三要素 時間 質量 成本

工期緊，活兒只能湊合了；超支，趕忙砍內容，別弄那麼多；資源有限，人手奇缺，日後拖吧。
這就是咱們身邊項目運做時常發生的情況。
全部的項目經理都會作預算，都會設置檢查點，都知道又要無休止的協調。但真正執行起來，變幻無窮的現實讓他們常常無所適從。
時間、質量、成本難平衡!
在紙上畫一個等邊三角形。在各個邊上標上時間、質量、成本。咱們會看到，任何一方的移動一定帶動其餘的變形。這個三角形中間又是什麼呢？是範圍管理，也就是項目範圍。這個三角也就是咱們常說的「項目管理三角形」。時間、成本、質量就是項目管理的三要素。有一種比喻更能說明三要素之間的關係。
小高爲了取悅新認識的女友，精心設計了歐洲8日遊，旅遊花光了他多年的積蓄，旅遊結束後，他再也沒有財力去繼續下一步的發展了。用項目管理的話說，這就是不計成本的惡果。
過了一段時間後，他又攢了一些錢，此次他不和新女友旅遊了，他請這個姑娘看了場電影—《第一滴血》。看完後，女友以爲小高有暴力傾向，又分手了。這一次，小高敗在不講質量。
第三次，小高知道女孩子通常喜歡看歌舞劇，他準備請第三個女友去看半年後才上演的《天鵝湖》，戰線一直拉着，女友愛上了別人——時間拖得過久了。
這個比喻形象地說明了項目管理中的難題：如何平衡三要素之間的關係？
通常來講，管理者都但願項目完成的時間要快，完成的成本要低，完成後的質量要好。但是這三個要素是彼此互斥的。可以完美作到以上三個要素的項目，少之又少。上世紀60年代初，肯尼迪總統下令要十年內把人送上月球，並安全帶回來。這個龐大的計劃，要快，必須趕在前蘇聯以前完成；要好，毫不能出現任何差錯；而且在預算上有限制。
結果，在各方爲這個項目大開綠燈以後，美國果然搶先把人類送上月球，並平安帶了回來。固然，咱們日常的項目不可能集全部人力、物力、財力等全部資源，而且獲得至高無上的尚方寶劍。
所以，在通常的項目上，這三個要素，彼此之間是魚與熊掌的關係。要兼顧的難度，會按照幾何級數上升。這樣一個三角難題，咱們怎麼去解呢？能夠試着從兩方面着手。
第一，先弄清楚什麼是「好」，什麼是「快」，什麼是「便宜」。
什麼是好項目？通常來講，項目的結果使企業的收入增長、支出減小、服務增強，就是好項目。
那麼，什麼是「快」？在項目管理上，時間是絕對的。項目經理最容易犯的錯誤，就是在完工日期的預測上，爲了討好上司而儘可能樂觀。同時，他們總用歷史數據或別人的經驗影響本身的預測，也使得項目工期的變化比較大。
要達到預期完工的要求，項目經理要把一個規模大、時間長的項目，分紅不一樣的階段完成。在每一個階段，又要根據每階段不一樣的重點分別來作完工預測。工程分得越細，預測的準確性就越高。這道理很普通，但須要很周詳的計劃和分析。
至於什麼是「省」？固然，省錢不是項目管理中最重要的目的。一個項目該花多少錢，是早就算出來的。通常來講，若是實際的花費和預估的花費差異在30%之內，是能接受的範圍；超過30%，預算有問題。項目經理在預算方面遭受的壓力，比什麼都大，所以，在作預算的時候，必須面對現實，並且必定要掌握一個原則—項目的「漲價」必不可少，作預算時打出點富餘是正經。
三個要素互相制約，找準一個平衡點，才能讓三者平衡。不少時候，因爲外在和內在的壓力，取捨是免不了的。要作好取捨分析，項目經理要懂得六件事：
第一，要很清楚地瞭解項目衝突的基本緣由；第二，從新確認項目的目的；第三，瞭解項目現處的環境及目前情況；第四，尋求可行的其它方法；第五，選擇最佳的其餘方法；第六，從新策劃項目計劃。
工做分解咋控制？
「計劃趕不上變化!」一個項目經理感嘆道。
的確，項目中有至關多的不肯定因素，項目經理辛辛苦苦作的WBS（工做分解結構），可能由於客戶的改變，甚至領導的一句話，就分崩離析了。一些公司高層沒有通過仔細考慮，也沒有充分徵求各個方面的意見，在制定整體計劃時比較隨意，修改起來更是「信手拈來」。項目經理也經常藉口工做忙等理由，拖延制定詳細的WBS，甚至有項目經理認爲，不該該制定詳細的WBS。
而沒有詳細WBS的危害也是明顯的：形成計劃與控制管理脫節，沒法進行有效的進度控制管理，最終致使項目延期或成本上升。能夠說，沒有WBS或者是隨意的不負責任的WBS的項目是一種沒法控制的項目。面對各類潛在的變化，項目經理應該怎樣制定WBS呢？
首先項目經理應該對WBS有正確的認識，制定WBS就是一個對項目逐漸瞭解掌握的過程，經過這個過程，項目經理能夠知道哪些要素是明確的，哪些是要逐漸明確的，經過漸近明細不斷完善。漸近明細也是項目的一個特色，所以WBS的制定須要在必定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。
再者，制定WBS須要有一個現實的方法。一個大型的軟件開發項目，一般是採用二次WBS方法。即根據整體WBS，在需求調研階段結束、概要設計完成後，再專門針對詳細設計或編碼階段制定二次WBS。
一個方面，需求的顆粒度在一開始每每是比較粗的，所以根據功能點對於總體項目規模的估計偏差範圍也是比較大的，只能據此制定整體的WBS。另外一個方面，需求和編碼工做分解不是一一對應的，一個需求的功能點可能對應多個代碼模塊，而多個需求的功能點也可能只對應一個或少數代碼模塊。只有在概要設計完成之後才能準確地獲得詳細設計或編碼階段的二次WBS。
例如，某系統集成公司與銀行簽定了一個銀行前置機的軟件系統的項目。合同規定，6月28日以前系統必須投入試運行。項目經理小丁組織你們制定了項目的WBS，並制訂了本項目的進度計劃，簡單描述以下：
1．應用子系統：1月5日～2月5日需求分析，2月6日～3月26日系統設計和軟件設計，3月27日～5月10日編碼，5月11日～5月30日系統內部測試；
2．綜合佈線：2月20日～4月20日完成調研和佈線；
3．網絡子系統：4月21日～5月21日設備安裝、聯調；
4．系統內部調試、驗收：6月1日～6月20日試運行，6月28日系統驗收。
2月17日，小丁發現系統設計剛剛開始，由此推測3月26日極可能完不成系統設計。小丁應該如何作，以保證項目總體進度不拖延呢？
小丁編制的這個WBS比較粗糙，不適合做爲編織項目計劃的基石。只有一個項目的大概框架和子系統各部分的指望完成時間。從該WBS上面能夠看出最底層任務的工期至少也在半個月左右。若是任何一個任務出現了問題，就必然會出現小丁如今遇到的問題，即延期和延期發生了較長時間才知道。
在這種狀況下，小丁最好是制定二次WBS。最終分解任務的工期最好不要長於一週，不然可能出現失去控制的狀況。並且，在不一樣階段應該有具體直接的責任人。做爲項目經理，小丁須要保持與某階段的直接責任人溝通，瞭解進度、發現問題。
稀缺資源怎麼搶？
小閻剛被任命爲公司某橋樑設計項目的項目經理時，心裏喜悅之情難以言表。但是才過了不到半個月，面對「溝通複雜化」、「資源爭奪戰」，他已愁容滿面，這是怎麼回事？
原來，公司爲這個項目組建項目組時，人力上，核心組員一共才5人，其中還有兩位因爲來自公司其餘部門，時常被其所在部門領導臨時派活；經費上，公司沒有下聽任何權限，全部項目開支仍然要通過公司研發主管、財務部門、公司總裁一系列的審批程序；物質上，項目開發過程當中，須要的實驗場所、器材等還須要不停地和其餘部門與項目組協調使用。這一系列問題讓本來是公司技術尖刀的小閻，在具體實施項目建設時，可利用的資源經常捉襟見肘。
是小閻本身能力有限，仍是公司管理混亂？小閻曾一度十分懷疑本身的管理能力，爲了給本身充電，考試/大專門報了一期項目管理培訓班。培訓結束後，小閻發覺不是本身能力出了問題，而是公司在項目管理機制上出現了問題。
小閻的公司將各項資源調配的權力，緊緊地把握在公司各個部門手中，公司全部項目在實施過程當中，項目經理的實際權力至關有限，有時連本身項目組內成員的工做分配都經常遭遇困難。來自其餘部門的臨時組員，因爲各項管轄關係仍然隸屬於其部門主管，經常對小閻分配的工做不覺得然。而在資金與物質調配上，面對公司的後勤、行政、財務等諸多主管部門，小閻更是迫不得已。
其實，小閻的遭遇與國內許多公司的項目經理遭遇很是類似。在國內的許多國有、民營企業內，項目經理在企業中的地位每每比較弱勢，企業中的各項資源仍主要控制在職能部門手中，項目經理雖然直接對項目的成敗負責，但卻缺少相應的權力。
許多企業的管理層對項目管理的價值至關模糊。傳統模式中，資源大都爲職能部門所控制，面對資源調配時，項目經理的權力到處受限。傳統的管理模式致使了許多項目上馬後，或是長期沒法完成，或是成爲「半吊子」工程，乃至最後以失敗了結。企業要想其各個項目快速併成功實施，就必須對企業各項業務實施項目化管理，儘量將企業的資源實現最優化分配。
要實現資源優化，企業就要面對多項目協調、部門協調等問題。若是實行各項目的獨立管理模式，每每會出現各項目之間沒法很好協調，極容易形成相互推拖和扯皮。而缺少職能部門間的協調，每每會致使管理錯位、資源配置滯後，嚴重阻礙項目實施和管理。
面對多項目管理，企業要經過創建項目管理知識庫，經過優先級評價體系等方式，按項目組合管理的理論，使項目的組合和資源劃分更加反映企業的總體戰略目標。對於相互間有關聯的項目，還應當注重協調與溝通機制的創建，以使宏觀的規劃與協調更加合理與優化。
而對於部門間的溝通，企業須逐步創建起有效的溝通機制，使得項目團隊與職能部門之間、部門與部門之間、項目與管理層之間的溝通與協調製度化和流程化。這是整個項目管理機制的一個重要組成部分。資源的協調、風險的監控以及團隊的建設都要依靠這一機制得以實現。
中國空間技術研究院在項目管理上經驗獨到。2001年，研究院開始在全院推行項目化管理。隨着研發任務的增多，大量的協調工做也隨之而來。各項目都但願佔用儘量多的資源，這也給研究院的調配工做帶來很大麻煩。爲此，研究院專門設立了項目管理辦公室（PMO）負責項目的管理、協調工做。
可是，不久研究院又發現項目辦與其整體部在某些功能上產生重疊，因而研究院又將項目管理辦公室併入整體部，並將整體部提高到院本部的層次，負責全部項目的管理協調工做和整體設計，從而真正實現了技術與管理的合一，提升了運行效率，同時組織結構獲得簡化和明晰。
自整體部履行起PMO的職責後，研究院的工做效率大大提高：原來全院1萬多人只承擔三四個研製任務還力不從心，而如今，即便在人員精簡後，承擔30多個任務時，仍然遊刃有餘。