【轉載】 谷歌公司管理中的幾條關鍵原則

抓住知識型工人將是將來四分之一世紀企業成功的關鍵。下面就是Google在這方面的作法。 
　　
　　在Google，咱們認爲商業管理學的宗師彼得•德魯克對於如何管理「知識型員工」的理解最爲深入。畢竟，這個詞是由德魯克於1959年發明。德魯克說知識型員工相信本身拿工資是爲了出效率，而不是爲了完成朝九晚五的呆板工做，而聰明的企業會「排除任何影響‘知識型員工’工做的障礙」。這些成功經驗將吸引最好的員工，而且保證「將來 25年競爭優點的惟一且最大的因素。」 
　　
　　在Google，咱們尋求這種優點。當前關於大型企業是否對於知識型員工處置失當的爭論是咱們慎重對待的問題之一，這是由於沒法正確處理該問題的企業將被出局。咱們從其餘地方以及內部討論得出獲得不少好的想法。如下七條就是咱們在最大化知識化員工效率方面所採用的關鍵原則。與大多數技術公司同樣，咱們的許多員工都是工程師級別的，所以咱們將以這個特殊羣體爲主，但其中不少原則對於全部知識型員工均適用。 
　　
　　組織委員會，嚴格招聘 　　
　　實質上每一個參加Google面試的人至少與六位面試官交談過，後者均是公司管理層面或潛在同事組成的。每一個人的觀點都算數，從而使招聘程序更加公平，標準更高。固然，花費的時間會長一些，但咱們認爲值得。若是但願招到優秀的員工，那麼通過嚴格的招聘程序，你會獲得更加優秀的員工。公司創立之初咱們就開始構建這種積極的反饋循環，直到如今已經從中得到了巨大回報。 
　　
　　知足員工的全部須要 　　
　　正如德魯克所說，管理目標是「排除任何影響他們工做的障礙。」咱們爲他們提供了一整套標準的額外利益，但首先是一流的餐飲設施、體育館、洗衣房、按摩室、理髮廳、洗車房、乾洗房、接送班車等，幾乎任何一位勤奮工做的工程師所需的一切。咱們能夠這樣分析：程序師樂意開發程序，他們不喜歡洗衣服。那麼咱們就讓這兩件事情變得同時簡單起來。

 

      拉近員工距離 　　

　　Google的幾乎每一個項目都是小組項目，每一個小組之間都必須進行交流合做。最好的讓交流變得簡單的方式就是讓每一個小組成員都近在咫尺。所以實質上Google的全部員工分享一間辦公室。這樣，當某位程序師須要與一位同事協商時，就能立刻找到對方：沒有電話號碼標籤、沒有電子郵件拖延、不用等待答覆。固然，Google還有不少會議室供人們進行詳細討論，從而不會打擾各自的辦公助手。即便是公司CEO，在來到Google後數月才獲得一間辦公室。和一個學識豐富的員工比鄰而居，委實是一種高效的培訓經驗。 
　　
　　使合做簡單協調 　　
　　因爲一個小組的全部成員都近在咫尺，所以在協調項目開展方面就相對容易些。除了身體保持近距離外，每位Google員工每週還向其所在工做組發送電子郵件回報上週的工做成績。這樣就能讓每一個人都能簡單地跟蹤其餘成員的工做進度，更加容易地監控工做進程，並同步工做流程。 
　　
　　身體力行，使用本身的產品 　　
　　Google員工都很頻繁地使用公司開發的各類工具。最多見的就是爲全部項目和任務而建內部網頁組成的網絡。這些網頁都被索引並以按需訪問的策略向項目參與者開放。咱們對其餘信息管理工具的用戶進行了擴展，其中某些將最終以產品的形式對外推出。譬如Gmail成功的緣由之一就是它曾在公司內部測試達數月之久。電子郵件主要用於組織信息，因此 Gmail被不斷改進，直至知足最大需求的消費者――咱們的知識型員工的須要。 
　　
　　鼓勵創新 　　
　　Google工程師們可把20％的工做時間放在自選項目開發上。固然其中必須有一個批准過程以及某些失敗，但基本上咱們但願讓全部富有創意的人們發揮創意。咱們有一個公開的祕密武器，就是創意郵件目錄：一個全公司共用的建議箱。任何人均可以把本身的創意發送到這裏，從停車程序到下一代應用程序等等。在這裏全部人均可以對創意發表評論、進行評價，從而促使最佳創意浮出水面。

 

      儘量統一意見 　　
　　現代企業神話中都有一個英雄般的獨特決議制訂者。咱們堅信「羣衆的智慧」這一理念，並但願在肯定任何決議以前收集普遍的觀點做爲分析基礎。在Google，管理者的角色是一個觀點的收集者，而不是決策的獨裁者。統一大多數人的意見有時要花費較長時間，但一般能夠組成一個更加忠誠的工做組和更爲明智的決策。 
　　
　　不做惡 　　
　　不少人曾經對Google的這一口號作過描寫，但咱們確實試圖以此爲工做指導，尤爲在管理方面。就像任何組織的成員都對他們的觀點充滿熱情同樣。但在 Google，不會有人反對這一原則，不想其餘某些知名技術公司管理習慣那樣。咱們努力建立一種充滿寬容和尊重的工做氛圍，而不是讓公司裏充滿滿嘴只會說是的人。 
　　
　　數據決定決策 　　
　　在Google，幾乎全部決策都是基於大量分析後得出。咱們建立了多種管理信息的系統，不止是大方面的互聯網，還有內部聯網。咱們有不少分析師專門研究數據，分析各類執行標準而後總結出發展趨勢，從而使咱們儘量地跟上時代的步伐。咱們爲每一個研究項目都創建了大量在線「儀表板」，從中得到最新的狀態現狀。 
　　
　　有效地交流 　　
　　每週五公司全部員工都集合在一塊兒，共同得到公司公告，業務介紹，解決各類問題（還有一些食物和飲料）。經過這種方式，管理層可以密切接觸並及時瞭解知識型員工的所想，員工也能對管理層的想法有所瞭解。Google對組織內的信息分發進行了極大的擴展，並重點彌補了少數嚴重疏漏。與某些外界想法不一樣，咱們認爲值得信賴的勞動力纔是忠實的工做團隊是全部結果的第一真理。 
　　
　　發展道路上的潛在障礙 　　
　　固然，咱們公司不止遵照以上規則，其中許多在硅谷很是廣泛。同時，咱們意識到隨着公司的發展，咱們必須不斷改進本身的管理技術。咱們（以及其餘相似於咱們的公司）還面臨不少問題。

 

      第一就是「技術自大」問題。工程師們之間的競爭是天然的，而且他們難以容忍那些積極性或學識不如本身的人。但幾乎全部工程項目都是小組項目，所以小組中出現頭腦聰明但頑固不化的人對於整個工做都是致命的。若是咱們在一封推薦信中看到「我所見過的最聰明的人」以及「我不再想跟他們一塊兒工做」的字眼，那麼咱們絕對不會經過他們的提議。普及同級人員面試的緣由之一就是爲了確保小組成員熱情歡迎新成員的加入。咱們的不少優秀員工在小組建立等方面都是楷模，所以咱們但願繼續保持這種方式。 
　　
　　與之相關的就是NIH症候羣（not-invented-heresyndrome，「與我無關綜合症」）。一個好的工程師一般堅信本身可以開發一套比現有系統更加完善的系統，而且以「建立而不購買」爲信念。固然，他們或許是正確的，但咱們卻必須以極大的代價關注這些項目。有時這也意味着超出了公司的產品和服務界限。 
　　
　　還有一個問題也是咱們將來幾年將要面對，即公司、產業及內部勞動力將最終成熟起來。不止是咱們，連同業內其餘公司目前都處於一個高速發展階段，但這個階段不會成爲永久。咱們中的不少員工都是剛走出校園的大學畢業生；其餘的都有家庭以及豐富的工做經驗。他們有着不一樣的興趣和需求，所以咱們必須提供可吸引全部年齡段員工的福利和工做環境。 
　　
　　最後的問題是確保Google成長過程當中，通信程序可以跟的上公司的擴展。週五例會對於山景鎮的工做小組很是適用，可是如今的Google已經成爲一個全球組織。 
　　
　　咱們一直注重創新和改革，但這並非Google的惟一。咱們還必須管理平常運做，這也不是一項簡單的任務。咱們將建造比歷史上已存的，更加龐大、複雜和要求更加嚴格的技術基礎設施。這些系統必須持續發展不斷知足不斷增長的一系列要求，所以計劃、執行並維護這些系統的人還必須具備強烈的積極性。在 Google，平常運做不是簡單的過後三思：它們對於公司的成功有着相當重要的做用，同時咱們但願在新產品開發中，可以取得像如今的統治領域同樣的成績和發明。