12 個讓項目經理比程序員更痛苦的問題

論語·子張》：

子夏曰：「仕而優則學，學而優則仕」。

後半句「學而優則仕」更爲人熟知，按我淺薄而世俗的理解，這話的意思是，由學能夠致仕，就是說，你學問大了，就能當官。好比蘇東坡，好比柳宗元，好比諸遂良，好比孔子，好比李斯，好比蘇秦，好比范仲淹，好比歐陽修，好比海瑞，好比杜甫……這種狀況，在古代實在是數不勝數。

學而優則仕這種傳統，在軟件開發領域也有體現：不少人會由於技術工做作得好而走上管理崗位。然而，這樣走來的技術領導，在剛晉升時，每每會面臨不少問題，經歷痛苦的轉換期。這和那些學而優則仕的文人才子們的遭遇是同樣的，好比范仲淹屢被貶謫，好比杜甫總不得志……

如今，咱們就來看看，新任技術領導都會遇到哪些問題，怎麼破。

1. 覺得任命產生領導力

帶隊伍和當小兵是徹底不一樣的，技術領導須要組織、領導、激勵其餘人爲目標而工做。然而其餘人會不會聽你的，會不會陽奉陰違，會不會積極主動地幹活， 當別人與本身意見分歧時怎麼辦，怎麼樣讓別人接受本身分配的任務，怎麼樣讓別人接受你爲其設定的目標……這些都是問題，須要有影響力和領導力才能玩兒下 去。

然而新任的技術領導剛到經理崗位，對領導力可能尚未體會，極可能不知道怎麼作，會錯誤的用行政權力來強硬地要求（命令）別人作某些事。這是一種誤 區，任命能夠賦予一個技術領導行政權力，但不能產生領導力。來自權力的壓力可能短期內貌似有效，但實際上會嚴重損害一個經理的領導力和影響力，假如一個 經理頻頻採用官大一級壓死人的策略來推進項目和項目中的人往前進，每每最後會拔苗助長，招致你們的厭煩和反饋，在團隊中失去威信。

2. 懼怕別人不幹活

從普通工程師晉升爲經理後，開始管理其餘程序員，開始管理項目，開始爲整個團隊或部門的工做進展負責。此時就會產生各類擔心，其中之一就是：要是別人很差好乾活或不幹活怎麼辦。

由於剛擔任技術領導，對經理的角色尚未適應，不太瞭解一個項目的人員怎麼運轉，想固然的覺得每一個人都應該工做量飽和、工做積極，項目進展才能保 證，所以對每一個成員是否努力積極工做就會特別在乎。同時也可能由己推人，若是本身是特別努力積極作出了成績才晉升，那就可能以爲別人也應該和本身一致；如 果本身曾經由於種種緣由有怠工的行爲，也會擔憂別人找各類藉口很差好作事而影響進度……

其實這種擔憂是很正常的，但從客觀上講沒太大必要，你相信你們都會積極完成工做，結果就必定會朝這個方向演進。由於多數團隊本來就造成了某種節奏，能夠度過領導更替的動盪期，而後繼續有效運轉。信任是一切的基石。

3. 總想親自下場

因技術而晉升的技術領導，一般在技術方面有較強的能力，甚至是出類拔萃。這種技術能力的優點在做爲普通員工時可能會給一我的帶來顯而易見的影響力， 然而當這我的成爲經理後，有時反倒可能成爲他作好領導工做的障礙。由於他可能常常拿本身的技術水平衡量團隊的其餘人，以爲這個任務張三很難處理好，那個任 務李四鐵定犯錯誤，因而不放心把事情交給別人來作，或者交給別人作了又由於看到要出錯，忍不住本身伸手去作，把分給團隊成員的任務再拿回來本身作。

當一個技術領導由於擔憂下屬會出錯或不能按本身預期完成任務而收回這個任務本身作時，要麼會讓下屬本身以爲本身無能（或者讓下屬猜想領導認爲本身無 能），要麼會讓下屬以爲這個領導越俎代庖不干他該乾的事兒，這就會產生嚴重的不良影響，不利於團隊成員本身成長本身解決問題。同時，這位技術領導也會由於 過度關注技術細節而忽略其餘的組織、領導工做，致使只見樹木不見森林，嚴重影響整個團隊的效率和生產率。

4. 擔憂丟掉技術失去競爭力

有些技術領導剛剛開始帶團隊時，每每還停留在過去的角色裏，認爲技術是惟一的立身之本，擔憂放棄了技術細節後，本身會喪失競爭力，會貶值。好比會擔 心萬一本身從這個經理崗位離開，就可能又找不到管理崗位的工做，又由於生疏了技術而找不到技術工做。因此，他們會陷入糾結中，一方面想提高整個團隊的工做 效率而不得不作不少的組織、激勵、領導、協調等工做，花費大量精力；另外一方面，這些非技術方面的工做會佔用他們大部分精力，致使無暇深研技術而產生焦慮。

其實，此時更重要的是視野。你可能對技術細節瞭解得少了，但對技術方案選擇、技術類別、技術的影響力等可能瞭解得更多，會造成更爲廣闊的視野，這足 以彌補你在技術深度上的欠缺。並且，其實你以前的達到的技術深度也仍然存在，甚至會發酵，會反過來滋養你的技術視野，由於若是你以前在技術上達到了必定深 度，必定在學習上摸索到了適合你的規律，這種學習模式，會幫助你更快的瞭解更多技術，讓你從廣度上來豐富本身，這雖然不能保證讓你在技術方面更有競爭力， 但也會幫助你將技術競爭力維持在某個水平。

最重要的，除了技術，你在管理崗位上的鍛鍊，未來必定會帶給你更深層次的變化：要麼你培育了組織能力領導能力；要麼你認識到本身更適合作什麼，對自 己的才幹和能力邊界有更爲清晰的認知，而一旦有了這種認知，再作其餘事就會得心順手——由於，你會更容易找到本身喜歡作的事情並帶着熱忱義無反顧地投入進 去。

5. 不理解崗位職責

不少從一線晉升的技術領導，一開始不理解經理這個崗位的職責，不知道具體要作什麼、怎麼作、公司對該崗位的考覈指標、上級領導對這個崗位的指望，這 些都是問題。雖然有些公司有明確規定項目經理、部門經理等的崗位職責，然而沒作過，看那些毫無生氣的官方描述也是挺蛋疼的，看着都是漢字，每一個字都認識， 但看了就是不知道不明白什麼意思，和沒看差很少。更況且，不少公司其實並無這玩意兒，或者根本就是從網上或別的公司抄來的，是否適用都沒人管。

比方說你看到項目經理的職責裏寫了這麼一條：

確保項目目標的實現，領導項目團隊準時、優質地完成所有工做。

對你有實質性幫助嗎？再好比下面這條：

與客戶溝通，瞭解項目的總體需求。並與客戶保持必定的聯繫，即時反饋階段性的成果，和即時更改客戶提出的合理需求。

對你有實質性幫助嗎？

即使你經過公司的文檔瞭解了崗位職責，對工做範疇有了大概的認識，仍然仍是會迷惘：具體我該作哪些？作到什麼程度有沒有標準？哪些輕哪些重哪些是考覈的內容哪些對個人績效考覈影響大？

問題太多了。你知道要做爲經理要和客戶溝通，然而這並無什麼卵用，並不能將你眼前的鋪天蓋地的未知揭開，你只有慢慢去試纔會知道水有多深，你是從 一個工兵的角色突然就變成了排長，之前的經驗幾乎沒用了，你尚未掌握新的關於項目管理和人員管理的經驗就必須面對那些事情了，這是一個「負位」的過程， 你得自個兒慢慢摸着石頭過河去適應。

注：人們的實際能力，每每低於他所坐的位置，也就是說，有負於他所坐的位置。這種現象被稱爲負位。

你須要一個能夠伴你成長的同級或高級同事來充任你的mentor（導師），幫助你儘快熟悉工做中的各類事情，幫你答疑解惑，必要時爲你指點方向。

6. 怕犯錯

由於對崗位職責不甚了了，眼前一片茫然，這個時候就會擔憂犯錯，擔憂一不當心搞錯了什麼事兒領導不待見，又由於對上級不瞭解而很難明瞭如今的上級是什麼行事風格、如何要求下屬，天然也擔憂若是本身的風格和領導不匹配是否會讓領導對本身的錯誤過激反應。

還有，也可能會擔憂領導對本身評價很差——由於你在負位過程當中，不少事情作起來沒那麼駕輕就熟。但你有這種擔憂的時候，就會愈發想把事情作好，而後，要麼遲遲不能決策，要麼勁兒用過了把事情搞錯了，最後反倒真的很差了。

人非聖賢，孰能無過。犯錯也是一種成長，沒有犯錯就很難成長，不用怕，錯誤也是一種財富。

7. 擔憂下屬議論本身

新晉升的技術領導，每每會由於之前沒有作過，而特別在乎本身是否作好了，既會擔憂領導對本身的評價，也會擔憂下屬對本身的見解。這個階段，風吹草動都會讓人浮想聯翩。心思較多比較敏感的人，還可能會因過於憂慮而致使神經緊張。

其實，大風吹倒梧桐樹，自有別人論短長。不管你作什麼事情，都不可能符合全部人利益，老是有人會議論的，由於這個而戰戰兢兢實無必要，仍是信奉這句話吧：走本身的路，讓別人說去吧。

8. 不知道怎樣培育領導力

別人爲何聽你的？你怎麼樣影響別人使得別人朝着某個目標努力？

這是一個又大又難的問題。對於新任的技術領導而言，有些人會錯誤的覺得任命產生領導力，但多數人慢慢會意識到，領導力和任命沒什麼直接關係。那麼，領導力從何而來？

當你做爲一個程序員時，相對他人的技術優點可能讓你說話更有力量；當一個團隊的各個成員技術水平至關時，技術對領導力的貢獻就幾乎能夠忽略，相互之 間的關係會更多的影響一人的領導力；當一個程序員走上管理崗位，他的技術能力極可能對領導力沒什麼特別的貢獻，甚至可能會損害他的影響力——假如他事事親 爲的話。

溫伯格的技術三部曲之一《成爲技術領導者》裏面對這一點有詳細的論述，感興趣的能夠參考，我在個人微信訂閱號「程序視界」中推薦過。這本書是每個想成爲技術領導的技術人員都應該閱讀的，它是你成爲技術領導者之路上的明燈。它這麼定義領導的職責：

領導的職責就是創造這樣一個環境，每一個人都能在其中發揮出更多的能力。

若是你能理解這一點，對培育你的領導力會有至關的助益。以此爲目的，技術領導應該是一個公僕的角色，爲團隊成員服務，有人須要資源就給協調資源，有 人不明白目標就幫助他明確目標並制定其我的目標，不一樣的模塊間接口沒法確認就組織相關人員討論，張三任務完成的好就明確確定，李四對本身所從事的技術方向 感到迷惘就協助他找到歸屬和發展方向，有人突然情緒低落效率低下就及時發現背後的緣由並在必要時提供支持……你們和你一塊兒患難與共完成了一件事，而且都看 到並承認你的努力，你就具備領導力了……總之，你作一切事，創造一個讓你們各盡其職各展所長的環境，讓這個組織運轉正常，讓目標得以實現，那你的領導力就 造成了。

9. 不能接受績效比當普通員工時差

前面咱們說從技術崗位晉升到管理崗位後，這個新上來的技術領導，每每是負位的，因此，在上任後的那個績效評估週期內，他所獲得的評分，如無心外，確定是比他作普通員工時差的。

嗯，這種結果每每會讓這位同志不能接受。你想啊，我當普通一兵時次次得A，如今當了經理，人都累成馬了心都操成渣了，結果倒是C！有情緒很正常，沒情緒纔不正常。但其實，也應該換個角度想一想，在技術領導崗位上，其實你是從0開始哦，有一個爬坡曲線也是符合邏輯的。

10. 特定的事情可能會帶來挫敗感

有時咱們也會遇見一些具體的事情，不知道怎麼作。

好比公司是結合職級評定和年終績效決定一我的是否升職加薪，那張三沒有參加職級評定但工做結果很好，從各方面看都應該加薪，此時你怎麼操做？傳說公司有人操做過非正常流程給員工升職加薪，但是你不知道怎麼作。問誰？怎麼說服你的老闆支持這麼作？怎樣繞過公司的常規流程？

好比大家每月都要向高層彙報工做，須要寫PPT，而你只有一個管理部門給的PPT模板，模板裏除了封面和封底只有一頁正文，寫了幾句不痛不癢的話，你要怎麼根據這個模板寫出你的第一份月度彙報材料？

好比公司規定要按期和下屬一對一面談，你從未有過這方面經驗，根本不知道目標是什麼、談什麼、怎麼談、如何應對可能出現的問題，想起來就會擔憂就想逃避，誰來拯救你？

你會面臨各類對你來講頭一遭的事兒，而多數狀況下既沒有人show給你怎麼作，也沒有機會去演練，你只能憑着感受戰戰兢兢如履薄冰地往前走，一不留神沒搞好，就可能被老闆批評被同級嗤笑被下屬鄙夷，這樣的挫敗感可能很難接納……

11. 恥於下問

有些新做技術領導的，遇到問題很差意思找人問也怕找領導求助，怕露出本身的無知、短板，怕別人瞧不起，怕顯得本身不老練……

其實沒必要，誰是生而知之呢？你們都是從不斷地學習不斷地實踐中培育本身的能力的，不少事情你沒經歷過就是不知道沒作過就是沒體會，求助於別人是再自 然不過的，通常的人也樂於幫助你，不會由於你不懂某個技術某個規則而看不起你，你顯露本身在某方面的無知也不說明你這我的能力有問題，人由於不那麼高大全 而更真實更有魅力。同時，一我的也只有先正視本身的無知，才能更快地進步。

士別三日當刮目相待，無需多慮，儘管前行便可，你明天的成就並不會由於你昨天的懵懂而掉一分紅色，相反，你還會得到快速成長的美譽。

12. 不知道怎麼應對變化的關係

當一個程序員成爲技術領導後，還會面臨關係的變化：原來同級的夥伴將成爲下屬，原來很難見到的高層成了領導。

面對原來同級的小夥伴，是該故做威嚴拿起官腔，仍是依舊嘻嘻哈哈不分彼此？打官腔公事公辦會不會讓人指指戳戳認爲本身小人得志？不分彼此一團和睦又會不會妨礙任務的分配和執行最終什麼都很難推進？這也是不大不小的問題。但通常來說沒必要刻意端着，就事論事公私分明便可。

新的領導每每Level較高，看待問題的角度和切入點與剛晉升的經理之間有很大不一樣。一般的狀況是，他看結果不看過程，而你每每還在經理角色的轉換 和負位過程，因此常常會收到批評、否認的信息。怎麼辦？其實這是一個必經的過程，雖然老闆嘴裏信裏說的都是本身的不完美，但也不多有老闆有那個閒心思專門 針對你（很遺憾你沒你想的那麼重要），通常來說接納便可。要相信本身正在變好，隨着你熟悉規則，隨着你角色轉換過程的演進，美好的事情很快就會到來。

轉自：http://developer.51cto.com/art/201511/496640.htm