PMP之項目進度管理

項目進度管理

核心概念

項目進度計劃提供詳盡的計劃，說明項目如何以及什麼時候交付項目範圍中定義的產品、服務和成果，是一種用於溝通和管理相關方指望的工具，爲績效報告提供了依據。
項目管理團隊選擇進度計劃方法，例如關鍵路徑法或敏捷法。以後，項目管理團隊將項目特定數據，如活動、計劃日期、持續時間、資源、一來關係和制約因素等輸入進度計劃編制工具，以建立項目進度模型。這個工做的成果就是項目進度計劃。
在可能的狀況下，應在整個項目期間保持項目詳細進度計劃的靈活性，時期能夠隨着知識的得到、對風險李潔的加深，以及增值活動的設計而調整。

發展趨勢和新興實踐

具備未完項的迭代型進度計劃

這是一種基於適應型生命週期的滾動式滾花，例如敏捷的產品開發方法。這種方法將須要記錄在用戶故事中，而後再建造以前按優先級排序並優化用戶故事，最後在規定的時間盒內開發產品功能。這一方法一般向客戶交付增量價值，或者多個團隊並行開發大量內部關聯較小的功能。適應型生命週期在產品開發中的應用愈來愈廣泛，不少項目都採用這種進度計劃方法，這種方法的好處在於，它容許整個開發生命週期期間進行變動。

按需進度計劃

這種方法一般用於看板體系，基於制約理論和來自精益生產的拉動式進度計劃概念，根據團隊的交付能力來限制團隊正在開展的工做。按需進度計劃方法不依賴於之前爲產品開發或產品增量制定的進度計劃，而是在資源可用時當即從未完項和工做序列中提取出來開展。按需進度計劃方法經常使用於此類項目：在運營好貨持續環境中以增量方式研發產品，其任何能夠被設計成相對相似的規模和範圍，或者能夠按規模和範圍進行組合的工做。按需進度計劃方法一般用於產品在運營和維護環境下以增量方式演進，切任務的規模或範圍相對相似，或者，能夠按照規模或範圍對任務進行組合的項目。

裁剪考慮因素

生命週期方法

資源可用性

項目維度

技術支持

關於敏捷/適應型環境的考慮因素

預測型方法

瞭解如何高效使用相關的工具和技術

適應型方法

兩種方法的混合

項目進度管理

6.1規劃進度管理

規劃進度管理是爲規劃、編制、管理、執行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔的過程。本過程的主要做用是，爲如何在整個項目期間管理項目進度提供指南和方向。本過程僅開展一次或僅在項目的預約義點開展。

輸入

• 項目章程

• 項目管理計劃

  • 範圍管理計劃

  • 開發方法 產品開發方法有助於定義進度計劃方法、估算技術、進度計劃編制工具以及用來控制進度的技術。

• 事業環境因素

  • 組織文化和結構

  • 團隊資源可用性、技能以及物質資源可能用

  • 進度計劃軟件

  • 指南和標準，用於裁剪組織標準過程和程序以知足項目的特定要求

  • 商業數據庫，如標準化的估算數據

• 組織過程資產

  • 歷史信息和經驗教訓知識庫

  • 現有與制定進度計劃以及管理和控制進度相關的正式和非正式的政策、程序和指南

  • 模版和表格

  • 監督和報告工具

工具與技術

• 專家判斷

  • 進度計劃的編制、管理和控制

  • 進度計劃方法（如預測型或適應型生命週期）

  • 進度計劃軟件

  • 項目所在的特定行業

• 數據分析

  • 備選方案分析 備選方案分析可包括肯定採用哪些進度計劃方法，以及如何將不一樣方法整合到項目中；此外，它還能夠包括肯定進度計劃的詳細程序、滾動式規劃的持續時間，以及審查和更新頻率。管理進度所需的計劃詳細程度與更新計劃所需的時間量之間的生平，應針對各個項目具體而言。

• 會議 項目團隊可能舉行規劃會議來制定進度管理計劃。參會人員可能包括項目經理、項目發起人、選定的項目團隊成員、選定的相關方、進度計劃或執行負責人，以及其餘必要人員。

輸出

• 進度管理計劃 進度管理計劃是項目計劃的組成部分，爲編制、監督和控制項目進度盡力準則和明確活動。根據項目須要，進度管理計劃能夠是正式或非正式的，很是詳細或高度歸納的，其中應包括合適的控制臨界值。
  進度管理計劃會規定：

  • 項目進度模型制定 須要規定用於執行項目進度模型的進度規劃方法論和工具

  • 進度計劃的發佈和迭代長度 使用適應型生命週期時，應指定固定時間的發佈時段、階段和迭代。固定時間段指項目團隊穩定地朝着目標前進的持續時間，它能夠推送團隊先處理基本功能，而後在時間容許的狀況下再處理其餘功能，從而儘量減小範圍蔓延。

  • 準確度 準確度定義了須要規定活動持續時間估算的可接受區間，以及容許的應急儲備數量

  • 計量單位 須要規定每種資源的計量單位，例如，用於測量時間的人時數、人天數或週數

  • 組織程序連接 工做分解結構爲進度計劃提供了框架，保證了與估算及相應進度計劃的協調性

  • 項目進度模型維護 須要規定在項目執行期間，將如何在進度模型中更新項目狀態，記錄項目進展。

  • 控制臨界值 可能須要規定誤差臨界值，用於監督進度績效。它是在須要採起某種措施前，容許出現的最大差別。臨界值一般用偏離基準計劃中的參數的某個百分數來表示。

  • 績效測量規定 須要買規定用於績效測量的掙值管理evm規則或其餘測量規則。

    • 肯定完成百分比的規則

    • evm技術，如基準法、固定公式法、完成百分比法等

    • 進度績效測量指標，如進度誤差sv和進度績效指數spi，用來評價偏離原始基準的進度。

  • 報告格式 須要規定各類進度報告的格式和編制頻率

6.2定義活動

定義活動是識別和記錄爲完成項目可交付成果而須採起的具體行動的過程。本過程的主要做用是，將工做包分解爲進度活動，做爲對項目工做進行進度估算、規劃、執行、監督和控制的基礎。本過程須要像個項目期間開展。

輸入

• 項目管理計劃

  • 進度管理計劃 進度管理計劃定義進度計劃方法、滾動式規劃的持續時間，以及管理工做所需的詳細程度

  • 範圍基準 在定義活動時，需明確考慮範圍基準中的項目wbs，可交付成果、制約因素和假設條件。

• 事業環境因素

  • 組織文化和結構

  • 商業數據庫中發佈的商業信息

  • 項目管理信息系統pmis

• 組織過程資產

  • 經驗教訓知識庫，其中包含以往相似項目的活動清單等歷史信息

  • 標準化的流程

  • 以往項目中包含標準活動清單或部分活動清單的模版

  • 現有與活動規劃相關的正式或非正式的政策、程序和指南，如進度規劃方法論，在編制活動定義時應考慮這些因素。

工具與技術

• 專家判斷

• 分解 分解是一種把項目範圍和項目可交付成果逐步劃分爲更小、更便於管理的組成部分的技術。活動表示完成工做包所需的投入。定義活動過程的最終輸出是活動而不是可交付成果。
  wbs、wbs詞典和活動清單可依次或同時編制，其中wbs和wbs詞典是制定最終活動清單的基礎。wbs中的每一個工做包都需分解成活動，以便經過這些活動來完成相應的可交付成果。讓軟懟成員參與分解過程，有助於獲得更好、更準確的結果。

• 滾動式規則 滾動式規劃是一種迭代式的規劃技術，即詳細規劃近期要完成的工做，同時在較高層級上粗略規劃遠期工做。它是一種漸進明細的規劃方式，適用於工做包、規劃包以及採用明傑或瀑布式方法的發佈規劃。所以，在項目生命週期的不一樣階段，工做的詳細程度會有所不一樣，在早期的渣略規劃階段，信息上不夠明確，工做包職能分解到已知的詳細水平；然後，隨着瞭解到更多的信息，近期即將實施的工做包就能夠分解到具體的活動

• 會議

輸出

• 活動清單 活動清單包含項目所需的進度活動。對於使用滾動式規劃或敏捷技術的項目，活動清單會在項目進展過程當中獲得按期更新。活動清單包括每一個活動的標識記工做範圍詳述，使項目團隊成員指導須要完成什麼工做。

• 活動屬性 活動屬性是指每項活動所具備的多重屬性，用來擴充對活動的描述，活動屬性隨時間演進。在項目初始階段，活動屬性包括惟一活動表示，wbs表示和活動標籤或名稱；在活動屬性即是完成時，活動屬性可能包括活動描述、緊前活動、緊後活動、邏輯關係、提早量和滯後量、資源需求、強制日期、制約因素和假設條件。活動屬性可用於識別開展工做的地點、編制開展活動的項目日曆，以及相關的活動類型。活動屬性還可用於編制進度計劃。根據活動屬性，可在報告中以各類方式對計劃進度進行選擇、排序和分類。

• 里程碑清單 里程碑式項目中的重要時點或事件，里程碑清單列出了全部項目里程碑，並指明每一個里程碑是強制型的仍是選擇性的。里程碑的持續時間爲零，由於它們表明的是一個重點時間點或事件。

• 變動請求

• 項目管理計劃更新

  • 進度基準 在整個項目期間，工做包逐漸細化爲活動。在這個過程當中可能會發現本來不屬於項目基準的工做，從而須要修改做爲進度基準一部分的交付日期或者其餘重要的進度里程碑

  • 成本基準 在針對進度活動的變動得到批准後，須要對成本基準作出相應的變動。

6.3排列活動順序

排列活動順序是識別和記錄項目活動之間的關係的過程，本過程的主要做用是定義工做之間的邏輯順序，以便在既定的全部項目制約因素下得到最高的效率。本過程須要在整個項目期間開展。
除了首尾兩項，每項活動都至少有一項緊前活動和一項緊後活動，而且邏輯關係適當。經過設計邏輯關係來建立一個切實的項目進度計劃，可能有必要在活動之間使用使用提早量和滯後量，是項目進度計劃更爲切實可行；可使用項目管理軟件、手動技術或自動技術，來排列活動順序。排列活動順序旨在將項目活動列表轉化爲圖表，做爲發佈進度基準的第一步。

輸入

• 項目管理計劃

  • 進度管理計劃 進度管理計劃規定了排列活動順序的方法和準確度，以及所需的其餘標準

  • 範圍基準

• 項目文件

  • 活動屬性 活動屬性中可能描述了時間之間的必然順序或肯定的緊前關係或緊後關係，以及定義的提早量和滯後量，和活動之間的邏輯關係。

  • 活動清單 活動清單列出了項目所需的、待排序的所有進度活動，這些活動的一來關係和其餘制約因素會對活動排序產生影響

  • 假設日誌 假設日誌所記錄的假設條件和制約因素可能影響活動排序的方式、活動之間的關係，以及對提早量和滯後量的需求，而且有可能生成一個會影響項目進度的風險

  • 里程碑清單 里程碑清單中可能已經列出特定里程碑的實現日期，這可能影響活動排序的方式

• 事業環境因素

  • 政府或行業標準

  • 項目管理信息系統

  • 進度規劃工具

  • 組織的工做受權系統

• 組織過程資產

  • 項目組合與項目集規劃，以及項目之間的依賴關係與關聯

  • 現有與活動規劃相關的正式和非正式的政策、程序和指南，如進度計劃方法論，在肯定邏輯關係是應考慮這些因素

  • 有助於加快項目活動網絡圖編制的各類模版，模版中也會包括有助於排列活動順序的，與活動屬性有關的信息

  • 經驗教訓知識庫，其中包含有助於優化排序過程的歷史信息

工具與技術

• 緊前關係繪圖法PDM

  • 概念 緊前關係繪圖法是建立進度模型的一種技術，用節點表示活動，用一種或多種邏輯關係連接活動，以現實活動的實施順序。

  • 四種依賴關係或邏輯關係

    • 完成到開始FS 只要緊前活動完成，緊後活動才能開始的邏輯關係

    • 完成到完成FF 只要緊前活動完成，緊後活動才能完成的邏輯關係

    • 開始到開始SS 只要緊前活動開始，緊後活動才能開始的邏輯關係

    • 開始到完成SF 只要緊前活動開始，緊後活動才能完成的邏輯關係

• 肯定和整合依賴關係

  • 強制性依賴關係 強制依賴關係是法律或合同要求的或在工做的內在性質決定的依賴關係，強制性依賴關係每每與客觀限制有關。
    強制性依賴關係又稱硬邏輯關係和硬依賴關係，技術依賴關係可能不是強制性的。在活動排序過程當中，項目團隊應明確哪些關係是強制性依賴關係，不該把強制性依賴關係和進度計劃編制工具中的進度制約因素相混淆。

  • 選擇項依賴關係 選擇性依賴關係有時又稱首選邏輯關係、優先邏輯關係或軟邏輯關係。擊斃還有其餘依賴關係可用，選擇性依賴關係應基於具體應用領域的最佳實踐或項目的某些特殊性質對活動的要求來建立。這個順序並非強制性要求，兩個工程能夠同時並行開展工做，但如按前後順序進行能夠下降總體項目風險。應該對選擇性依賴關係進行全面記錄，由於它們會影響總浮動實踐，並限制後續的進度安排。若是打算進行快速跟進，則應當審查性應的選擇性依賴關係，並考慮是否須要調整或去除。在排序活動順序過程當中，項目團隊應明確哪些依賴關係屬於選擇性依賴關係。

  • 外部依賴關係 外部依賴關係是項目活動與非項目活動之間的依賴關係，這些依賴關係每每不在項目團隊的控制範圍內。
    在排列活動順序過程當中，項目管理團隊應明確哪些依賴關係屬於外部依賴關係。

  • 內部依賴關係 內部依賴關係是項目活動之間的緊前關係，一般在項目團隊的控制之中。

• 提早量和滯後量 項目管理團隊應該明確哪些依賴關係中須要加入提早量或滯後量，以便準確地考試活動之間的邏輯關係。提早量和滯後量的使用不能替代進度邏輯關係，並且持續時間估算中不包括任何提早量或滯後量，同時還應該記錄各類活動及與之相關的假設條件。

  • 提早量 提早量是相對於緊前活動，從此活動能夠提早的時間量。
    在進度計劃軟件中，提早量每每表示爲負滯後量。

  • 滯後量 滯後量是相對於緊前活動，緊後活動須要推遲的時間量

• 項目信息管理系統 PMIS包括進度計劃軟件；這些軟件有助於規劃、主旨和調整活動順序，插入邏輯關係、提早和滯後值，以及區分不一樣類型的依賴關係。

輸出

• 項目進度網絡圖 項目進度網絡圖時表示進度活動之間的邏輯關係（依賴關係）的圖形。項目進度網絡圖可手工或藉助項目管理軟件來繪製，可包括項目的所有細節，也可致列出一項或多項歸納性的活動。項目進度網絡圖應富有簡要文字描述，說明活動排序所使用的基本方法。在文字描述中，還應該對任何異常的活動序列作詳細說明。
  帶有多個緊前活動的活動表明路徑匯聚，帶有多個緊後活動的活動則表明路徑分支。帶匯聚和分支的活動受到多個活動的影響或可以影響多個活動，所以存在更大的風險。

• 項目文件更新

  • 活動屬性 活動屬性中可能描述了事件之間的必然順序或肯定的緊前或緊後關係，以及定義的提早量與滯後量，和活動之間的邏輯關係

  • 活動清單 在排列活動順序時，活動清單可能會受到項目活動關係變動的影響

  • 假設日誌 在根據活動的排序、關係肯定以及提早量和滯後量，可能須要更新假設日誌中的假設條件和制約因素，而且有可能生成一個會影響項目進度的風險。

  • 里程碑清單 在排列活動順序時，特定的里程碑的計劃實現日期可能會受到項目活動關係變動的影響

6.4估算活動持續時間

估算活動持續時間是根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工做時段數的過程。本過程的主要做用是，肯定完成每一個活動所需花費的時間量。本過程須要在整個項目期間開展。
估算活動持續時間依據的信息包括：工做範圍、所需資源類型與技能水平、估算的資源數量和資源日曆，而可能影響持續時間估算的其餘因素包括對持續時間收到的約束、相關人力投入、資源類型（如固定持續時間、固定人力投入或工做、固定資源數量）以及所採用的進度網絡分析技術。應該有項目團隊中最熟悉具體活動的我的或小組提供持續時間估算所需的各類輸入，對持續時間的估算也應該漸進明細，取決於輸入數據的數量和質量。
在本過程當中，應該首先估算出完成活動所須要的工做量和計劃投入該活動的資源數量，而後結合項目日曆和資源日曆，據此估算出完成活動所須要的工做時段數。在許多狀況下，預計可用的資源數量以及這些資源的技能熟練程度可能會決定活動的持續時間，更該分配到活動的主導性資源一般會影響持續時間，但這不是簡單的直線或線形關係。有時候，由於工做的特性，不管資源如何分配，都須要花預約的時間才能完成工做。

估算持續時間時須要考慮的其餘因素包括：
1.受益遞減規律：在保持其餘因素不變的狀況下，增長一個用於肯定單位產出所需投入的因素會最終達到一個臨界點，在該點滯後的產出或輸出會隨着增長這個因素而遞減。
2.資源數量：增長資源數量，使其達到初始數量的兩倍不必定能縮短一半時間，由於這樣作可能會因風險而形成持續時間增長；在某些狀況下，若是增長太多活動資源，可能會因知識傳遞、學習曲線、額外合做等其餘相關因素而形成持續時間增長。
3.技術進步：在肯定持續時間估算時，這個因素也可能發揮重要做用。
4.員工激勵：項目經理還須要瞭解拖延症和帕金森定律，前者指出，人們只有在最後一刻，即快到其現實才會盡心盡力；後者指出，只要還有時間，工做就會不斷擴展，直到用完全部的時間。
應該把活動持續時間估算所依據的所有數據與假設都記錄在案。

輸入

• 項目管理計劃

  • 進度管理計劃 進度管理計劃規定了用於估算活動持續時間的方法和準確度，以及所需的其餘標準。

  • 範圍基準 範圍基準包括wbs詞典，詞典包括可能影響人力投入和持續時間估算的技術細節

• 項目文件

  • 活動屬性

  • 活動清單

  • 假設日誌

  • 經驗教訓登記冊

  • 里程碑清單

  • 項目團隊派工單 將合適的人員分派到團隊，爲項目配備人員。

  • 資源分解結構 資源分解結構按照資源類別和資源類型，提供了已識別資源的層次結構。

  • 資源日曆 資源日曆中的資源可用性、資源類型和資源性質，都會影響進度活動的持續時間。資源日曆規定了在項目期間特定的項目資源覈實可用及可用多久

  • 資源需求 估算的活動資源需求會對活動持續時間產生影響。對於大多數活動來講，所分配的資源可以達到要求，將對其持續時間有顯著影響。

  • 風險登記冊 單個項目風險可能影響資源的選擇和可用性。

• 事業環境因素

  • 持續時間估算數據庫和其餘參考數據

  • 生產率測量指標

  • 發佈的商業信息

  • 團隊成員的所在地

• 組織過程資產

  • 關於持續時間的歷史信息

  • 項目日曆

  • 估算政策

  • 進度規劃方法論

  • 經驗教訓知識庫

工具與技術

• 專家判斷

  • 進度計劃的編制、管理和控制

  • 有關估算的專業知識

  • 學科或應用知識

• 類比估算 類比估是一種使用相似活動或項目的歷史數據，來估算當前活動或項目的持續時間或成本的技術。類比估算已過去相似項目的參數值爲基礎，來估算將來項目的同類參數或指標。在估算持續時間時，類比估算技術異果物相似項目的實際持續時間爲依據，來估算當錢項目的持續時間。這是一種粗略的估算方法，有時須要根據項目複雜性方面的已知差別進行調整，在項目詳細信息不足時，就常用類比估算來估算項目持續時間。
  相對於其餘估算幾乎是，類比估算一般成本較低、耗時較少，但準確性也較低。類比估算能夠針對整個項目或項目中的某個部分進行，或能夠與其餘估算方法聯合使用。若是以往活動時本質上而不是表面上相似，而且從事估算的項目團隊成員具有必要的專業知識，那麼類比估算就最爲可靠。

• 參數估算 參數估算時一種基於歷史數據和項目參數，使用某種算法來計算成本或持續時間的估算技，它是指利用歷史數據之間的統計關機和其餘變量，來估算諸如成本、預算和持續時間等活動參數。
  把須要實施的工做量成一完成單位工做量所需共識，便可計算出持續時間。
  參數估算的準確性取決於參數模型的成熟度和基礎數據的可靠性。且參數進度估算能夠針對整個項目或項目中的某個部分，並能夠與其餘估算防範聯合使用。

• 三點估算 經過考慮估算中的不肯定性和風險，能夠提升持續時間估算的準確性。使用三點估算有助於界定活動持續時間的近似區間：
  最可能區間tM:基於最可能得到的資源、最可能取得的資源生產率、對資源可用時間的現實預計、資源對其餘參與者的可能依賴關係及可能發生的各類干擾等，所估算的活動持續時間。
  最樂觀時間tO:基於活動的最好狀況所估算的活動持續時間。
  最悲觀時間tP:基於活動的最差狀況所估算的活動持續時間。
  基於持續時間在三種估算值區間的假定分佈狀況，可計算指望持續時間tE=(tM+tO+tP)/3
  歷史數據不充分或使用判斷數據時，使用三角分佈，基於三點的假定分佈估算出指望持續時間，並說明指望持續時間的不肯定區間。

• 自下而上估算 自下而上估算是一種估算項目持續時間或成本的方法，經過從下而上逐層彙總WBS組成部分的估算而得倒項目估算。若是沒法以合理的可信度對活動持續時間進行估算，則應將活動中的工做進一步細化，而後估算具體的持續時間，接着再彙總這些資源需求估算，獲得每一個活動的持續時間。活動之間可能存在或不存在會影響資源利用的依賴關係；若是存在，就應該對相應的資源使用方法記憶說明，並記錄在活動資源需求中。

• 數據分析

  • 備選方案分析 備選方案分析用於比較不一樣的資源能力或技能水平、進度壓縮技術、不一樣工具，以及關於資源的建立、租賃和購買決策。這有助於團隊權衡資源、成本和持續時間，已肯定完成項目工做的的最佳方式。

  • 儲備分析 儲備分析用於肯定項目所需的應急儲備量和管理儲備。在進行持續時間估算時，須要考慮應急儲備（進度儲備），以應對進度方面的不肯定性。應急儲備時包含在進度基準中的一段持續時間，用來應對已經接受的已識別風險。應急儲備與「已知—未知」風險相關，須要加以合理估算，有喲關於完成未知的工做量，應急儲備可去活動持續時間估算值的某一百分比或某一固定的時間段，也能夠把應急儲備從各個活動中剝離出來並彙總。隨着項目信息愈來愈明確，能夠動用、加少或取消應急儲備，應該在項目進度文件中清楚地列出應急儲備。
    也能夠估算項目進度管理所須要的管理儲備量，管理儲備是爲管理控制的目的而特別留出來的項目預算，用來應對項目範圍中不可預見的工做。管理儲備用來應對會影響項目的「未知—已知」風險，它不包括在進度基準中，但屬於項目總持續時間的一部分。依據合同條款，使用管理儲備可能須要變動進度基準。

• 決策

  • 投票 舉手表決時從投票方法衍生出來的一種形式，經常使用語敏捷項目中。拳頭不支持，五個手指徹底支持，三個如下手指的團隊成員有機會與團隊討論其反對意見。項目經理會不斷進行舉手表決，直至全部的人都三個手指以上或贊成進入下一個決定

• 會議 若是採用敏捷方法，則有必要舉行衝刺或迭代計劃會議，以討論按優先級排序的茶品未完項，並決定團隊在下一個迭代中會致力於解決哪一個未完項。而後團隊將用戶故事分解爲按小時估算的底層級任務，而後根據團隊在持續時間方面的能力確認估算可行。
  該會議一般在迭代的第一天舉行，參會者包括產品負責人、開發團隊和項目經理，會議結果包括迭代未完項、假設條件、關注事項、風險、依賴關係、決定和行動。

輸出

• 持續時間估算 持續估算時間時對完成某項活動、階段或項目所需的工做時段數的定量評估，其中並不包括任何滯後量，但可指出必定的變更區間。

• 估算依據

  • 關於估算依據的文件

  • 關於所有假設條件的文件

  • 關於各類已知制約因素的文件

  • 對估算區間的說明，以指出預期持續時間的所在區間

  • 對最終估算的置信水平的說明

  • 有關影響估算的單個項目風險的文件

• 項目文件更新

  • 活動屬性 本過程輸出的活動持續時間估算將記錄在活動屬性中

  • 假設日誌 這包括爲估算持續時間而制定的假定條件 ，以及估算依據，此外還記錄了進度計劃方法論和進度計劃編制工具所帶來的制約因素

  • 經驗教訓登記冊 在更新經驗教訓登記冊時，能夠怎家可以有效和高效地估算人力投入和持續時間的技術。

6.5制定進度計劃

制定進度計劃是分析活動順序、持續時間、資源需求和進度制約因素，建立進度模型，從而落實項目執行和監控的過程。本過程的主要做用是，爲完成項目活動而具體制定具歐計劃日期的進度模型。本項目須要在整個項目期間開展。
制定可行的項目進度計劃是一個反覆進行的過程，基於獲取的最佳信息，使用進度模型來肯定各項目活動和里程碑的計劃開始時間和計劃完成時間。編制進度計劃是，須要時審查和修正持續時間估算、紫玉啊估算和進度儲備，以制定項目進度計劃，並在京批准後做爲急轉用於跟蹤項目的進度。
關鍵步驟包括定義項目里程碑、識別活動並排列活動順序，以及估算持續時間，一旦活動的開始和完成日期獲得肯定，一般就須要有分配至各個活動的項目人員審查其被分配的活動。以後，項目人員確認開始和完成日期與資源日曆沒有衝突，也與其餘項目或任務沒有衝突，從而確認計劃日期的有效性。最後分析進度計劃，肯定是否存在邏輯衝突，以及在批轉進度計劃並將其做爲基準以前是否須要資源平衡。同時，須要修訂和維護項目進度模型，確保進度計劃在整個項目期間一直切實可行。

輸入

• 項目管理計劃

  • 進度管理計劃

  • 範圍基準

• 項目文件

  • 活動屬性

  • 活動清單

  • 假設日誌

  • 估算依據

  • 持續時間估算

  • 經驗教訓

  • 里程碑清單

  • 項目進度網絡圖

  • 項目團隊派工單

  • 資源日期

  • 資源需求

  • 風險等級冊

• 協議 在制定如何執行項目工做以履行合同承諾的詳細信息是，供應商爲項目進度提供了輸入。

• 事業環境因素

  • 政府或行業標準

  • 溝通渠道

• 組織過程資產

  • 進度計劃方法論，其中包括制定和維護進度模型時應遵循的政策

  • 項目日曆

工具與技術

• 進度網絡分析 進度網絡分析是建立項目進度模型的一種綜合技術。它採用了其餘幾種技術，是一個反覆進行的過程，一直持續到建立出可行的進度模型

  • 關鍵路徑法

  • 資源優化技術

  • 建模技術

  • 當多個路徑在贊成時間點匯聚或分叉時，評估彙總進度儲備的必要性，以減小出現進度落後的可能性

  • 審查網絡，看看關鍵路徑是夠存在高風險活動或具備較多提早量的活動，是否須要使用進度儲備或執行風險應對計劃來下降關鍵路徑的風險

• 關鍵路徑法 關鍵路徑法用於在進度模型中估算項目最短工期，去定邏輯網絡路徑的進度靈活性大小。關鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定着可能的項目最短工期。最長路徑的總浮動時間最少，一般爲零。

• 資源優化 資源優化用於調整活動的開始和完成日期，以調整計劃使用的資源，使其等於或少於可用的資源。資源優化技術是根據資源提供狀況，來調整進度模型的技術

  • 資源平衡 爲了資源需求與資源供給之間取得平衡，根據資源制約因素對開始日期和完成時期進行調整的一種技術。若是共享資源或關鍵資源只在特定時間可用，數量有限，或被過渡分配，如一個資源在同一段時間內被分配兩個或多個活動，就須要進行資源平衡。也能夠爲保持資源使用量處於均衡水平而進行資源平衡。資源平衡每每致使關鍵路徑改變。而能夠用浮動時間平衡資源。所以，在項目進度計劃時間，關鍵路徑可能發生變化。

  • 資源平滑 對進度模型中的活動進行調整，從而使項目資源需求不超過預約的資源限制的一種技術。相對資源平衡而言，資源平滑不會改變項目關鍵路徑，完工日期也不會延遲，也就是說，活動只在其自由和總浮動時間內延遲，但資源平滑技術可能沒法實現全部資源的優化。

• 數據分析

  • 假設情景分析 假設情景分析是對各類情景進行評估，預測它們對項目目標的影響。即基於已有的進度計劃，考慮各類各樣的情景，能夠根據假設情景分析的結果，評估項目進度在不一樣條件下的可行性，以及爲應對意外狀況的影響二編制進度儲備和應對計劃

  • 模擬 模擬是把單個項目風險和不肯定性的其餘來源模型化，以評估它們對項目目標的潛在影響。最多見的模擬技術是蒙特卡洛分析，它利用風險和其餘不肯定資源計算整個項目可能的進度結果。模擬包括基於多種不一樣的活動假設、制約因素、風險、問題或情景，使用機率分佈和不肯定性的其餘表現形式，來計算出多種可能的工做包持續時間。

• 提早量和滯後量 提早量和滯後量是網絡分析中使用的一種調整方法，經過調整緊後活動的開始時間來編制一份切實可行的進度計劃。提早量用於在條件許可的狀況下提前開始緊後活動；而滯後量是在某些限制條件下，在緊前和緊後活動之間增長一段不需工做或資源的天然時間。

• 進度壓縮 進度壓縮技術是指在不縮減項目範圍的前提下，縮短或加快進度工期，以知足進度制約因素、強制日期或其餘進度目標。

  • 趕工 經過增長資源，以最小的成本代價來壓縮進度工期的一種技術。趕工只適用於哪些經過增長資源就能縮短持續時間的，且位於關鍵路徑上的活動。但趕工並不是老是切實可行的，由於它可能致使風險和成本的增長

  • 快速跟進 一種進度壓縮技術，將正常狀況下按順序進行的活動或階段改成至少是部分並行開展。快速跟進可能形成返工和風險增長，因此它只適用於能活經過並行活動來算短關鍵路徑上項目工期的狀況。以防進度加快而使用提早量一般增長相關活動之間的協調工做，並增長質量風險。快速跟進還又可能增長項目成本。

• 項目管理信息系統

• 敏捷發佈規劃 敏捷發佈規則基於項目路線圖和產品發展願景，提供了高度歸納的尕布進度時間軸（一般是3到6個月）。同時，敏捷發佈規定還肯定了發佈的迭代或衝刺次數，是產品負責人和團隊恩剛歐決定須要開發的內容，並基於業務目標、依賴關係和障礙因素肯定達到產品放行所需的時間。
  對客戶而言，產品功能就是價值，所以，該時間軸定義了每次迭代結束時交付的功能，提供了更易於理解的項目進度計劃，而這些就是客戶真正須要的信息。

輸出

• 進度基準

• 項目進度計劃

  • 橫道圖/甘特圖

  • 里程碑圖

  • 項目進度網絡圖

• 進度數據 項目進度模型中的進度數據是用以描述和控制進度計劃的信息集合。進度數據至少包括進度里程碑、進度活動、活動屬性，以及一致的所有假設條件和制約因素，而所需的其餘數據因應用領域而已。
  常常用做支持細節的信息包括：

  • 按時段計列的資源需求，每每以資源直方圖表示

  • 備選的進度計劃，如最好狀況和最壞狀況下的進度計劃、經資源平衡或未經資源平衡的進度計劃、有強制日期或無強制日期的進度計劃

  • 使用的進度儲備

  • 現金流預測

  • 訂購與交付進度安排

• 項目日曆 在項目日曆中規定能夠開展活動的可用工做日和工做班次，它把可用於開展進度活動的時間段與不可用的時間段區分開來。在一個進度模型中，可能須要採用不止一個項目日從來編制項目進度計劃，由於有些活動須要不一樣的工做時段。所以，可能須要對項目日曆進行更新。

• 變動請求

• 項目管理計劃更新

  • 進度管理計劃

  • 成本基準

• 項目文件更新

  • 活動屬性

  • 假設日誌

  • 持續時間估算

  • 經驗教訓登記冊

  • 資源需求

  • 風險登記冊

6.6控制進度

控制進度是監督項目狀態，以更新項目進度和管理進度基準變動的過程。本過程的主要做用是在整個項目期間保持對進度基準的維護，且須要在整個項目期間開展。
要更新進度模型，就要了解迄今爲止的實際績效。進度基準的任何變動都必須通過實施總體變動控制過程的審批。控制進度做爲實施總體變動控制的一部分，關注以下內容：
1.判斷項目進度的當前狀態
2.對引發進度變動的因素施加影響
3.從新考慮必要的進度儲備
4.判斷項目進度是否已經發生變動
5.在變動實際發生時對其進行管理
若是採用敏捷方法，控制進度要關注如下內容：
1.經過比較上一個時間週期中已交付並驗收的工做總量與已完成的工做估算值，來判斷項目進度的當前狀態
2.實施回顧性審查（按期審查，記錄經驗教訓），以便糾正與改進過程
3.對生育工做計劃（未完項）從新進行優先級排序
4.肯定每次迭代時間（2周或1個月）內可交付成果的生成、覈實和驗收的速度
5.肯定項目進度已經發生變動
6.在變動實際發生時對其進行管理。
將工做外包時，按期向承包商和供應商瞭解里程碑的狀態更新是確保工做按商定進度進行的一種途徑，有助於確保進度受控。同時，應執行進度狀態評審和巡檢，確保承包商報告準確且完整。

輸入

• 項目管理計劃

  • 進度管理計劃

  • 進度基準

  • 範圍基準

  • 績效測量基準

• 項目文件

  • 經驗教訓登記冊

  • 項目日曆

  • 項目進度計劃

  • 資源日曆

  • 進度數據

• 工做績效數據

• 組織資產過程

  • 現有與進度控制有關的正式或非正式的政策、程序和指南

  • 進度控制工具

  • 可用的監督和報告方法

工具與技術

• 數據分析

  • 掙值分析

  • 迭代燃盡圖

  • 績效審查 績效審查是指根據進度基準，測量、對比和分析進度績效，如實際開始和完成日期、已完成百分比，以及當前工做的剩餘持續時間。

  • 趨勢分析 趨勢分析檢查項目績效隨時間的變化狀況，以肯定績效是在改善仍是在惡化。圖形分析技術有助於理解戒指目前的績效，並於將來的績效目標進行對比。

  • 誤差分析 誤差分析關注實際開始和完成日期與計劃的偏離，實際持續時間與計劃的差別，以及浮動時間的誤差。它包括肯定偏離進度基準的緣由和程度，評估這些誤差對將來工做的影響，以及肯定是否須要採起糾正或預防措施。

  • 假設情景分析

• 關鍵路徑法 檢查關鍵路徑的進展狀況有助於肯定項目進度狀體啊，關鍵路徑上的誤差將對項目的結束日期產生直接影響。評估次關鍵路徑上的活動的進展狀況，有助於識別進度風險。

• PMIS

• 資源優化 資源優化技術是在同時考慮資源可用性和項目時間的狀況下，對活動和活動所需資源進行的進度規劃。

• 提早量和滯後量 在網絡分析中調整提早量或滯後量，設法使進度滯後的項目活動遇上計劃。

• 進度壓縮 採用進度壓縮技術使進度落後的項目活動遇上計劃，能夠對剩餘工做使用快速跟進或趕工方法

輸出

• 工做績效信息 工做績效信息包括與進度基準向比較的項目工做執行狀況。能夠在工做包層級和控制帳戶層級，計算開始和完成日期的誤差以及持續時間的誤差。對於使用掙值分析的項目，進度誤差SV和進度績效指數SPI將記錄在工做績效報告中

• 進度預測 進度更新即進度預測，指根據已有的信息和知識，對項目將來的狀況和事件進行估算或預計。隨着項目執行，應該基於工做績效信息，更新和從新發布預測。這些信息基於項目的過去績效，並取決於糾正或預防措施所指望的將來績效，可能包括政治績效指數，以及可能在將來對項目形成影響的進度儲備信息。

• 變動請求

• 項目管理計劃更新

  • 進度管理計劃

  • 進度基準

  • 成本基準

  • 績效測量基準

• 項目文件更新

  • 假設日誌

  • 估算依據

  • 經驗教訓登記冊

  • 項目進度計劃

  • 資源日曆

  • 風險登記冊

  • 進度數據