個非執行人員，知識只要滲透到實現原理層面便可，即你只須要知道它是如何運行的就夠了，你不必知道你該怎麼讓它運行起來。
  • 產品經理要多進行商業層面的思考。商業邏輯是隱藏在事物最底層並驅動其運做的基礎，商業層面的問題想不明白，產品層面你也作很差。
  • 儘量多的去研究事物，但重點不在於多，而在於研究。
  • 咱們總急於將一些新學習到的理論運用到實踐中去，這並非好事。有些東西是心法，須要沉澱。咱們要養成本身的方法論，不是看到什麼就是什麼。
  • 心很重要。對人生充滿但願，對事物充滿激情，謹慎負責，這是最根源的一些特質。我曾經的一個下屬讓我發現，有些人還沒開始拼技能，就已經輸了。
  • 要作一款用戶體驗好的產品不難，只要把你以爲用戶體驗不錯的產品照搬過來，再把你以爲很差的地方優化一下就搞定了。但咱們要作的不只僅是用戶體驗好的產品，咱們要作的是市面上沒有的產品，具備開創性的產品。若是你想改變世界，你至少應該有這樣的覺悟。
  • 創新的邏輯是首先你要知道什麼是好的，接着你要作到和別人不同。

4.2.關於工做
  • 遵照已有的工做流程，即使它真的很不人性化。若是有足夠的能力，你能夠試着去對它進行優化。
  • 在撰寫文檔時要尊重設計和開發的閱讀習慣，文檔的目的是讓他們能明確你的需求並快速地執行以達到你的目的。
  • 文檔要造成必定的規範並根據迭代記錄進行歸檔，它的意義在於將來能夠快速地回溯某功能的開發依據以及幫助新人快速地瞭解產品迭代進程。
  • 不要讓數據來主導有關於視覺與交互的決策。
  • 尊重設計師的意見。若是你能肯定設計師並不是只是敷衍了事，就採納他的意見吧。
  • 初入一個新團隊時，你得先用鎮得住人的東西證實你的專業性，接着你才能施展開拳腳。
  • 增長一個功能時，你只要通知利益部門便可，可是刪除一個功能時，你得通知全部人。
  • 當你設計了一個很棒的功能但技術暫時沒法實現時，不要輕易就將它給丟棄，放到你的清單裏。你要相信技術進步的速度。
  • 時刻和你的老闆保持目標信息的同步，當你制定或修改計劃時必定要讓他知道。當老闆不知道你要作什麼的時候，他會來插一腳。

以上建議將會不按期地進行更新，歡迎關注。

更多回答

 
牛輝
奮鬥在路上的產品經理
徐萌
不想改變世界的設計師不是好產品經理
不說什麼大神級產品經理，我以爲一個穩紮穩打的優秀產品經理之路是這樣的：
1. 初級產品經理
  • 這個階段的工做職責：能完整地跟進、推動一個項目／功能，即執行。具體標準包括：
    • 明白產品定位、功能定位，能給出知足定位的需求方案
    • 輸出可執行的需求文檔
    • 能順利推動項目：需求討論及肯定、設計、開發、測試、上線準備、運營、推廣各階段可以保證質量地按計劃執行，在這個階段若是遇到block的問題基本就是找老闆解決
    • 產品上線後有意識地收集用戶反饋，思考如何改進該功能、產品，給出有優先級的backlog
    • 關注最新行業動態、競品動態，同時會思考是否有什麼點能夠借鑑到本身的產品上
  • 這裏須要的能力有：
    • 可以理解產品的商業模式、戰略定位，以及在產業鏈中的地位
    • 可以根據產品定位理解功能定位
    • 可以根據用戶痛點和功能定位設計產品需求方案並迭代產品
    • 文字和口頭表達能力
    • 邏輯性（關乎表達和產品設計，寫文檔很須要，即，所設計的產品必須邏輯完整）
    • 溝通能力：能與各部門溝通清楚需求和要作的事情，可以推動項目
    • 有必定交互和視覺sense，把關產品設計
    • 關注細節
    • 須要對運營、推廣、設計都有必定了解，不只對產品功能有想法，還有這些領域的想法

2. 進階產品經理
  • 這個階段的工做職責：負責一個領域（也許是多條產品線），完成這個領域的產品規劃，把握產品節奏。具體標準包括：
    • 對本身負責的領域嗅覺敏銳，知道該何時作什麼，緊跟潮流，正確把握產品方向
    • 對所負責領域有明確的目標，從而對每條產品線有明確的定位和半年甚至更長遠規劃，以達成該目標
    • 可以根據領域目標準確排出各產品線的優先級、各產品和各功能的優先級，有重點的進行規劃
    • 能協調公司內部、外部各類相關資源幫助項目團隊解決各類block項目進行的問題：資源短缺、資金短缺、人員短缺、風險把控等等
  • 完成這樣的職責須要的能力：
    • 對本身負責的領域的行業趨勢、行業運做很是瞭解
    • 有很強的大局觀，知道每條產品線乃至整個產品領域，該何時完成什麼目標
    • 根據目標和實際能力，能制定有效的可執行的規劃去在對的時間點實現那個目標
    • 解決問題的能力，解決問題的能力，解決問題的能力

以上四條能力須要很強的邏輯思考能力，包括從現象看本質的能力和硬碰硬解決問題的能力，注意是解決問題的能力，不是繞過問題的能力。

3. 產品總監
  • 這個階段在可以很好地完成以上職責的能力基礎上，還可以管理人，培養團隊，解決公司問題。與上面的主要不一樣是，上面的貢獻主要是作好產品，一個好的產品總監，應該可以不但能作出好產品，還能帶出好的產品團隊，規範公司流程，讓各部門人員只須要各司其職，整個產品就在良好迭代、運轉。

好的產品總監體如今：
  • 所帶的產品團隊每一個人都清楚所作的產品的目標、定位、戰略意義、對公司的意義，明白本身每一步該作什麼，完成什麼樣的目標，而且對全部這些發自心裏地認同
  • 所培養出的產品經理，能在項目中挑起大梁。具體表現是，可以讓各職責人員只要各司其職就能夠：讓開發只須要寫代碼就能夠了，讓測試只要保證質量就能夠了，等等，他們可以讓開發和測試沒必要擔憂本身所作的功能沒有意義，沒必要與其餘團隊搶資源，沒必要勞神本身去找資源，沒必要質疑產品邏輯不通，沒必要教產品經理如何寫需求文檔，沒必要擔憂本身作無用功、重複功
  • 能帶領團隊作出市場反應好的產品，並能很好地對老闆present本身團隊的這些貢獻，而不是本身的貢獻
  • 保護本身團隊的利益。主要指對內，能和別的產品總監、別的部門搶資源、搶項目，緊緊把住本身的資源和項目
  • 保護本身產品的利益、公司的利益。對外部，不卑不亢，能抓住並促成一切給本身產品帶來商業利益的商業合做機會，敏銳地識別並拒絕無心義甚至有損利益的商業合做
能夠看到第一步積累多了，是能夠達到第二步的，第二步積累多了，也能夠達到第三步。
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