企業要爲現金流建模

1. 前言

好久以來我一直有這樣的想法,若是我有一個企業,一如何爲企業創建數學模型定要在新的年度開始以前,爲個人企業定好這一年的現金流計劃。web

2. 現金流計劃

通常商業企業存在的目的就是盈利。你們都知道這個公式優化

利潤 = 收入 - 支出

這個公式裏隱藏了不少信息。咱們先看支出。所謂的支出,就是公司必須支付出去的錢,這些錢不少是重要支出,不能夠省的,好比員工的工資。因此要確保公司的這些核心支出不中斷,就必須保證公司的收入不中斷。這樣,公司的經營纔可以持續而不受威脅。url

所以,確保現金流不中斷,是企業經營者要確保的核心工做之一。spa

那麼如何規劃現金流計劃?excel

假如咱們如今是一個項目型軟件公司,靠出賣碼農的勞動力爲生。公司如今有現金儲備¥150萬,公司規模15人,平均工資¥10000元。每一個項目平均單價40萬,項目平均完成周期3個月,項目商務費用佔比40%,公司同時開展2個項目。這個企業的主要現金流計劃以下圖所示。code

在作這個計劃的時候,發現一個有趣的現象,按照上面的設定,若是項目週期延長到4個月,或者項目平均單價降低到30萬,企業馬上就變得持平甚至虧損。不少時候一些費用其實很難下降,而項目延期又是很高几率的事情。圖上的虛線是10%利潤率的線,實際上,這個模擬企業的利潤率只有傳統行業的水平。orm

忽然想起之前看過的一個管理方面的書,書名都已經忘記了,惟一記得的一句是:企業內部只有成本!一句話受益不淺。附件是個人excel,你們能夠下載下來玩一下,模擬經營一家本身的軟件公司。blog

3. 收入規劃

現金流計劃作好了以後,基本的支出控制相對容易,可是整個計劃要真正落地,收入的規劃很是重要。一個項目要成功拿下,基本要通過幾個階段:商機尋找-->項目洽談-->項目交付-->尾款支付。ip

這幾個階段之間並非100%可以從上一個階段到下一個階段,好比尋找到100個商機,可以進入洽談階段的也許只有40個,可以簽定合同的只有5個,項目順利如期交付的可能只有4個,尾款可以收完整的可能就剩3個了。這個例子裏,每一個階段之間的轉化率分別是40%、12.5%、80%、70%。數學

由於每一個階段的推動都有專門的人負責,因此根據轉化率的高低變化,能夠作績效考覈的指標。可是爲了確保公司的項目不中斷,就意味着按照上面的轉化率,公司的銷售團隊要每半年得到100個左右的商機,平均2天獲取一條商機信息。

4. 後記

本文只是作了一個簡單的例子,實際的企業管理仍是蠻複雜的,可是從簡化模型開始,一步步進化,最終就能夠造成一個適合企業本身特色的模型。不過我發現中國人的一個特色,當你提出一種方法,人家照着你的方法作了,發現效果很差的時候,一般他會質疑你的方法,而不是深究本身的緣由。固然更不會去嘗試吃透你的方法,進而發展本身的方法。

業界流傳當年華爲實施IPD的時候有一句名言,叫「先僵化,後優化「,正是由於這句話,華爲克服了重重困難,將企業提高到了新的高度。華爲的企業管理能力,是在開放基礎上,吸取全球智慧獲得的結果。若是當時半途而廢,或者提早開始什麼」華爲本身的IPD「的話,此次恐怕連被美國製裁的資格都拿不到,誰會在乎一個小做坊呢。

對手眼裏有你,其實某種程度上也是一種確定,也是一種榮耀!

 


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