印度野蠻怪物OYO酒店闖中國：無休止擴張、加盟商反水

黑馬，指在賽馬比賽中出乎意料獲勝的馬匹。近期，酒店行業也迎來了一匹黑馬——OYO酒店。

目前OYO酒店有兩種經營模式，一種是以特許經營及租賃經營等方式與單體酒店合做的模式，另外一種是自營。

OYO酒店2013年在印度成立，2017年11月正式進入中國市場，緊接着以幾近瘋狂的方式擴張。截至2019年4月28日其已入駐了全國300座城市，覆蓋了全國8000+的酒店以及400000+的客房，OYO來勢洶洶給國內酒店業營造了必定的緊張氣氛。

值得關注的是，OYO酒店2015年開始得到資本融資，直至今年4月已經完成了第八輪融資。這個在資本注視下的新興「怪物」，是如何野蠻生長的？

資本注視下，OYO酒店野蠻擴張

OYO酒店一邊接受融資，一邊以「免加盟費」、低佣金的方式迅速打入中國市場。在融資方面，OYO酒店的表現十分亮眼。

前瞻產業研究院整理的數據顯示，OYO酒店在2015年3月就得到了2500萬美圓的A輪融資，由Greenoaks Capital、紅杉等投資機構投資。進入中國市場後，2018年9月曾一度得到由軟銀領投，Greenoaks Capital、紅杉等跟投的10億美圓，此輪融資的6億將用於擴大中國業務的市場規模。

OYO融資的火熱一直延續到2019年。根據外媒報道，OYO酒店在4月1日得到了Airbnb的投資，投資金額爲1.5-2億美圓，這次Airbnb的投資已是OYO酒店自接受融資4年來的第八次融資。資本如此看好，OYO也率先成爲酒店行業升級的破局者，帶着新穎的模式席捲着整個酒店業市場。

融資以後，下一步就是擴張。相關數據曾統計，OYO酒店最快的擴張速度曾達到平均每1.4天入駐一座城、接近3小時開一家店的程度。

在加盟酒店的找尋中，OYO酒店以三四線城市的單體酒店爲主。據瞭解OYO酒店爲加盟酒店做出的承諾是不收取加盟費用，加盟酒店只須要支付OYO酒店不高於5%的佣金便可。實際上這些單體酒店因爲受到地理位置、下沉市場等各方面的影響，某些程度上苦於獲客渠道的狹窄及運營管理的不成熟。而此時OYO主動拋出的橄欖枝無疑給了這些單體酒店們但願。

這確實在必定程度上幫助三四線的單體酒店提高了入住率。OYO的合夥人兼CFO李維曾對外表示，單體酒店在加入OYO酒店的三個月後，入住率平均增加了20-30%。

而OYO以低佣金、免加盟費用在全國擴張的方式像極了電商界的黑馬拼多多，所以很多觀點認爲OYO酒店或將成爲酒店版的「拼多多」。有趣的是，拼多多也曾一度認爲是在服務五環之外的市場，這點與OYO酒店下沉到三四線城市的方式頗像。

只不過，於美團攜程們而言，OYO仍是太年輕了，OYO酒店初生牛犢不怕虎的勇氣仍是遭到了OTA（Online Travel Agency，在線旅行社）的「警告」。

封殺、反水，OYO舉步難下

OYO酒店在線下鋪張的速度確實很快，合做的單體酒店也達到了必定的數量。如此狀況，按理說最早緊張的應該是如家、7天、漢庭等傳統連鎖酒店們，實際上最早做出市場應對策略的反卻是美團、攜程等OTA們。

OYO的瘋狂擴張首先令美團與攜程警覺，OYO在線上推廣加盟酒店的過程當中，加盟酒店前後遭到了美團與攜程的封殺。觀察發現，現在在美圖、攜程官網上找不到國內任何一家OYO酒店的信息。

所以，OYO酒店在中國的分發路徑只好集中在自有app、微信小程序，以及去哪兒、飛豬等渠道。須要注意的是，失去了美團、攜程這兩道旅行酒店渠道的大途徑，OYO自營酒店、OYO加盟的單體酒店均失去了市場很多資源。換句話說，線上渠道沒有徹底打開，獲客渠道受到限制，這對於OYO酒店打通線上渠道來講是致命的。

而形成美團與攜程如此決絕「封殺」OYO酒店的理由很簡單。一方面，OYO在中國拓展的加盟商資源和客源的構成，必定程度上與美團、攜程這些OTA的合做酒店及用戶重合了；另外一方面，OYO執着於構建本身的銷售系統，這就形成了美團與攜程的平臺價值很難從OYO酒店處獲得體現。

從商業競爭層面看，明顯OYO酒店與美團攜程造成了競爭對立的關係，如此一來OYO酒店遭到封殺，徹底能夠理解成是美團、攜程們純粹的市場競爭策略了。

而感到爲難的還有OYO酒店的加盟酒店們。很多媒體曾報道，與OYO酒店成爲盟友後，此前與美團和攜程合做的單體酒店均再也不呈如今OTA平臺端口，流量入口遭到關閉後帶來的直接影響是客流與收入等方面的數據遠低於加盟前的數據，甚至出現了虧損現象。

這就與以前OYO酒店在結盟以前的承諾相違背了，非但沒有提升入住率，反而形成了單體酒店虧損。此舉也直接致使了很多加盟酒店反水，據鈦媒體消息，武漢、瀋陽、成都等多地均有加盟商但願與OYO酒店解除盟約。

因此說，儘管OYO酒店短時間內通過多輪融資在市場快速大規模擴張，但燒錢的方式也將OYO酒店的弱點展露無遺。

一來，OYO酒店一味地跑馬圈地意味着前期將看不到太多盈利，何況以將近3小時開一家店的速度擴張，不免會給人慾速則不達的遐想。二來，門店鋪張得快並不意味與高服務品質劃等號，這點其實也是酒店行業一直以來的心結，擴張與品質，彷佛總不能作到兩者兼顧。

而對於OYO酒店來講，品牌和服務不能正態發展，彷佛並非什麼好兆頭。

品牌、服務根基不穩，OYO在中國越走越不順？

百年樹木的繁茂在於其蒂固與根深，根基得先扎穩，才能談如何讓枝葉茂盛。企業亦是如此，首先得在品牌與服務領域達標，再去談規模的擴大，然而OYO酒店明顯是背離了這點。

OYO酒店在華一味地擴張，顯然很容易忽略品牌的影響力與線下運營服務體系的管理，根基不穩則很容易致使其在燒錢擴張以後只剩一地雞毛。由於OYO酒店除了要承擔內部日益增加的運營、研發、地推等成本，還要對外部客源的引流進行補貼，以及面對加盟酒店改造和後續運維費兩方面的巨大開銷。

最重要的是，在燒錢以後，若OYO模式可以廣泛獲得消費者的青睞，或者說其品牌、服務品質可以得到市場的承認，那麼它在市場還能獲取必定話語權。但，就怕燒了錢以後，品牌知名度非但沒有打開，另外服務品質還遭到質疑，這對OYO來講是極其打擊的。

不徹底數據統計，此前OYO酒店在國內整合的單體酒店平均OTA評分約爲3.9分（滿分5分），客單價在50-150元。可見OYO整合的單體酒店整體質量並不算高，品質控制的難度也可想而知。

這與OYO自己的模式不無關係。OYO的供給來自單體酒店，可是單體酒店與傳統連鎖酒店的強控制、高標準化不同，據瞭解OYO的模式只是對單體模式作最底層的改造以及賦能，改造以後的單體酒店仍舊存在差別化。於是如何協調好品牌發展和品質控制之間的聯繫，顯得相當重要。

簡單來講，接下來OYO酒店亟需進行更加精細化的運營，以及拓展更廣的供應鏈渠道。然而擺在現實面前的，雖有機會，但挑戰與威脅也未能避之。

OYO酒店還能在中國走多久？

在商言商，10億美圓的融資中6億用來發展中國市場，足以見得OYO酒店對中國市場的倔強。只不過對比中國本土十多年發展的傳統連鎖酒店，以及美團攜程等OTA們已經的成熟生態，對於剛進入中國未滿兩年的OYO來講，一切纔剛剛開始。目前擺在OYO面前的有機遇有挑戰有威脅。

OYO這種與單體酒店聯盟的模式目前在中國是較爲缺少的，也是亟待開發的，因此OYO酒店的模式仍是存在極大想象空間的。而如何才能將這種新型的模式快速獲得市場與消費者的承認，與其本身探索，倒不如與互聯網巨頭達成戰略合做，畢竟中國的互聯網企業更瞭解中國消費者的需求。

但OYO酒店進入中國的時間不算長，而本土品牌酒店通過幾十年的發展格局已經造成，即以如家、7天、漢庭等酒店品牌造成的中低端市場已經成熟，OYO想要在短期內打破仍是有點困難。因此，以線下酒店的經營之道來看，OYO酒店須要承受的來自競爭對手的壓力也不算小。

更甚者，與OTA的矛盾始終是橫亙在OYO面前的大山，尤爲是美團攜程這些自己就掌握着旅行流量分發入口的OTA們，對OYO的威脅更大了。

據悉美團攜程已經在作與OYO相近的業務，與此同時，阿里、滴滴、京東等也都已經涉足酒店行業。隨着巨頭的加入，戰線將越拉越長，留給OYO酒店發展的空間也將逐漸縮減。關鍵是在互聯網巨頭們流量、資金充沛的條件下，OYO想從這些巨頭手中搶奪「上位」機會並不容易。

總結下來，OYO酒店進入中國市場的時機準、速度快，但還不夠狠。何況在酒店行業格局一直存在變數的狀況下，OYO酒店在OTA的渠道若始終打不開，再加上線下競爭格局難打破，OYO酒店在中國會走的愈來愈坎坷。

文/劉曠公衆號，ID：liukuang110，本文首發曠創投網