程序員從技術開發到項目管理PM--思惟轉變

 　　對以往所作項目的經驗作下總結，做爲項目經理首先要對項目負責，思惟要作下轉變，要從項目全局角度考慮問題：

    從我的成就到團隊成就。

　　不管是作管理仍是作技術，成就導向意識是優秀員工的基本素質。只有具有很強的成就導向意識，才能把事情作得超預期，才能追求卓越。

　　剛剛上任的管理人員的思惟方式每每還處於我的成就導向階段，他們但願向外界發出一個明確的信號，團隊之因此取得這樣的成績或者解決某個難題，是由於個人組織和領導。然而這種信號被團隊成員屢次接到後，會產生功勞都被領導拿走的感受，從而致使團隊的向心力降低。

　　這時，比較好的作法是：要保護團隊成員的成就導向，而且進行鼓勵，從而刺激你們的積極性。例如，與某個團隊成員共同解決了某個難題後，要弱化本身，重點表揚這個團隊成員對問題的貢獻。這樣再遇到某個難題時，這個團隊成員才能保持同樣或更高的激情。只有將本身的成就感定位在團隊成就上，才能站得更高，避免和團隊成員產生直接競爭，從而有效地領導本身的團隊。

　　項目管理第一位，技術第二位 

　　年輕的項目經理，若是你想作好一個項目經理而不是一個技術經理那麼你就遠記住，項目管理是第一位的工做，技術要放到第二位，一個項目的成敗不是你的技術用的是多少的先進，你的功能是多麼的完善，項目的好與很差只有一我的可能說，那就是你的客戶和用戶，即便你的項目用的最差的ASP寫了一個比較大的應用，若是用戶說你好，那麼誰都沒有理由說你差。

　　溝通交流放第一位，協調處理第二位

　　在項目管理中首要的一個工做就是溝通與交流，要與你的用戶溝通交流，要與你的客戶溝通交流，要與你的公司各部門的相關人員溝通交流，要與你的領導溝通交流，要與你的組員溝通交流，首先要清楚，溝通不是要你去協調，是要你知道他們想要去作什麼，要作到什麼程度，這中間可能有什麼問題，是要你先要學會聽別人說，而後再考慮你的對策，項目的核心就是你，你要把各方的真實的意見彙總，而後再決定應該怎麼去作，這一點很重要。你很重要的一個工做就是聽別人說而後拿出本身的想法去解決。

　　發揮每一個項目成員的做用，激發主動性

　　一個好漢三個幫，任憑你我的能力再好，也有你顧及不到的時候，因此項目組裏必定要有可以支持你和積極配合你的哥們，在更多關鍵的時候他們給你的提醒會讓你避免不少錯誤及可以及時的幫你解決不少難題。同時要認真的對待每個成員給你的建議，即便是很蹩腳的，由於每一個人提出來的建議老是有他提出來的理由。

　　協調項目各個骨幹成員的利益

　　項目經理一方面要對用戶及公司負責同時也不要忘記了和你一塊兒出生入死的戰友，項目組成員的利益也須要你來維護，這個利益來自兩方面一方面要協調各個骨幹成員間的利益，另外一方面要協調組員與公司間的利益。

　　以身做則起到表率

　　項目組建初期，全部的的成員你們都認爲項目經理是主心骨，因此不管大小的問題都會找項目經理，而且你們也都關注着你的一言一行，因此項目經理要敢於承擔責任，遇事退縮的項目經理會讓組員看不起的，同時也失去了威信，發展到最後你會發現已經指揮不動人了。同時要學會合理的把相應的工做分配到不一樣的組員身上，否則你會發現你的工做目不暇接而部分組員在看小說聊天。因此這些問題都須要責任心來解決，當你用心去安排工做時這些工做會迎刃而解，因此項目經理的責任心是很是重要的。

　　不斷學習不斷嘗試

　　在國內的項目經理大部分應該都是出自技術崗位，因此仍是要不斷學習新技術同時安排解決項目中的技術問題，同時還要增強項目管理的知識及不斷豐富本身的管理經驗，一方面增強技術學習不但能夠把控項目中的技術問題同時能夠獲得組員的認同，教材上項目管理知識都是理論的，根據不一樣的環境和狀況要不斷嘗試用新的方式來解決不一樣的問題。

　　你的主要工做是管理

　　正由於不少軟件項目的項目經理都是出自技術，因此不一樣程度的對技術都有一些癡迷，這時候你要清楚你本身的角色，你不是一個程序員，你的目標是管理好一個項目，技術難題要交給可以解決的組員去解決，你更多的精力應該是把控項目的進度質量及與公司領導、用戶、客戶進行不少的交流工做，同時發揮你的每個組員的最大能量。

　　上下同欲的氛圍。

　　兵法有云：「上下同欲者勝」。一個團隊可以健康運做的基礎就是「上下同欲」的氛圍。要想擁有這種氛圍，必須處理好兩件事情：發言權和信息透明。

　　發言權：每一個人都但願發表本身對某件事情的見解，尤爲是比較關鍵的事情，並得到聆聽。若是管理人員屏蔽這些，所表達的就是一種不尊重。固然不是全部的意見都要被採納，須要須要合理的決策，但要讓你們有發言的機會。

　　信息透明：這裏的信息包括一切能夠公開的信息，如上級指望和項目進展等。保持這些信息的透明度，可以提升團隊成員對團隊績效的關注度和榮辱感。當你們都站在團隊的高度上思考問題時，可以省去不少協調工做。

　   轉型到管理崗位後，就要多花些時間來考慮團隊建設問題。只有團隊的氛圍比較好，纔有機會取得較好的成績。

　　合理計劃，要事第一

　　剛剛轉型的管理人員每每會有相似這樣的抱怨「瑣事太多，被不停地打斷」。形成這一問題的很大部分緣由在於，計劃不夠周全或者缺少例行溝通機制。例如，每日站立例會基本上能夠消除不少這樣的瑣事。同時由於管理人員須要接觸的人比較多，因此平常處理的事情也會比較多。這與技術人員有很大不一樣。

　　這時就要有很是合理的計劃，保證要事被及時處理。須要注意的是，時間的急迫性每每會誇大事情的重要性。若是管理人員老是習慣將任務拖到最後的截止時間處理，則會打亂事情的優先級，致使作事失去計劃性。

　　培養人才，用人所長

　　傑克·韋爾奇說過：「在你成爲領導以前，成功只同本身的成長有關。當你成爲領導以後，成功同別人的成長有關。」管理人員要把培養下屬做爲一件重要的事情，只有團隊裏的人才層出不窮，團隊纔有能力去不斷挑戰更高的目標。用人所長則指在工做的安排過程當中須要多關注下屬的長處，不能過分放大他們的缺點。正所謂「用人所長，天下無不用之人；用人所短，天下無可用之人」。人事任命需謹慎考慮，用對一我的，能省不少心；用錯一我的，要操不少心。將合適的人放到合適的位置，是管理人員必須面對的一個難題。

　　要有一個好的心態

　　在項目管理過程當中你可能會與某些單位的領導或者公司的老總級人物打交道，這時候要把握好本身的心態，不能太卑微同時也不能太張揚，要把握的有禮有節，這些才能獲得這個領導及老總的承認。很重要的一個心態就是我是爲你服務的，你付給我公司的錢不是我搶來的，是我勞動付出的。因此也要壓制某些用戶的不平等的心態，若是是原則性的問題該不讓步就是不能讓步的，若是是你本身把控不了的交到公司由公司領導來權衡。

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