(轉)從開發人員到管理者

轉自 Infoq

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技術工程師的晉升之路

技術工程師的晉升之路大致上能夠分爲兩個方向，一是在技術方向上做爲Individual Contributor（IC）繼續深造，二是以管理者的身份管理工程師團隊。IC這條路比較單純，能走多遠主要取決於我的的技術實力與經驗。與IC相比，轉型爲管理者能夠說是一種顛覆性的變化。管理者的工做再也不是以我的或項目的成功做爲主要目標，而是專一於整個團隊的成功。這種目標的變化將直接改變管理者的心態與工做方式，以及與他人的互動方式。能夠說，向管理者的轉型是一個具備更大挑戰性的選擇。

David Haney來自於Stack Overflow團隊，他是開源軟件dache的做者，也曾在InfoQ上發表文章。今年二月，Haney被提高爲工程經理。在擔任經理的幾個月中，他感覺到了許多徹底不一樣的挑戰。在近期的一篇博文中，Haney詳細地記錄了這段時間以來所領悟的管理方法心得。

信任第一

Haney認爲：要成爲一個成功的管理者，首要條件就是取得團隊成員的信任。由於沒有誰願意爲一個他所不信任的人工做，這一點每每是員工離職的首要因素，其重要性顯而易見。但信任不是憑空得來的，你必須表現出你是一個值得依賴的管理者。在這一點上Haney有必定的優點，由於他已經在做爲團隊成員的一年時間內憑着良好的表現博得了你們的信賴。若是沒有共同工做的經歷，那麼就須要更大的耐心去逐步創建你的信任度。

爲了取得團隊的信任，Haney特別列舉了如下幾個要點，這是做爲一名優秀的管理者最重要的品質：

與員工之間的對話是一種隱私，不要在人背後嚼舌根。
保持一種開放的姿態，讓員工感到能夠無所顧忌地與你談論任何話題。
一言九鼎，說到的就要作到。
不要承諾一些你辦不到的事，較好的說法是：「我盡力而爲，但沒法保證必定能作到。」
絕對不要撒謊！員工不只會失去對你的信任，並且一見到你就會遠遠躲開。
不要逃避困難，即便有些事情確實令你感到不舒服，但逃避只會令問題失控。
不要對員工宣泄你的情緒，也不要在背後指指點點。若是確實須要宣泄一下壓力，也應當尋找一種合適的渠道，而不是衝着你的員工發火。
公開表揚，私下批評。不要在整個團隊面前讓人感到難堪。
保持客觀與公正，不要在團隊中搞特殊化待遇。

人類沒法像代碼同樣伸縮自如

做爲開發者，Haney可以寫出具備高度可伸縮性的代碼。但一名管理者卻沒法像代碼同樣作到伸縮自如。正如你很難在20個與會者之間達成一致同樣，要有效地管理好20個員工也是一件難以完成的任務。Haney認爲，向管理者直接彙報的員工數量最好在4至10人之間。一旦超出了這個數量，你就沒法對每一個人都給予足夠的關注，這會讓員工感到被忽視，乃至懷疑本身在團隊中的重要性。同時過多的人反而會下降工做效率，所以最好是啓用另外一名管理者來分擔你的工做。

將處理人際關係做爲工做重心

對於開發者來講，人際關係每每會對工做產生干擾，而成爲一名管理者以後，這一點就成爲了你的工做重心。在Haney看來，人際關係不只限於你的團隊，還包括與其它團隊打交道，這一樣也應當具備較高的優先級。同時應當儘可能表現出必定的靈活性，以配合其它團隊的時間安排。

另外一項重要的工做是與員工按期進行一對一的談話，讓員工藉此機會表達他們的想法、意見、困難，而且經過員工的反饋改進管理者的工做。Haney每隔三週就會與每位員工進行一次45分鐘的談話，在他看來，這對他的工做產生了很大的幫助。

要注意的是，若是無端地推遲或取消原定的談話，會令員工感到遭受輕視。所以要儘量避免這種狀況的出現，它會使員工的士氣受到很大的影響。

接受使人不安的談話

在Haney看來，當你仍是一位開發者的時候，你可能會時常與其餘人抱怨一些令你感到不爽的人或者公司政策，這很正常。而做爲經理，你的工做就是幫助他們直接處理好這些問題。你應當鼓勵員工之間開誠佈公地對話，而不是與同事在私底下嘀咕。同時，優秀的管理者也應當爲員工樹立一個良好的榜樣。

若是有某位員工直接找到你投訴某人，你應當作的是讓雙方坐到一塊兒，讓他們坦誠地表達他們的感覺。而後居中調解，以解決他們的問題。這種對話開始時每每會使人感到尷尬與不安，但你必須接受它，並讓它成爲團隊文化的一部分。Haney認爲，通過數次這種對話以後，員工就應當可以作到在無需他參與的狀況下自行開展這種對話。重要的是確保問題最終可以得以解決，而不是隨着時間的推移而變得愈來愈嚴重。

衡量你的成功並不容易

開發者有一個很大的優點，他們的工做都是爲了解決某個特定的問題，其範圍老是肯定的，而且其成果老是可以很快地顯現出來。與之相比，管理者的工做彷佛沒有那麼具體，由於這些工做的影響每每是無形的，例如員工的想法、感覺、軟技能以及他們的整體成長。而且這些工做沒有一個具體的開始與結束時間，由於學習與進步是永無止境的。

Haney認爲，管理者的任務老是與幫助員工成長有關，而這些工做的成就感一般來自於他人的反饋。好比有員工對於你的建議與反饋表示感謝，或是有人告訴你他看到團隊產生了積極的變化，以及來自於團隊外部的稱讚等等。這些反饋可以有效地表現出你的工做是否達到預期，但管理者須要保持足夠的耐心。

沒有人瞭解你的實際工做

開發者的工做是很是透明的，其餘人能夠很清楚地瞭解你的工做內容和完成的任務，代碼庫裏的簽入記錄也會清晰地反映出你的工做。與之相對的是，管理者老是在作一些幕後的工做，這很容易給別人形成一種印象：這傢伙根本什麼事都不幹！而Haney認爲，這種誤解是由於他與員工的談話每每是私下進行的，他堅持經過一對一的形式與員工談論溝通技巧以及人際關係上的問題。因爲這種交流的私密性，使其餘人沒法瞭解管理者的工做狀況，所以產生了管理者不幹活的誤解。

在Haney看來，只有經過團隊成員的各方面不斷提升，纔可以表現出管理者的工做價值。這是一個緩慢的過程，但當團隊發現團隊之間的人員互動正朝着積極的方面轉變時，他們就會體會到管理者的辛勤工做。隨着員工的成長與進步，團隊將變得越發強大與高效，員工們也會認可你爲團隊所作出的貢獻。

你的成功就是他人的成功

在這篇博文的最後，Haney簡單地總結了他的觀點。管理工做最重要的是取得信任，經過直接的對話解決問題（雖然這種對話有時會使人不安），在幕後完成你的工做，同時保證工做方式的直接與公正性。管理工做具備很高的挑戰性，同時也可以帶來極大的回報。

最後，Haney引用了動畫「飛出個將來」中的一名名言，它很是貼切地表現出了管理者的工做特性。

「若是某件事你作的足夠出色，那麼人們甚至不會感受到它。」