軟件開發進度管理

1、什麼是軟件項目管理

　　軟件項目管理是按需求肯定範圍、按目標制定項目計劃、按計劃執行管理的過程。對軟件開發各階段增強項目管理的根本目的在於加強對軟件開發的控 制能力，提高軟件開發的質量。軟件項目的建設按軟件工程的生命週期法可分爲項目立項、啓動、需求分析、系統設計、系統開發、系統測試、系統上線、項目驗收 和上線後評估等9個階段進行。

　　增強軟件項目管理，就是以軟件工程的各個環節爲管理主線，將動態項目管理貫穿其中，經過對軟件開發的項目範圍、項目進度、項目質量、項目溝通、人力資源、項目成本六大核心要素的集成管理，實現軟件開發管理效能的最大化，從而大大提升軟件開發質量。

　　2、軟件項目進度管理的定義及實施方法

　　軟件項目進度管理是指項目管理者圍繞項目要求編制計劃，付諸實施且在此過程當中常常檢查計劃的實際執行狀況，分析進度誤差緣由並在此基礎上，不 斷調整，修改計劃直至項目交付使用；經過對進度影響因素實施控制及各類關係協調，綜合運用各類可行方法、措施，將項目的計劃控制在事先肯定的目標範圍之 內，在兼顧成本，質量控制目標的同時，努力縮短期。

　　項目進度管理能夠經過如下方式完成：制定項目里程碑管理運行表；按期舉行項目狀態會議，由軟件開發方報告進度和問題，用戶方提出意見；比較各項任務的實際開始日期與計劃開始日期是否吻合；肯定正式的項目里程碑是否在預期完成。

　　3、如何編制項目進度計劃

　　識別進度計劃全部者

　　識別全部者或負責開發全部或部分項目進度計劃的我的，對於確保開發出好的進度計劃是必要的。推薦採用WBS（做業分解結構）或者組織的分解結構做爲進度開發的基礎，由於WBS指定範圍，組織分解結構（OBS）指定交付的功能區。

　　決定任務和里程碑

　　對於每個最低級別的WBS元素，識別任務和里程碑對應交付的元素。可交付物一般設置爲里程碑，產生可交付物的活動被稱爲任務。里程碑是一個時間點，被用於管理檢查點來測量成果。

　　排序工做活動

　　在肯定了交付產品的任物和里程碑以後，他們應該被邏輯的排序，來反映將被執行的工做方式。排序創建了任物和里程碑之間的依賴，並被用於計算交付產品的的進度。

　　任務歷時評估

　　任務的歷時評估是項目計劃中最具挑戰的部分，他也是後續成本估計的關鍵。這是一個不斷細化的過程，貫穿於計劃過程，由於它直接受人員安排和成本估算活動影響。

　　整合任務計劃

　　一旦任務和里程碑被識別，排序，而且有了計劃的歷時評估，對每個交付的產品就有了進度計劃。沒有整合，每一部分的進度是獨立的，而且所以不能描述與整個項目相關的時間問題。

　　審查批准進度計劃

　　一個較大和複雜的進度計劃須要從多我的那裏得到輸入，沒有人擁有項目的每個方面的全部影響進度計劃因素的全部的知識，所以團隊應該執行進度計劃的審查，來發現問題，或完善該進度計劃。

4、如何有效的控制軟件項目的進度

　　在當前的軟件項目開發的過程當中，不管是開發人員仍是管理人員都愈來愈注意到項目進度的重要性。那麼如何控制項目進度。

　　一、項目組長或項目經理，必定對整個項目的開發週期有一個清楚的瞭解，把任務的劃分必定要一天爲單位，不要一模塊爲單位，而天天不管是開發人 員仍是測試人員，都要對本身的工做有一個大體的估計。即天天下午，有項目組長組織開發人員進行系統的瞭解，而且做好相應的記錄。對已經解決的問題必定要一 個詳細的記錄。而對沒有解決的問題必定要重視起來。不要向後退。找到根本的緣由所在。

　　二、溝通和交流，做爲項目組長必定要多多與開發人員進行交流，要調動其的積極性，讓他們學會問題該如何解決，不要讓他等待問題的解決。瞭解其實際的進展以及對開發工具的熟練程度，這對之後的任務的從新安排有重要的借鑑意義。

　　三、把一些難點提出，讓你們共同克服，或者有一些技術比較精通的人來解決。解決完之後必定，讓你們都熟悉其編程思路。而對常常用的知識點，必定有詳細的說明。這樣實現資源的共享。

　　四、作好項目的總結，不管是難點仍是不難，只要有問題，必定要提出，而且解決完之後必定讓你們都熟悉，這樣有助於你們的技術水平的提升。

　　五、作到日清日結，是保證項目進度的關鍵所在。

　　5、軟件項目進度管理中的軟技巧

　　一、樹立綜合協調的觀念

　　從本質上講，項目管理是從全局出發，以項目總體利益最大化爲目標，以項目範圍、成本、質量等各專項管理的協調、統一爲內容，所開展的綜合性管理過程。所以，開展項目管理就要有項目各要素及各專項管理，進行綜合協調的觀念。

　　首先，IT項目的範圍會影響IT項目的進度。通常來說，項目範圍越大，項目所要完成的任務越多，項目耗時越長；反過來，項目範圍越少，項目所 要完成的任務越少，項目耗時越短。所以，若是項目進度很緊，或者進度拖延很是嚴重，就能夠考慮與客戶討論，是否可以將範圍進行收縮。若是客戶贊成縮小范 圍，那麼進度能獲得有效縮短。

　　一樣的，IT項目的成本、質量也會影響進度。通常來說，追加成本，能夠增長更多的資源，好比設備和人力，從而使某些工做可以並行完成或者加班完成。

　　若是項目不能按進度完成，能夠考慮有些原定任務是否能夠外包出去，這是項目採購管理與進度管理的協調內容之一。

　　顯然，在縮減進度時，能夠考慮上述各專項管理之間的協調，即砍掉部分任務、下降部分任務的質量、分包部分任務、追加部分任務的成本等。

　　二、掌握正確的需求調研方法

　　不少項目組一提到需求調研，就立刻想到與用戶訪談。在項目一開始，就與用戶面對面訪談，並非一種好的需求調研方法。

　　正確的方法應該首先請用戶提供能反映用戶業務的相關資料和書籍，開始文獻調研。在閱讀文獻的過程當中，就可以搞清楚對方的一些基本業務術語，而且對用戶的業務流程有一個初步認識。

　　其次，若是須要，請用戶帶領項目組參觀用戶現場的業務流程，從而對某些字面上不容易理解的術語和業務環節，樹立一種感性認識。

　　第三，在此基礎上，根據文獻調查和實地考察中發現的問題，有針對性地列出訪談大綱，與用戶進行訪談。這時訪談的效率和訪談的質量都會提升，用戶也會由於項目組提到的問題很專業、有針對性，從而產生較強的信賴感。
有的項目組在訪談完後，就認爲獲得了用戶的真實、完整的需求，從而開始項目設計。事實上，有些IT項目比較敏感，由於訪談的結果是要記錄的，用戶爲了迴避本身的「風險」，會按照「官方」的口徑講話，這樣，需求就可能被扭曲。

　　正確的方法應該是在訪談後，繼續進行第四項任務，即發放無記名需求調查表。因爲是無記名的，通常都能收集到比較真實的需求信息。

　　掌握了正確的需求調研方法的項目組，就能很快獲得高質量的需求信息，縮短調研時間，使設計和實施的時間比較富裕，從而縮短進度。

　　三、縮短團隊組建與磨合時間

　　任何一個項目組從接受任務到任務完成、團隊解散，通常都會經歷五個階段：組建階段，磨合階段，正規階段，表現階段，解散階段。

　　在五個階段中，解散階段因爲項目任務已經完成，對於項目的影響不大。對於一個項目經理來說，必定要清楚，真正工做的階段是正規和表現階段。因 而，項目經理的重要職責，就是使項目團隊的組建和磨合階段的耗時儘可能短，這樣，項目團隊的正規和表現階段的歷時就會越長，在佈置任務和執行任務時，就更加 從容。

　　6、如何避免項目進度失控

　　一、進度表失控的嚴重後果

　　（1）進度失控會擾亂規劃進度失控致使的直接後果是不得不推遲系統正常完成時間。這個後果會增長業主的負擔，包括時間、人力、物力和財力的繼續投入，嚴重時會形成項目停滯和擱淺。

　　（2）進度失控與質量失控相互影響通常來說，質量控制和進度控制是一對孿生兄弟，是相互起連鎖反應的，進度失控可能致使質量失控；一樣，質量的失控也會致使進度失控。

　　（3）進度失控會突破項目的計劃成本項目執行的進度拖後以後，須要投入更多的資源解決存在的問題，從新制定計劃。即便工做量沒有增長，時間的增長就是費用的增長，也就是投資的增長。

　　二、避免進度表滯後的幾點措施

　　（1）鎖定需求，避免無休止的變動。

　　每個項目都須要在開展以前鎖定需求，不這樣作必將會致使項目失敗。在項目開發的過程當中，多多少少都會發生一些範圍變動，必定要嚴格控制這些變動，對這些變動有一個應對方案，把變動範圍控制在可控範圍內，否則便會出現不少併發症，致使進度表滯後和成本的增長。

　　（2）從新檢查進度表項目進度表的一個很重要的前提是項目估算，項目估算最大的基礎是基於經驗值，而軟件工程的經驗值反映的只是業界的常規實 踐，並不可以反映每個團隊。所以，在項目估算時應該以本身團隊歷史經驗值爲基礎，讓項目團隊中的每個成員參與估算，這樣纔可以保證項目計劃的可行性， 從而避免出現系統設計與編碼實現都超出進度表的計劃估算。

　　（3）有效的進度表檢查工具糟糕的執行會給項目帶來在成本和時間兩方面上的失敗，這會最終致使整個項目的失敗。不少失敗的項目開發的教訓揭示 了可以充分地描述項目進度的檢查工具簡直過重要了。我獲得的最寶貴的經驗是要抓住項目開發過程當中的關鍵環節，密切注意進展狀況，一旦出現問題，應該立刻能 拿出切實可行的措施。當出現可能嚴重影響進度表滯後時，就應該根據現階段情況從新評價需求分析結果、工數估算、設計結果等。切勿匆忙採起頭痛醫頭、腳痛醫 腳的措施，導致進度表滯後更嚴重。

　　（4）在各類項目目標中進行平衡進度控制的目標與成本控制的目標和質量控制的目標是對立統一的關係。項目進度、質量和成本構成一個相互制約的 三角關係，須要去平衡。若是通過評估肯定項目進度確實已沒法控制，就應當下定決心以犧牲軟件功能範圍、工做成果範圍、成本預算、進度計劃或軟件質量中的某 一項目標爲代價，來保住項目最重要的目標達成，最終肯定一個最合適的解決方案。期望不採起糾正和干預措施，進度失控會自行消失的想法是不現實的。所以，如 果這些項目參數超出項目目標的限制範圍，就必須立刻採起糾正措施；若是發現這些項目參數有超出項目目標的限制範圍的趨勢，就必須立刻採起預防措施。

　　（5）獎罰制度的制定進度表的執行還必須有相應的控制措施來保證。例如能夠制定一些獎懲制度，獎勵是主要，懲罰是輔助手段，調動起全部人員的 積極性。經過訂立相應的評估指標，把項目執行做爲項目人員的重要業績進行考覈監督，避免由於少部分人不配合工做致使項目總體延誤，從制度上保障任務的順利 完成。