十年IT運維談（四）IT部門，如何對待你的「上帝」？

    業務部門既然是IT部門的用戶，那麼也就是出錢方。想要客戶出資，那你首先應該讓他看到爲何他須要出這個錢，向其說明投資的合理性，這個很關鍵。在中國，咱們不能急功近利，火燒眉毛地爲了展示本身的成果而行盲目之舉。

    好比，我之前碰到過一些用戶，領導對IT部門的工做很不滿意。爲何呢？由於領導說，好吧，咱們 要重視IT，我前年投了幾千萬在機房裏，好的，大家帶我去看機房，確實建得很漂亮，去年又投了幾千萬，又看了機房，今年還要投幾千萬去看機房嗎？其實若是IT部門能將這些資源投向明確地彙報給領導，並講清楚須要這些投資的理由，領導不只不會不滿，反而會更大力地支持IT部門的工做。

    我曾經到過一個地方的電信公司，在作評測的時候，發現他們的業務系統搭建是按時間來的，早前由於上馬了不少業務系統，他們就買了一個小型機，這個小型機上運行了十幾個業務，隨着業務的繁重，這些業務系統就變慢了。後來他們又買了幾個小機，每一個小機最多跑一兩個業務，但這些業務使用的頻度實際上是不同。早些時候的業務都是核心業務，使用頻度很高，形成它的小機不勝負荷，然後面的資源是閒置的，爲何不能對它們進行優化呢？像電信企業，基本每一年都要求投資，領導就很忐忑，爲何每一年買那麼多的小機甚至大型機，仍是不夠用？爲何沒人告訴我 這些東西都用到什麼地方去了？

    若是IT部門能用一個大屏或者是一個管理系統告訴領導，告訴業務部門，目前全部的資源都在如何發揮做用，須要怎樣遷移才能達到資源利用最優，這對你們都很重要。因此IT部門對本身進行的管理也是價值的體現，一方面是對外，對業務部門的交待，另外一方面是對本身工做的檢查，我是否作了必要的工做，對所管理的資源進行了優化？

 

    再舉個例子，網絡、服務器、主機、應用都有其自身的管理系統，在整個系統裏看是比較龐雜的，若是你不能把它們統一塊兒來，是不能有效地與業務進行結合的。像好比售票系統我點不進去了，有多是網絡緣由，也有多是主機、中間件或者機房的問題，這些均可能會影響到它。因此要想搞清楚到底阻滯業務系統正常運行的因素是哪些，最後先考慮如何搭建一個綜合管理平臺，把這些數據可以聯繫到一塊兒，在這個基礎上才能將業務系統的運行狀態看得清清楚楚，明明白白。若是開始的建設沒有考慮好，不是採用綜合管理的概念，而是「鐵路警察各管一邊」，那最後的結果不會好。綜合管理平臺的搭建不是一蹴而就的，也不是買一個產品就能解決的，在這個過程當中你可能會碰到不少問題，首先要求詳盡，IT不留死角，涉及到的IT設備均可被管，這是第一步。

    再者應該考慮是否都能根據企業的自身特色去分析其業務，搭建每個業務的模型，能夠先搭建一兩個，請領導和業務部門來看。當看到價值後，咱們纔好全面鋪開，把全部運行在基礎平臺上的業務透明化，展示出來，體現整個IT部門的管理價值。在這個基礎上你才能得到上級領導的支持，才能改變部門的流程，包括職位設置等等。由於IT流程建設是須要改變整個部門的崗位設置的，是須要把這些部門進行流程梳理的，這個工做是比較艱鉅的。也只有將業務梳理清楚，體現了自身價值後，纔可能說服領導，給予更多人力、資金的支持，提供更到位的IT運維服務。

   IT服務於業務，業務也能成就IT。相信在這樣的良性往復之下，IT的給予，終究會獲得「上帝」的承認，並帶來豐厚的回報。

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