項目團隊的用人邏輯

備註：如下只是我所理解的在甲方項目駐場的項目團隊的用人邏輯。

邏輯一：看你的技術水平

   沒有人會不喜歡技術水平一流的IT Pro，除非這個技術水平一流的人情商過低或者爲人作事太過於狂妄。

   技術水平一流的人，每每有着超強的學習能力、領悟能力，可以快速的定位問題，短期內爲teamleader分憂解難。並且水平一流的人，每每可以站在全局的角度來看待和揣摩問題，一語中的或直指問題的核心。發生一個case，咱們能夠從許多不一樣的角度來解讀他。好比有時候，領導可能但願IT Pro快速解決它，第一時間恢復業務；而有時候，case的背後，牽扯到不一樣部門千絲萬縷的關係，若是你作的很差，那就是吃力不討好。

   技術水平的高低是從多個方面來衡量的，好比：優秀的排錯思路、一流的學習能力、技術框架的清晰、優秀的文檔編寫能力、表達能力等。

邏輯二：看你的穩定程度

   我想靠譜的項目團隊都不但願項目人員流失過大，崗位人員來回變更，這對團隊成員的磨合程度和默契程度是一種考驗。一方面，乙方公司不但願由於人員的變更而致使額外的項目成本和給甲方產生的惡劣印象；另外一方面，甲方也不但願外包的項目團隊是一我的員來回變更的團隊，人員的來回變更也就意味着工做的不斷交接，團隊成員配合生疏，影響工做的效率和進度。

   項目團隊用人的第二個很是重要的考量因素就是人員的穩定程度，若是領導以爲你沒有沉下心來呆在項目上，隨時有走人的可能性，我想哪怕技術水平再好，teamleader也不敢把太多的重要工做交給你來負責，可能只會讓你負責本職的工做，份內的工做。

   因此，對於一個技術水平好，可是不太穩定的人來講，也很難在項目上發光發熱，體現本身的價值。固然，工做也不可能太飽和。

邏輯三：看你的工做年限

   首先我澄清一點：工做年限不等於工做經驗。

   一個工做了10年、20的人的工做經驗未必必定比一個工做5年的人豐富，技術體系也未必比一個工做了5年的人完整。可是有時候甲方領導在從乙方選擇人的時候，比較看重工做時間的長短，他們每每會認爲一個剛剛畢業的人， 或者剛剛工做2年的人，不足以勝任某些崗位，雖然實際的狀況每每並非這樣。

   管理人員對技術崗位的理解和技術人員對技術崗位的理解每每誤差是比較大的。一個甲方的管理人員在選擇工做年限相對較高的人的時候，每每看重的是資歷、心態的成熟度等等（這類人的缺點每每是缺少拼勁、求安穩）。而工做時間短可是學習能力強的人的優點在於優秀的工做積極性、強烈的求生慾望（劣勢在於工做經驗短、學歷低、不夠成熟）。

   一個有着豐富經驗、工做積極性高、強烈的求生欲、心態成熟的IT Pro是全部公司都喜歡的，可是這類人在圈子裏是稀缺資源，你喜歡的時候，別人也喜歡。高水平意味着高成本。

邏輯四：看項目的收益

   舉個簡單的例子，若是一個項目的總合同金額是100W，而項目需求的人員配置是6個，那麼公司確定會考慮投資與回報的問題，給這六我的分配合理的薪資待遇。teamleader+技術專家+項目成員的比例應該是適當的，並且能力最好匹配對應的崗位要求，不然會因爲用人的失誤致使項目的失衡。若是teamleader不去考慮項目的價值來源，技術專家的能力不能勝任團隊要求，通常項目成員只作本身一畝三分地的工做，那這個項目離歇菜也就不遠了。

   知足客戶的需求和知足客戶的要求是兩個大相徑庭的層面。若是隻是一味地知足客戶的要求，被甲方牽着鼻子走，那麼做爲乙方，你項目預算壓縮的再好，計劃的再好，員工關懷作的再好，長期來看，項目也未必是能長久的，核心的團隊成員也是未必可以穩定下來的。

以上理解可能會有片面的地方，敬請諒解。