企業要爲現金流建模

1. 前言

好久以來我一直有這樣的想法，若是我有一個企業，一如何爲企業創建數學模型定要在新的年度開始以前，爲個人企業定好這一年的現金流計劃。

2. 現金流計劃

通常商業企業存在的目的就是盈利。你們都知道這個公式

利潤 = 收入 - 支出

這個公式裏隱藏了不少信息。咱們先看支出。所謂的支出，就是公司必須支付出去的錢，這些錢不少是重要支出，不能夠省的，好比員工的工資。因此要確保公司的這些核心支出不中斷，就必須保證公司的收入不中斷。這樣，公司的經營纔可以持續而不受威脅。

所以，確保現金流不中斷，是企業經營者要確保的核心工做之一。

那麼如何規劃現金流計劃？

假如咱們如今是一個項目型軟件公司，靠出賣碼農的勞動力爲生。公司如今有現金儲備￥150萬，公司規模15人，平均工資￥10000元。每一個項目平均單價40萬，項目平均完成周期3個月，項目商務費用佔比40%，公司同時開展2個項目。這個企業的主要現金流計劃以下圖所示。

在作這個計劃的時候，發現一個有趣的現象，按照上面的設定，若是項目週期延長到4個月，或者項目平均單價降低到30萬，企業馬上就變得持平甚至虧損。不少時候一些費用其實很難下降，而項目延期又是很高几率的事情。圖上的虛線是10%利潤率的線，實際上，這個模擬企業的利潤率只有傳統行業的水平。

忽然想起之前看過的一個管理方面的書，書名都已經忘記了，惟一記得的一句是：企業內部只有成本！一句話受益不淺。附件是個人excel，你們能夠下載下來玩一下，模擬經營一家本身的軟件公司。

3. 收入規劃

現金流計劃作好了以後，基本的支出控制相對容易，可是整個計劃要真正落地，收入的規劃很是重要。一個項目要成功拿下，基本要通過幾個階段：商機尋找-->項目洽談-->項目交付-->尾款支付。

這幾個階段之間並非100%可以從上一個階段到下一個階段，好比尋找到100個商機，可以進入洽談階段的也許只有40個，可以簽定合同的只有5個，項目順利如期交付的可能只有4個，尾款可以收完整的可能就剩3個了。這個例子裏，每一個階段之間的轉化率分別是40%、12.5%、80%、70%。

由於每一個階段的推動都有專門的人負責，因此根據轉化率的高低變化，能夠作績效考覈的指標。可是爲了確保公司的項目不中斷，就意味着按照上面的轉化率，公司的銷售團隊要每半年得到100個左右的商機，平均2天獲取一條商機信息。

4. 後記

本文只是作了一個簡單的例子，實際的企業管理仍是蠻複雜的，可是從簡化模型開始，一步步進化，最終就能夠造成一個適合企業本身特色的模型。不過我發現中國人的一個特色，當你提出一種方法，人家照着你的方法作了，發現效果很差的時候，一般他會質疑你的方法，而不是深究本身的緣由。固然更不會去嘗試吃透你的方法，進而發展本身的方法。

業界流傳當年華爲實施IPD的時候有一句名言，叫「先僵化，後優化「，正是由於這句話，華爲克服了重重困難，將企業提高到了新的高度。華爲的企業管理能力，是在開放基礎上，吸取全球智慧獲得的結果。若是當時半途而廢，或者提早開始什麼」華爲本身的IPD「的話，此次恐怕連被美國製裁的資格都拿不到，誰會在乎一個小做坊呢。

對手眼裏有你，其實某種程度上也是一種確定，也是一種榮耀！

 

---

附件地址：https://urlc.cn/AiKNPQgk