有關中臺的誤解以及精選中臺解讀6篇（阿里騰訊小米等）

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做者：編程者說  出處：技術瑣話

繼上篇《 中臺是什麼？》 這篇是針對 爲何須要中臺、怎麼樣的中臺是好中臺 的好文章，值得參考

有關中臺的爭議以及討論從去年一直在持續...

某CEO碰見CTO羣就有這樣一段討論：

那麼，什麼是中臺，爲何要建中臺，以及如何建中臺？有沒有說得比較清楚的，仍是須要找50篇資料（文章）仍不得其法？筆者嘗試從5篇資料中尋找答案。

爲何要建中臺？

網傳的一種說法，是阿里高管15年參觀世界上最成功的移動遊戲公司supercell，這家典型的小團隊模式進行開發的公司，能夠最快的推出遊戲內測版，如不受歡迎，能夠迅速的放棄這個產品再進行新的嘗試，期間幾乎沒有管理角色的介入，團隊失敗後，不但沒有懲罰，甚至會舉辦慶祝儀式，以慶祝他們從失敗中學到了東西。它的核心競爭力就在多年的遊戲研發中積累了很是科學的研發方法和體系，也就是中臺能力。以致於不少模仿者都沒法替代。

第二個故事。美軍在二戰時，以軍爲單位做戰；到了越戰時，以營爲單位做戰；到了中東戰鬥的時候，以7人或者11人的極小班排去做戰，這是今天最靈活的軍事組織，也是核心競爭力和打擊能力最強的一個組織。而美軍之因此能靈活做戰，敢放這麼小的團隊到前方，是由於有很是強的導彈指揮系統，有很是強大的中臺能力，能支持這樣的小團隊快速作判斷，而且引領整個打擊。

第三個故事。中臺是規模化業務發展的必然。

高大上的提法，如上圖，在小前端各種業務創新的時候，能快速把握戰機，調整方向快，炮火羣（類比中臺）支持特種小分隊（類比小前端）。

說得土一點是：

u客戶視角端到端的效能提高

u向客戶提供一攬子服務，把簡單留給客戶，把複雜留給本身

u知足不斷創新業務的須要

阿里玄難對此的解釋：

名稱變化的後面仍是思想變化。原來共享平臺更多的被當作資源團隊，承接各個業務方的需求，爲業務方在基礎服務上作定製開發。而業務中臺的目標是把核心服務鏈路 (會員、商品、交易、營銷、店鋪、資金結算等等) 總體當作一個平臺產品來作，爲前端業務提供的是業務解決方案，而不是彼此獨立的系統。

由於阿里巴巴的生態很是複雜，不少業務方自己也很年輕，要怎麼去作，下層到底能提供什麼樣的支撐是不清楚的。當有大中臺思路以後，第一，咱們這個體系裏有什麼樣的能力，可讓各業務很清楚的知道，也可讓前臺業務方更快的理解、選擇和使用中臺能力。第2、咱們提供了基礎解決方案，業務方根據須要作定製開發知足本身的業務特性，對前臺的業務來講會更快。就像咱們最近上線的一個新業務 2 周完成，而按原來的模式可能要 2 個月。

固然大中臺的建設思路，對系統架構提出了更高的要求。必須對系統進行從新設計，實現「業務邏輯和平臺邏輯分離，不一樣業務之間的邏輯隔離」，才能讓前臺業務方能夠自主定製開發。固然團隊定位不同，結果不同，團隊的成長也徹底不同。因此說共享跟作中臺有很本質的區別。

進一步閱讀，參見：淘寶和天貓背後，阿里系原來還有這樣一個鮮爲人知的神祕組織

企業怎樣判斷，我這個中臺到底作的好仍是很差？

謝純良：第一個角度，我打一個比方，我曾經跟不少 CEO、CTO 去聊，我建議他作一些簡單的判斷，我說你在沒有建中臺以前，不少業務方提的需求到了你這裏，你都會說，這個我作不了，系統不支持，還有一種回答是，這個能夠作，等我六個月或九個月。若是你的中臺建設得不錯，一樣的問題，你大機率會說：這些需求沒問題，都能作，大部分都能作了，從說「no」變成說「yes」。另外一個關於週期的回答，「這個能夠作，給我一週或兩週」，從幾個月變成了幾周。

第二個去判斷的角度是，若是你的 IT 團隊，假設總共一百我的，若是 80% 的人都在研究業務服務的能力怎麼去構建，我以爲這個中臺建設就成功了，若是倒過來，你 80% 的人都忙着處理技術相關的事情，我認爲這是平臺供應商作的事情，那必定是失敗的。

進一步閱讀，參見：阿⾥巴巴技術總監全解中臺架構19頁ppt：中臺是一把手工程

中臺如何助力標準化業務？中臺關鍵要快！

企業紛紛效仿阿里建中臺，究竟是盲目跟風仍是不作會死？

業務中臺的建設方案

玄難提到，「業務中臺化」階段主要解決4個問題：一、信息獲取成本高。二、互聯互通成本高。三、服務具備不肯定性。四、低水平重複建設。如何來解決這些問題呢，咱們可去看一下傳統的建築行業和互聯網自己的基礎設施建設。基本上靠三個東西來共同解決一個複雜生態的協做問題。一、協議標準、運行機制。二、知足標準的分佈式執行單元。三、中心化的控制單元。好比說咱們的移動互聯網，咱們如今之因此上網能用手機，它的根本是什麼呢？網絡的協議，就是咱們整個對網絡的理解，它是最基本的思考。而後咱們有不少設備，不論是什麼品牌的手機，只要知足3G協議、4G協議，就能夠插上卡上網。也就是經過這張sim卡肯定了咱們的身份，從運營商控制網絡上獲取了控制信息。知道咱們是誰，能不能上網，網絡速率等等信息。回頭來看咱們的電商生態，就是要根據咱們對商業的理解，把一些基礎協議梳理出來。例如什麼是業務？什麼是業務身份？各個業務領域的邊界是什麼？每一個領域提供的基礎服務是什麼？領域服務和領域服務之間的流程連接標準是什麼？再在這些思想的指導下去創建業務平臺化的實施標準和業務管控標準。電商業務中臺由一系列業務能力標準、運行機制、業務分析方法論，配置管理和執行系統以及運營服務團隊構成的體系，提供各業務方可以快速，低成本創新的能力。

業務中臺須要一箇中心化控制單元，就是咱們的運營平臺。它主要由協議標準，能力地圖、業務需求結構分解、全局業務身份、業務全景圖、業務度量等構成。能讓咱們有一個地方縱觀全局，把控細節。其中能力地圖是一個最基礎的設施，要能把電商生態裏面的能力都呈現出來，並在過程當中不斷的優化完善。就象咱們如今出行離不開高德地圖同樣，從此全部的業務方須要作業務規劃，業務創新，均可以到這兒來尋找須要的基礎能力。

進一步閱讀，阿里研究員玄難：如何作電商業務中臺

//筆者以爲「數據中臺」另篇爲好，另外「組織中臺」這個詞有點生造， 對應業務中臺也好，數據中臺也好，按照康威定律須要有相應的組織配套支持。中臺是自上而下的工程，「組織中臺」不能獨立存在。

另，推薦2篇關於中臺的內容，做爲補充。

中臺不等於NB，平臺不等於low，不一樣階段解決不一樣階段的問題。

什麼是中臺，什麼不是中臺。全部的中臺都是業務中臺

到底啥是平臺，到底啥是中臺？李鬼太多，不得不說

總結中臺

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